阿里巴巴并購Lazada后的人力資源管理研究摘要跨國企業在經營發展中對人力資源進行整合,不但可以促進企業發展，而且也會為企業創造更多的價值。人力資源規劃是企業人力資源管理的基礎及主要構成部分，因此，企業在實施人力資源管理的過程中，對人力資源管理開展規劃是必不可少的。本文以阿里巴巴在東南亞Lazada公司為研究對象，研究和分析其人力資源規劃。本文對人力資源規劃相關研究現狀、概念理論及內容進行歸納與整理；然后對阿里巴巴的政委體系、人才招聘、人力資源激勵、崗位設置等以及在東南亞Lazada的管理層規劃、人員配置與管理、外派人員等人力資源現狀進行分析，進而分析阿里巴巴在東南亞人力資源人才流失、管理負擔大、效率低等問題及其產生原因，并提出相應的解決策略。關鍵詞：人力資源規劃；阿里巴巴；Lazada公司目錄TOC\o"1-3"\h\u2104摘要 I138111緒論 1226051.1研究背景和意義 141881.1.1研究背景 146861.1.2研究意義 1142831.2國內外研究綜述 221211.2.1國內研究綜述 2192351.2.2國外研究綜述 5163931.2.3文獻述評 6229531.3研究方法和內容 6209281.3.1研究方法 6206771.3.2研究內容 6151812人力資源規劃理論概述 8114262.1人力資源規劃 8201692.1.1人力資源規劃的內涵 8110212.1.2人力資源規劃的內容 878142.1.3人力資源規劃的意義與作用 8312302.2企業人力資源數字化 966172.2.1相關概念 10265432.2.2數字化在人力資源規劃中的應用 10269862.2.3數字化人力資源規劃的必要性 1120982.2.4數字化人力資源規劃的任務 11201963阿里巴巴在Lazada的人力資源分析 1394373.1公司概況 13110633.2阿里巴巴及其在Lazada的人力資源規劃現狀 13112793.2.1阿里巴巴人力資源規劃現狀 13101813.2.2阿里巴巴在Lazada的人力資源規劃現狀 15194773.2.3Lazada數字化人力資源 1687634人力資源規劃的問題及原因 17312884.1人力資源規劃管理存在的問題 17143044.1.1并購后Lazada原公司人才流失 17284774.1.2在Lazada公司的管理負擔大，效率低 17298504.1.3人員流動大，專業人才不穩定 17114814.1.4各部門之間的交流溝通程度與數字化的使用還有待提高 1828224.2人力資源規劃管理問題產生的原因 18317294.2.1事先缺乏科學合理的規劃 18261884.2.2空降高層、管理層頻繁變動、內部人員大換血 1845024.2.3外派人員選用不當 18111614.2.4文化與價值的差異 19146205人力資源規劃措施 20123895.1培養提高員工對公司的忠誠度 2050585.2實施人才本土化戰略 20214885.3重塑在東南亞的企業文化 20170935.4構建數字化人力資源規劃體系 21239615.5組建數字化人力資源規劃專業團隊 21140346結論與研究啟示 22202206.1研究結論 22307646.2研究啟示 2220479參考文獻 23PAGEPAGE71緒論1.1研究背景和意義1.1.1研究背景人力資源作為組織的第一資源，企業需要對其精心規劃。在企業的國際化過程中，由于政治、經濟、文化、價值等方面存在著差異，企業在對跨國人力資源進行整合時更需要提前做好人力資源規劃，為企業跨國經營打造符合自身特色的人力資源管理系統，促進企業的人力資源發展與企業的經營戰略二者之間相互保持協調，讓跨國企業經營的風險降到最低，減少不確定因素，促進企業目標的實現，提高企業的國際市場競爭力。然而，在跨國并購中，許多企業由于人力資源管理與規劃的不當，最終導致企業跨國并購以失敗告終，因此，對跨國企業進行人力資源規劃具有很重要的意義。阿里巴巴1999年在浙江杭州創立，東南亞是阿里巴巴電商業務海外投入最大也是最早的市場，從2012年阿里巴巴便開始在東南亞開展業務，并于2016年入股收購東南亞第一大電商Lazada，在2017年，阿里在東南亞的投資達到了新的高度。但阿里巴巴在進入Lazada之后的發展并沒有達到預期的成效，甚至在業務增長與規模上落后于競爭對手，阿里巴巴在東南亞由于與Lazada的存在著文化差異，在管理上的矛盾也在不斷激化.管理負擔大、效率低，外派人員的選任等問題都是阿里巴巴在東南亞人力資源管理中急需解決的問題。本文希望通過研究阿里巴巴在東南亞的人力資源規劃，為阿里巴巴在東南亞的人力資源管理提供一定的解決策略。同時，也為我國中小企業的人力資源國際化提供一定的借鑒意見與幫助。1.1.2研究意義理論意義：論文通過對企業管理中的人力資源規劃進行研究，對企業的發展與管理從人力資源規劃的角度提供一定的借鑒意義。同時，人力資源數字化方面的研究相關文獻大多是關于人力資源管理數字化方面的，還沒有具體細化到對人力資源規劃數字化的研究，因此對于人力資源規劃數字化的相關內涵尚未有系統的定義，論文通過大量文獻材料的閱讀與整理，對人力資源規劃數字化的內涵進行推斷定義，為企業人力資源規劃數字化提供參考。現實意義：本次研究從跨國公司人力資源規劃的角度，以阿里巴巴在東南亞Lazada的人力資源管理為研究對象，對阿里巴巴在東南亞人力資源管理的原因、現狀以及目前存在的一些問題進行分析，并且對存在的問題提出策略，幫助推進阿里巴巴在東南亞的市場競爭力，為中國企業走出去之后實施人力資源管理提供一定的現實借鑒意義．1.2國內外研究綜述1.2.1國內研究綜述（1）人力資源規劃研究綜述關于人力資源規劃的研究在我國的起步相對較晚，在20世紀90年代中后期之后大批學者紛紛對人力資源規劃進行了研究，在21世紀之后，大多數文獻都從企業戰略管理層面對人力資源規劃中存在的若干問題以及相應的解決策略方面進行了研究。黃領、楊彩艷（2004）通過對我國企業人力資源規劃缺乏政策、人員配備不合理、培訓制度與用人制度不科學不規范等現狀與人力資源規劃的重要性、作用、目標等進行研究分析，以及對如何制定人力資源規劃制度和相關注意事項進行了介紹；馬志蕊（2011）先對人力資源規劃的相關專業知識進行整理歸納與闡述，隨后又對人力資源規劃存在的沒有明確詳細的規劃目標，人力資源規劃的調整與環境的變化存在著滯后性，缺乏交流與合作，人力資源規劃管理人才嚴重不足等問題提出企業制定的規劃戰略目標要明確具體，建立完善規劃的工作制度與人力資源信息體系，增強對相關人員的培訓提高其素質，優化工作環境等解決策略；唐洋（2020）總結與分析了企業戰略下人力資源規劃的創新，對企業人力資源規劃的功能、存在的不足進行分析并提出相對應的解決策略；陳小漫（2020）從戰略管理的角度對企業人力資源規劃過程中需要遵循的基本原則進行分析，然后對企業人力資源規劃缺乏穩定性、戰略人力資源規劃缺乏時效性等常見問題進行分析并提出企業應該對現有的人力資源情況進行全面的評估、對企業未來人力資源需求狀況進行科學合理的預測、建立與完善相關制度等解決措施。他提出在人力資源規劃工作的過程中要充分調動企業各部門的力量，各部門相互協調，采取科學有效的方式對企業人力資源進行管理，促進企業戰略發展目標；張強（2021）從企業戰略管理層面提出了企業要采取完善人力資源規劃體系、制定人才發展規劃、提高管理人員綜合素質等措施來處理企業的人力資源規劃與企業的發展戰略規劃不一致、人力資源規劃缺乏科學性等問題。他認為在企業管理中要對人力資源進行合理的規劃，將人才的發展與企業的發展二者有機結合在一起，擴寬員工發展空間，對員工的未來發展進行規劃以促進企業的發展。（2）人力資源管理數字化研究綜述隨著互聯網、區塊鏈、人工智能等技術的高速發展，企業的發展也越來越離不開數字化技術，我國在二十一世紀初期先后就有大批學者針對人力資源管理數字化進行了研究。劉建（2002）以制造企業為例，提出在數字化時代，“知識型”企業將成為未來經濟市場的核心，在人力資源管理中企業需要通過建立新型的知識管理系統幫助企業實現發展目標。企業在實施時要把以業務流程為重點的管理向以內部人力資源管理轉變，從“權利中心”轉變為“服務中心”，并就系統實施過程中存在的困難進行論述并提出解決措施；白建坤、劉長勇、陳文華（2011）以軍隊醫院為研究對象對其人力資源數字化管理模式進行分析，在他們看來，在軍隊醫院實施人力資源數字化管理對提高工作效率、實施科學分析、節約成本方面具有很大的意義，并就軍隊醫院人力資源數字化管理現存的系統數字化程度不高、系統功能欠缺，各部門管理主體之間相互分散、各自為政，管理職能單一化，管理人員能力與數字化建設存在差距等問題提出對人力資源管理部門進行重組改造，規范數字化管理工作制度與流程，完善系統功能，培訓提高管理人員運用數字化管理平臺的相關能力等舉措；孟琰（2019）指出更加數字化的工作場所、人力資源管理運營向數字化管理方向發展、決策數據化是數字化時代人力資源管理的三大主要特征，提出在當今數字化發展的背景下企業應該通過優化、精準化績效管理數據，培訓核心化技術和創新體制等舉措解決管理方式與企業發展節奏不匹配、人工信息落后于數字信息化的多樣數據要求和傳統組織架構與新型模式不相符等問題；張麗（2021）先介紹人力資源管理數字化轉型的概念、重要性、原因等相關內容，提出企業應通過提前做好規劃、建設專業隊伍和數字化平臺、利用數字化管理方法、加強與完善規章制度和員工培訓體系、轉變思維方式等途徑實現人力資源管理數字化的轉型；趙雪瑩（2022）先對人力資源數字化管理的相關理論進行了闡述，然后對在數字化時代背景下的人力資源管理數字化轉型存在的諸如招聘體制的不完善、數字化管理人才缺乏、培訓體制與薪酬福利制度落后、績效考核不能與企業管理數字化保持同步等問題進行分析并提出企業要建立數字化管理文化、增強員工認知，調整完善管理結構與體制、引進與培養數字化技術人才等促進企業人力資源管理數字化的進步。（3）企業并購人力資源整合研究綜述與此同時，隨著上個世紀末跨國并購活動開始在我國的出現，關于并購后資源的整合也引起了很多學者的廣泛關注，在20世紀末，很多學者就關于企業并購后的人力資源整合進行了研究。王海燕、黃金華（2002）對企業兼并的理論、人力資源整合對兼并成敗的影響、兼并中人力資源整合的原則等相關內容進行分析，然后提出企業可以通過建立專業的人力資源整合團隊、采用合理有效的人力資源管理的流程與方法、注重并購后的文化整合三方面來促進企業兼并后的人力資源整合；鄭文菁（2012）從文化差異、管理理念的不同、管理者與員工的心理變化、相關部門沒有做好相應的準備工作等方面對企業在并購過程中存在的管理方式不合理、制度不相通、人才流失、交流不暢、各自為政等問題進行分析，進一步提出加強各部門之間的有效溝通、做好規劃、注重文化整合等措施，并分析探討了人力資源整合支配型模式、混合型模式、獨立型模式三種模式；董樂穎（2019）以人力資源整合對企業并購的意義為出發點對企業并購中并購對目標企業員工產生的影響、并購企業只注重對財產整合而忽視對人力資源的整合、被并購企業專業人才的流失等方面人力資源整合的沖突及誤區進行分析，提出了針對在實際并購過程中存在的人力資源整合的不足和問題企業應進行充分盡職調查做好并購計劃，加強員工交流，穩定企業核心人力資源，強化企業文化建設等方面以促進企業的發展；趙月（2020）對企業并購前后面臨的人力資源管理的盡職調查信息收集有限，難以支撐企業順利整合、被并購企業復雜用工，關系難以并軌、企業文化整合難度較高等難點進行分析并提出相應的解決措施；臧秀玲（2021）從企業并購的背景下對人力資源整合的風險進行了分析。在他看來，由于企業文化與民族文化的差異導致不同公司員工在價值層面上也有不同，這就導致企業兼并后的人力資源整合更加復雜。他對企業兼并后面臨的員工心理與行為的問題，文化沖突以及權力爭奪等問題進行分析并提出重視員工心理變化，有針對性的采取措施緩解員工的心理壓力、注重與員工的溝通及專業人員的參與等措施。在他看來，企業要重視人力資源整合的風險管理工作并實施有效策略以促進企業的發展。（4）阿里巴巴人力資源管理研究綜述在互聯網飛速發展的今天，阿里巴巴作為我國互聯網企業的典型代表之一，從21世紀初就有許多學者先后以阿里巴巴為研究對象對其人力資源管理進行了研究。李源（2007）通過對盛大公司以游戲的模式對人力資源進行管理和阿里巴巴“政委”“軍委”的人力資源管理特點進行介紹，得出企業堅持“服務于行業發展特色，優先解決亟需解決的問題”這一原則都能夠尋找到與自己公司發展相適應的人力資源“進化方向”。駱正清、張薇（2013）以阿里巴巴為研究對象從人力資源管理的角度對阿里巴巴文化發展歷程、人力資源管理對企業落地文化的促進作用與文化落地面臨的危機三方面對阿里巴巴企業文化落地進行分析研究，最后得出創業型企業可以從員工層面和工作層面建立自身的企業落地文化；吳小文、初鳳榮（2019）針對民營企業現階段人力資源管理中存在的不足，通過對阿里巴巴人力資源管理的現狀以及人力資源管理方式的創新進行分析與研究，得出企業可以通過對人力資源管理認知的轉變，學習引進人力資源管理的先進理念，重視企業文化的培育，管理機制要公平合理等來吸引留住人才，促進企業的發展；李振林（2020）通過對阿里巴巴合伙人制度創新的分析，對阿里巴巴人力資源管理由服務型向戰略型轉變、合伙人制度中的花名文化、以人力資本為核心的發展導向三方面的創新進行研究，得出了合伙人制度不僅對企業建立穩健的管理體制、完備人才儲備提供了很大的幫助，還有利于增強員工對公司文化的認同；樊麗、胡永銓（2021）以阿里巴巴為研究對象，通過對人力資源管理數字化轉型的內容進行研究，得出了在數字經濟時代人力資源管理是由企業內部因素與外部因素共同決定的，其中內部因素包括人才儲備數字化、薪資績效數字化、組織架構數字化、業務流程數字化以及文化環境，而外部因素則包括政策環境與技術環境。1.2.2國外研究綜述在國外20世紀初就有大量關于人力資源的相關研究，在20世紀20年代中后期許多學者也對人力資源規劃進行了研究，MurphyGT．（2002）先對相關文獻進行回顧與梳理，對假設檢驗、避免生態和原子論謬誤、需求與醫療保健的直接或間接關系、評估健康需求與護理服務利用之間的綜合分析替代方案在衛生人力資源規劃中的應用進行分析，得出了多層次建模有利于個體和生態系統的模擬分析，而小面積變異建模對評估健康需求與護理服務利用之間的關系起推動促進作用；VincentLeslie，BeduzMary（2010）使用混合數據收集、調查與訪談的方式通過開發針對一線護士管理人員的護理人力資源規劃最佳實踐包來解決醫院護士存在的人員流動大、人才缺乏以及組織和護士管理者缺乏科學有效的規劃工具來進行人員招聘、整合、留用等一系列問題，并對工具包的開發過程、內容等進行了介紹；LaurenBerk，DimitrisBertsimas，AlexanderM．Weinstein，JuliaYan（2018）等以智人公司為案例對在銷售基于合同的咨詢公司的人力資源規劃決策進行研究與分析，在魯棒優化的基礎上提出人力資源規劃模型，在該模型下為使利潤最大化允許公司動態的做出招聘決策并保持一定的靈活性。在優化的框架下，他們建議第一階段滿足部分項目人員配備需求，在第二階段引進承包商并完成項目任務；KathleenB.Aviso，AnthonyS．F．Chiu，FeorilloP．A．Demeterio，RochelleIreneG．Lucas，Ming－LangTseng，RaymondR．Tan（2019）等基于反映不同員工類別之間的相互依賴關系的輸出－輸入框架建立P－圖模型，既從密集型教學向研究型教學轉變的人力資源模型，并以菲律賓的高等教育機關為例進行說明，得出了通過考慮不同人力資源結構的不同策略可以實現提高研究生產力的目標；AtyehMohammedAlzhrani（2020）對人力資源規劃、過程與發展進行研究，主要從職業的發展和職業的計劃各個階段進行研究，主要強調了探索、建立、維持和下降四個階段，個人工作活動按發展階段劃分，得出了人力資源規劃可以幫助我們及時對公司市場不斷變化的需求做出調整，保持公司競爭力與管理。1.2.3文獻述評綜上所述，大多數學者主要是從理論層面對人力資源規劃進行研究，關于數字化人力資源管理的研究主要集中在宏觀層面某一行業的發展中，并且對于企業跨國并購后的人力資源數字化管理和企業人力資源規劃目前還沒有相關學者進行詳細研究，而對于阿里巴巴在東南亞的人力資源管理研究以及針對阿里巴巴人力資源規劃的研究也是少之又少。因此，本研究將以阿里巴巴在Lazada的人力資源為例，對阿里巴巴在東南亞的人力資源規劃的現狀、問題進行分析，并對存在的問題提出一些相關的解決策略。1.3研究方法和內容1.3.1研究方法1、文獻研究法。本文通過查閱和整理與主題相關的國內外相關文獻，對跨國公司人力資源規劃與人力資源管理進行學習與分析，從前人的研究思路和方法上得到經驗和借鑒。2、案例分析法。通過對阿里巴巴在Lazada的人力資源為案例進行分析，對案例進行全面仔細的研究，獲得啟示和經驗教訓。1.3.2研究內容第一章，緒論：主要針對論文的研究背景及研究意義，文獻綜述以及研究方法與內容等方面進行闡述。第二章，人力資源規劃的相關理論。從概念、意義、作用、數字化等方面概述人力資源規劃相關理論。第三章，阿里巴巴在Lazada的人力資源分析。對阿里巴巴及Lazada兩個公司的基本情況進行簡單的概述，對阿里巴巴在Lazada的人力資源現狀進行簡述，歸納分析其在人力資源規劃方面存在的問題及原因并提出相應的解決辦法。第四章，人力資源規劃存在的問題及原因。本文根據阿里巴巴在Lazada的人力資源現狀對其在人力資源規劃方面存在的人才流失、管理負擔大等問題與原因進行分析與歸納。第五章，人力資源規劃措施。第六章，結論。簡要總結論文的內容。

2人力資源規劃理論概述2.1人力資源規劃2.1.1人力資源規劃的內涵人力資源規劃又被稱為人力資源計劃，指根據的企業發展戰略規劃和運營整體規劃，預測分析某一時期內企業的職員供需狀況，并根據所得獲取的結果采取有效的措施讓人力資源的供需狀況達到平衡的狀態，進而協助企業滿足對人員的需要，對企業的發展提供合理有效的人力資源保證，從人力資源層面為企業發展戰略方針和長久利益的實現提供支持。除此之外，人力資源規劃還有包含另外三層含意：第一、企業開展的人力資源規劃是一種預測分析；第二、對企業人員的供需關系進行預測是人力資源規劃的主要工作，并據預測結果制定人力資源政策和措施；第三、人力資源規劃務必與企業的發展戰略方針相符合，必須體現企業的戰略意圖和總體目標。2.1.2人力資源規劃的內容（1）人力資源總體規劃對在計劃時期內的人力資源規劃結果進行總體描述的過程就被稱作人力資源總體規劃，涉及到有多少的預測需求和供給，做出預測的依據有哪些，需求和供給二者的比較結果，企業平衡供需的指導原則和總體政策等。（２）人力資源業務規劃人力資源業務規劃是指將人力資源總體規劃進行分解和細化，包括人員填補計劃、人員配置計劃、接替計劃、發展趨勢計劃、培訓與開發計劃、薪酬激勵計劃、員工關系管理計劃以及退休解聘計劃等各方面的內容。這些業務的有效實施是實現總體規劃的重要保證，因此，在進行業務規劃時應對每一項都設立具體的目標、任務和實施步驟。2.1.3人力資源規劃的意義與作用（1）有助于企業發展戰略的制定人力資源規劃與企業的發展戰略二者之間是一種雙向的互動關系。企業在進行人力資源規劃時需要根據企業的發展戰略來實施，而企業的發展戰略作為對企業未來的規劃之一，在規劃的過程之中企業的自身人力資源狀況也是需要作為一個重要變量來考慮的，例如，當企業事先預測的人力資源供給無法滿足其設置的總體目標時，企業就要重新調整發展戰略與經營規劃來促進企業的發展。因此，做好人力資源規劃對企業發展戰略和經營規劃的實現起著積極的促進作用，可以讓企業發展戰略更加切實可行。（2）有利于企業保持人員的穩定人力資源規劃的實施需要先從人力資源的數量、分類和年齡結構以及相對充裕度等人力資源狀況進行全方位多角度的分析和評定，進而協助企業發覺內部存在的人才消耗高和效率低現象。人力資源規劃的制定不但可以協助了解企業內部是不是存在著人才的浪費現象，而且也可以了解吸收企業外部優秀出色的人才來幫助改善企業的人員素質與結構。除此之外，企業自身人員狀況保持相對的穩定有利于維護促進企業的正常運轉，但生產經營活動的過程中企業總是處于不斷發展變化的環境之中，因此，企業為了生產與發展，必須根據環境的變化不斷及時做出相應調整，例如如改變經營計劃、對組織結構進行改革創新等，而人員數量、結構以及人力資源的需求狀況往往會隨著這些變動而發生改變。此外，辭職、退休等也會導致人員數量與結構發生改變，所有企業內部的人力資源本身也是處在不斷變化之中的。因為人力資源的特殊性，使得這些變化的帶來的影響具有一定的時滯，因此企業就必須提前對這些變化進行預測并制定出解決措施以此來保證人員的穩定性。（3）有利于企業降低人工成本人力資源在為企業創造價值的同時也會給企業利益造成一定的損失，而追求利潤最大化是企業的總體目標，企業都希望能以較小的投資獲得最大的收益。因此，企業往往都不希望自己所擁有的人力資源高出自身的需求，因為這樣不僅會形成和增加人力資源的浪費現象，而且人工成本也會隨之增加。所以，通過人力資源規劃，可以預測分析企業人員的變化，并對企業的人員結構進行調整，避免與減少人力資源的消耗，使企業人員結構不斷趨于合理化，將員工的數量和質量控制在一個合理的區間內，從而達到節約人工成本的效果，提高人力資源的利用效率。（4）對人力資源管理的其他職能具有指導意義人力資源規劃作為企業的戰略決策，是企業制定具體人力資源決策的依據。人力資源決策對企業的管理所產生的影響是十分大的。因此企業為了保障人力資源決策的準確性，就需要準確具體的人力資源信息，只有在企業人力資源信息足夠精確的基礎上，企業才能制定出各種具體的人力資源決策。企業可以通過人力資源規劃，使得職員增減、員工培訓與開發、薪酬激勵等人力資源管理可以相互支持與協同。2.2企業人力資源數字化2.2.1相關概念企業數字化管理是指企業運用電子計算機、通信、互聯網等現代化先進技術對企業進行經營管理，通過統計技術量化管理對象與管理行為，協助企業完成研發、計劃、組織、生產制造、協調、市場銷售、服務項目、自主創新等一些列管理的活動與舉措。企業采用數字化管理，有利于企業及時精準評估公司的技術實力、產品品質、經營情況、營銷策略、售后服務等相關內容。人力資源數字化管理通常是指在傳統的人力資源管理的六大職能模塊的基礎上，通過借助現代數字化技術如計算機和網絡技術等對人力資源管理方面的相關管理信息系統開展自主創新，進而提升優化人力資源管理的工作流程，幫助企業提高人力資源管理的效率，最終實現傳統人力資源管理機制的更新和轉變。人力資源數字化管理主要體現在以下幾方面：首先是人力資源管理活動的數字化，是指企業在人力資源優化配置的過程中運用數字化智能化的管理方式和工具；其次是數字化網絡與信息技術的應用，其是指在人力資源各部門之間的溝通與協調過程中都要充分應用信息技術，搭建起數字網絡系統；最后是量化管理成果，人力資源管理的各個環節是緊密相連的，借助數字化信息技術對每一環節的成果進行量化和管控，以優化人力資源的配置。根據企業數字化管理以及人力資源管理的相關概念進行推理，可以推斷出人力資源規劃數字化就是在人力資源規劃的過程中把相關的信息借助計算機和網絡技術等現代科學數字化技術用數字表示出來，并對這些數據進行分析、將其運用到人力資源規劃的過程中，協助滿足企業對人力資源規劃的需求，提高工作效率與質量。2.2.2數字化在人力資源規劃中的應用在數字化技術不斷更迭與發展的今天，我們的生活、工作、學習也在隨之不斷改變。而“以人為中心”圍繞著人而開展的人力資源管理相關工作內容也在數字化技術的影響下發生了變革。企業要想人力資源規劃數字化在企業內部成功實現，就需要從以下兩個方面實施。（1）數據來源問題的解決由于5G、大數據、云技術等數字化技術的不斷升級與完善，企業不僅可以收集員工學歷、就業經歷等結構化數據，還可以收集員工上網記錄、移動電話位置數據等非結構化數據，而且也在很大程度上保證了企業在使用人力資源系統的過程中產生的如管理、人員流動、業務、行為、過程等與人力資源相關的大量數據真實性與完整性，通過這些數據的分析與決策幫助企業更好的實現人崗匹配。（2）搭建數字化人才管理規劃系統企業可以通過借助數字化來搭建人數字化才管理規劃系統，讓大數據貫穿員工在企業的全程，激發企業人力資源管理生命周期的活力，及時了解員工動態滿足員工的需求，增強員工對企業的認同感、歸屬感、責任感，從而促進企業戰略的制定與執行，降低人力資源成本，提高效率。2.2.3數字化人力資源規劃的必要性伴隨指移動互聯網技術的普及，5G、大數據、區塊鏈等的推廣，我們每個人都與互聯網息息相關，在企業中，員工接觸和運用這些技術設備的場合也越來越多，數據分析也將成為企業員工的必備技能，企業通過對員工使用的技術設備相對相關數據進行分析，就可以發現員工的需求。在互聯網時代人力資源的成本收益數據、招聘與人員流動數據、績效報酬福利數據等是復雜龐大多樣。因此，企業的人力資源規劃就必須要重新審視和思考這些大規模快速度的數據，通過對大數據的整理和分析，更好更廣的理解人力資源變化趨勢，并根據這些數據制定相對應的人力資源規劃，并對人力資源規劃的政策導向和具體實施舉措做出調整。通過數據化管理，不僅有利于企業人力資源規劃管理者可以有效的測量和分析人力資源管理效果，將人力資源各環節量化，并根據具體實際做出相應調整，提高決策質量和規劃效果，而且能改進人力資源規劃的流程，減少規劃的層級，實現人力資源管理各個環節的數據和管理，幫助企業節約大量的人力成本。2.2.4數字化人力資源規劃的任務（1）促進數字化領導模式的建設不同的發展階段企業所需要的管理系統是不一樣的，在數字化經濟不斷發展的今天，數字化的領導模式是必不可缺的。在此過程中，人力資源規劃領導者不僅要對數字化的管理規劃理論和手段非常熟悉了解，還要能對企業的未來發展具有一定的洞察預知能力。不能搞一站式的數字化領導模式，要實行網格化的方式，決策者與管理者應該通過借助信息系統和量化的數據直接進行對接。（2）促進組織模式向網絡化、平臺化方向的轉變網絡化、平臺化是互聯網時代組織模式的主要特征，企業的組織結構設計是企業做好人力資源規劃的基礎，因此，數字化人力資源規劃就需要從組織結構方面開始著手，而網絡化、平臺化的組織模式就像一個網狀一樣，看上去雖然很松散管理起來也很困難，但卻更加的高效和多元，能夠幫助企業在做人力資源規劃時降低成本。（3）構建數字化人力資源規管理系統根據數字化的制度與流程建立數字化人力資源規劃管理體系，實施與大數據相關聯的人才政策，實行數字化的學習、招聘、績效考核、薪酬福利制度，制定專門的系統使人力資源的相關流程以信息化、網絡化、模型化代替傳統的手工紙質資料，在管理決策方面以依靠數據分析代替以往的直覺與經驗，通過數據化員工的想法與需求更加能得到展現，對人力資源招聘計劃與人力資源開發計劃更加有利。

3阿里巴巴在Lazada的人力資源分析3.1公司概況阿里巴巴集團公司是全球企業間（B2B）電子商務的著名品牌，于1998年在浙江杭州創建，并在美國硅谷、倫敦等地區設有分支機構，是當前全世界最大的線上交易市場和商務溝通交流社區。通過集中服務全球進出口商的國際交易市場、集中國內貿易的中國交易市場，以及透過一家聯營公司經營、促進日本外銷及內銷的日本交易市場三個交易市場協助全世界各地數百萬的買家和供應商從事網上生意。是全世界第一家擁有211萬商人的電子商務網站，被人們稱為“最受歡迎的B2B網站”。Lazada不僅是東南亞領先的一站式經營及購物平臺也是東南亞地區最大的在線購物網站之一，有“東南亞版亞馬遜”之稱，于2012年成立于新加坡并于2016年被阿里巴巴收購，主要銷售電子產品，衣服，用具，書籍，化妝品等，市場范圍涵蓋印度尼西亞，新加坡，馬來西亞，菲律賓，泰國和越南。為顧客提高包括貨到付款在內的多種付款方式，面向顧客全面提供服務和免費退費服務，另外，零售商通過一個零售渠道可以直接接觸達到不同國家的顧客，因此，顧客可以通過移動裝置或電腦網站訪問平臺輕松購物。截止到現在，該平臺已擁有超過14.5萬個本地和世界各地商家以及3000多個品牌商，客戶超5.6億。在阿里巴巴收購Lazada后，在管理體上試圖復制在中國的管理方式，先后將在中國各部的高管調任到Lazada擔任重要角色。如此一來，由于各個部門管理者管理風格的不一致以及戰略規劃的差異，最終導致在公司發展業務上的摩擦不斷發生，使得Lazada在內部的內耗是非常大的，不利于其在東南亞地區的后續發展。3.2阿里巴巴及其在Lazada的人力資源規劃現狀3.2.1阿里巴巴人力資源規劃現狀從阿里巴巴成立到現在，對于人力資源的管理都是十分重視的。還成立了專門的人力資源體系，對公司的人力資源進行管理。（1）人力資源規劃的管理者關于人力資源管理在阿里巴巴最為有名的就是其政委體系，它是連接員工和公司之間的紐帶與橋梁，不僅負責員工的招聘、管理、培訓、績效管理等工作還要負責公司文化的宣傳與價值觀的管理，同時它也是阿里公司人力資源規劃的管理者，公司的相關人力資源計劃都由其根據公司業務及發展需要來制定。由于政委體系的人員大多來自一線銷售團隊中那些既熟練公司業務也懂人力資源管理知識的人力資源專員。因此在這樣的一種體系下，員工的權益有了更多的保障。（2）人力資源招聘計劃阿里巴巴在人力資源招聘方面會事先做好相關的招聘準備，比如招聘時間、人數、方案、途經等。阿里巴巴招聘途徑包括由專場招聘會、網絡、報紙、獵頭等外部招聘形式，也包括企業內部調動等內部招聘形式。人才的選拔方面主要遵循基本技能和素質以及價值觀既對企業文化的認同兩條標準。阿里巴巴在人才的選拔過程中更偏向于對企業文化和價值觀的認同感,因此往往更傾向于選擇那些愿意與阿里巴巴共同成長的員工，50%-60%以上崗位都是通過內部招聘的。（3）人員及崗位配置在阿里巴巴的職位總共分為P技術崗和M管理崗兩大類P3以下主要是一些低端職能，是外包出去的。P4為初級工程師，P5是中級工程師，大多數應屆畢業的職級就是從P5開始，工作1-3年才能夠升職到P6，在P4和P5是沒有管理崗位的，從P6管理崗位才出現，既才出現M1主管崗位，P系列技術級別從P4到P14，M系列管理崗從M1到M10。無論是P系列還是M系列，既級別越高要求越嚴，年齡就越大。目前P6-P8(高級工程師、專家、高級專家)是阿里需求量最大的職級范圍，也是阿里占比最多的級別。據統計，截止2021年6月底，阿里巴巴在職員工人數共254702人，而在管理干部和技術骨干中80后就由20376人左右，約占80%,中層是80后的天下，而90后的管理者共2000人左右，約占管理綜述的8%。（4）人力資源激勵計劃人力資源激勵計劃涉及企業的多個方面，包括公司的薪酬制度、福利體系、獎懲制度、績效考核、激勵方式等。在阿里巴巴，員工的工資由基礎工資、工齡工資、津貼、獎金等部分構成，基礎工資又包括基本工資和崗位工資，崗位工資由職位高低、學歷技能高低即在企業的時間決定。其激勵人員采用二八原則，既能否調動團隊當中80%的成員，前10%需要個性激勵對待，末10%則面臨負面淘汰的局面，而中間的80%才是企業真真正正需要激勵的群體。阿里巴巴的激勵主要有軟性激勵、股權激勵、合伙人制度。在績效考核方面，阿里巴巴由非常嚴的考核制度，主要由個人年度考核、部門年度考核、個人季考核、部門季度考核四個部分組成，每一部分的考核要求與考核方式都不同。（5）數字化在人力資源中的運用隨著數字化技術的不斷更新與企業經營環境的改變，在給人力資源管理帶來深遠影響的同時也在驅動著人力資源管理方式的創新與轉型。做為互聯網龍頭企業之一的阿里巴巴也在借助大數據、云計算等現代先進數字化手段來對人力資源進行管理。在數字化時代，阿里巴巴對員工的管理模式也在由“管理”向“自理”方向精選轉變，在大規模復雜的網絡組織下，阿里巴巴要求員工從“外驅型”變為“內驅型”，對員工的獨立性有很高的要求。目前，阿里巴巴在使用的人事系統是釘釘智能人事系統，它以統一的通信能力為基礎建立的，和釘釘上的考勤、審批、消息等數據相連通，方便企業管理者可以隨時對公司人力資源各項數據與指標進行了解。在數字化時代，阿里巴巴對員工的管理模式也在由“管理”向“自理”方向精選轉變，在大規模復雜的網絡組織下，阿里巴巴要求員工從“外驅型”變為“內驅型”，對員工的獨立性有很高的要求。3.2.2阿里巴巴在Lazada的人力資源規劃現狀（1）管理層面規劃阿里巴巴的職位分為技術崗和管理崗兩種崗位，在收購Lazada之后，沒有根據Lazada公司的實際情況來對公司崗位進行合理的配置與規劃，在Lazada的管理層崗位沒有繼續任用原公司的管理人員，而是將原來在阿里巴巴的中層干部直接派到Lazada，一百多位阿里巴巴內部人員空降并將其安排在LAZADA的各個關鍵崗位。除此之外，阿里巴巴在Lazada的管理層人事變動十分頻繁。從2017年起，阿里巴巴就開始先后向Lazada總部和各分部派駐來自阿里巴巴的核心管理層，到現在為止5年的時間內分別從張勇到“阿里十八羅漢之一”的彭蕾或是現任首席執行官李純管理者就先后更換了多次，素有“一年換一帥”之稱。（2）員工配置與管理規劃阿里巴巴在收購Lazada之后，雖然對管理層進行了大幅度的“改革”，一線員工也是從阿里總部派遣來的，目前，Lazada在東南亞的員工有4000名左右，其中有近85%的員工均來自東南亞地區并且傾向于年輕化。但在每年12月“全民網購日”時期，將會大幅度的聘用臨時工。阿里巴巴對管理制度是很嚴的，在Lazada也毫不例外。自新冠疫情爆發以來，阿里巴巴就制定了一系列員工管理制定，阿里巴巴在Lazada的管理者就要求員工每天上傳匯報健康及活動軌跡，雖然并沒有強制性要求，但每到周末員工都會收到相關的電話通知，并且要求員工佩戴口罩，督促員工減少參加宗教聚會等社交活動。（3）人才選用計劃阿里巴巴在Lazada的用人理念是“選擇合適的人，卻不一定是最好的人”，在選擇人才時事先做好相應的規劃，始終堅持著以人為本的戰略政策和舉措。在招聘時選擇年輕、適應性強、積極主動、富有創造力的人，對于出類拔萃的個人和團體實施相應的激勵與表彰。（4）外派人員的選任并購Lazada公司之后，阿里巴巴在選擇外派到Lazada公司的人員主要以對公司的忠誠度以及在國內的業務能力和取得的成績為標準選擇人員，因此，阿里巴巴派到Lazada的人員大多數都是在阿里巴巴工作了多年的老人員。3.2.3Lazada數字化人力資源（1）管理層面的運用在數字化經濟不斷發展成為“主流”的今天，企業的管理與發展也在發生著變化，人力資源管理也在不斷朝著數字化方向發展。尤其是自2020年新館肺炎疫情爆發以來，許多企業紛紛實施數字化管理。在Lazada,從新冠疫情發生以來，就對員工進行線上管理與信息的收集,保障員工和社區的健康。但數字化在Lazada管理者與中國總部和Lazada各地區的應用還很低。在擔任LazadaCEO期間，管理者每個月都要回到杭州開會，與阿里巴巴各個業務部門的負責人就關于阿里巴巴東南亞的發展戰略進行討論，每個月至少需要親自去一次Lazada的各個國家了解當地公司的業務。（2）在招聘方面的運用在招聘上，Lazada通過線上系統，借助技術支撐對傳統的流程進行改造，建立新的招聘方式。通過簡歷與職位的匹配程度、大數據自動調取相應的數據、標簽等對招聘過程中的人員、崗位數據進行整合，并通過電簽合同的方式縮短招聘流程，打造數字化的人力資源招聘模式。在校招中，通過簡歷投遞與處理，確定簡歷分配對象，明確可分配的簡歷資源，實現職位的空缺與簡歷的有效對接，最后進行簡歷分發，根據對簡歷的篩選、人崗匹配等過程將簡歷分配到各個崗位，優化校招供給。

4人力資源規劃的問題及原因4.1人力資源規劃管理存在的問題4.1.1并購后Lazada原公司人才流失阿里巴巴在收購Lazada之后，當地高級管理人員普遍離職。由于高層管理員的空降并替代了原來的管理者，引起了Lazada原本歐洲管理者的不滿，導致他們大批離職，也因此引起了大量當地員工離職。再加上阿里巴巴嚴格的管理制度在Lazada并不適用，嚴格的員工管理容易引起當地人才的離職。而當地人才的流失是阿里巴巴的損失，Lazada做為在東南亞的領頭企業，具有先進與有效的管理運營體系，人才的流失導致Lazada的業績也隨之降低。4.1.2在Lazada公司的管理負擔大，效率低阿里巴巴從本國在外派到Lazada公司的管理人員，由于文化差異的存在，并且在Lazada的員工大多來自不同的國家，這就導致了外派管理人員來到Lazada之后，將面臨著文化、語言、思維等各方面的不同，管理理念也與本國公司有很多不同，阿里巴巴的管理者對于東南亞的管理文化并不了解，在與當地員工的交流也因為語言的障礙而存在問題，因此在公司的經營過程中很多時候都是需要經過一段時間的學習與磨合，而在這個過程中不僅僅是所消耗的時間與資金非常大，企業的管理負擔也會隨之在無形中增大，而且帶來的效率也非常的低。同時，管理者每個月都需要親自到杭州和Lazada的各個地區對公司業務進行了解，這個過程所花費的時間與成本都不低，在一定程度上上也降低了公司的發展效率。4.1.3人員流動大，專業人才不穩定崗位與職級相分離時阿里巴巴的典型特征之一，雖然其設有M和P系列崗位，但組織結構卻是一直發生著改變，今天在P7崗位，明天可能在M3崗位，甚至可能在P5崗位，今天在這個團隊，這個業務明天不帶團隊都有可能，人員之間的角色互換時十分頻繁的，人才流動的限制在不斷降低，專業人才不穩定現象在不斷加劇。這一點在Lazada公司也是一樣的，曾經擔任首席執行官的又出任特別助理，投資負責人、總監、技術負責人又擔任公司CEO。并且在Lazada每年的12月都會招募大量的臨時工作人員，這也在一定程度上加劇了人員的流動。4.1.4各部門之間的交流溝通程度與數字化的使用還有待提高在Lazada的管理者每個月都需要親自到杭州與在東南亞各地區的公司進行交流與討論，使用數字化手段進行辦公的情況時很少的，還沒有達到辦公場所數字化的特點。同時在制定人力資源規劃時，沒有進行多部門的溝通與交流，沒有具體調查統計在Lazada地區的人力資源需求狀況，而是根據阿里巴巴在中國的人力資源管理情況來制定規劃，導致了制定的人力資源規劃缺乏執行性和適用性。4.2人力資源規劃管理問題產生的原因4.2.1事先缺乏科學合理的規劃人力資源規劃對公司的發展有著不可忽視的重要作用。人力資源規劃把人力資源戰略分為不同的部分來落實，不僅可以幫助實現企業的經營計劃，而且也為人力資源管理提供依據。若企業事先沒有做好人力資源規劃，那么人力資源管理就沒有一個明確的方向，將會導致資源的浪費，效率低下等問題的產生。阿里巴巴經過了近23年的發展，人力資源管理體系已經相對非常成熟了，尤其是在人力資源管理制度等方面相對完善了，但是重點主要在員工薪酬管理、績效考核、員工管理與培訓等方面，對于人力資源管理規劃方面還相對缺乏，尤其是并購Lazada之后對Lazdad人力資源管理沒有事先規劃好，直接照搬阿里巴巴在中國的管理模式，才導致了以上問題的出現。4.2.2空降高層、管理層頻繁變動、內部人員大換血阿里巴巴在收購Lazada之后，將原來在阿里巴巴的中層干部直接派到Lazada，一百多位阿里巴巴內部人員空降并將其安排在LAZADA的各個關鍵崗位，企圖把阿里巴巴的體系直接搬到東南亞，以復制阿里巴巴在中國取得的成功。這在很大程度上引起了并加深歐洲職業經理人的不滿，導致大批的歐洲經理離職。從阿里巴巴收購Lazada之后在短短的五年時間中先后經歷了多次更換CEO的重大轉變。從阿里巴巴派遣中、高層干部，忽略了本地員工的因素，許多員工無法融入到Lazada,很快又被調回。4.2.3外派人員選用不當阿里巴巴在挑選派駐Lazada的人選時主要標準是對公司的忠誠度以及在國內的業務能力和取得的成績，這就在很大程度上導致派到Lazada的大多數是在阿里工作很長時間的但是英語卻不一定好，而且大多是80后，而在Lazada的員工相對年輕，以至于在與員工溝通交流是存在著很大問題。并且這些外派人員來到Lazada后，需要花費時間適應公司在東南亞的環境，重新熟悉業務與團隊。4.2.4文化與價值的差異Lazada的大多數員工來自歐美國家，相比中國人的謙虛有禮，歐洲人比較的傲慢，不同的文化與價值觀導致歐洲人很難適應給中國人當下屬，向中國人匯報工作，因此他們大多都選擇離職。同時，他們對自己的隱私尤為注重，在對Lazda公司員工的管理過程中，要求員工上傳自己的相關信息，容易引起他們的反感，他們會擔心自己的信息會泄露，很大程度商不愿意遵循管理，這也是離職的原因之一。因此，文化與價值的差異也是導致問題產生的原因之一。5人力資源規劃措施5.1培養提高員工對公司的忠誠度阿里巴巴要制定適合東南亞地區的人力資源管理體制，提出適當合理的待遇留住Lazada原公司員工。同時，在東南亞樹立公司品牌意識，提高公司在東南亞的知名度，以此給新招募的員工與老員工充足的信心，給員工更多的機會，幫助員工了解發展方向，滿足員工的合理需求，提高東南亞員工對公司的滿意度與忠誠度。5.2實施人才本土化戰略阿里巴巴在并購Lazada公司之后，大多數管理者都是從本國派遣的，在當地的本土管理者比較少，這不僅會對當地本土員工的發展產生一定程度的影響，而且對于文化沖突的發生也會愈發頻繁，同時也會也會加大公司管理成本，因此，阿里巴巴應該重視在東南亞地區的本土化發展，如通過培養提高在東南亞當地的管理者數量等逐漸減少外派人員讓當地人員代替，讓當地管理者在企業的發展與決策中擁有一定的話語權。阿里巴巴可以放寬在東南亞的員工招聘制度，給當地員工更多的晉升空間或福利，給本地員工更多的機會。對于原本在Lazada公司的優秀員工讓其擔任在Lazada的高管職務，授予其更多的管理權，重視東南亞員工在公司管理與決策方面的參與度，對于當地員工的意見、疑惑等要及時了解并進行反饋，提高當地員工對公司的歸屬感。另外，可以定期開展高層管理座談會，員工分享會團建等讓員工參與到公司的管理中，讓當地員工對公司的發展進行更深一步的了解與掌握。5.3重塑在東南亞的企業文化在Lazada的員工來自不同的國家與地區，阿里巴巴在中國與在東南亞的員工處在不同的文化背景之下，因此，阿里巴巴要提高在東南亞的知名度與競爭力，就要深入了解東南亞的文化及風土人情，了解Lazada公司員工的文化背景，了解公司的企業文化影響著員工的思想與行為，理解與尊重文化差異，針對文化差異循序漸進的促進文化的融合，降低文化整合所帶來的風險。在文化融合中要創造員工對人力資源規劃贊同的氛圍，讓員工了解明白人力資源規劃的重要性，自愿為企業的發展做貢獻。5.4構建數字化人力資源規劃體系在中國總部無法隨時都能對在Lazada的相關情況進行實地考察，而在Lazada的管理每月來往杭州和在Lazada各公司是十分不便的，那在數字化經濟不斷普及的今天，可以充分借助利用大數據、云技術等數字化手段來搭建數字化系統管理與經營公司的發展，實現辦公地點數字化。一方面，企業人力資源規劃管理者重新審視自己在數據管理中的角色，重視網絡數據的收集與分析，將人力資源管理的各個環節進行量化，實時根據企業人力資源的動態變化隨時做出相應合理的調整與決策，從而提高決策的質量和規劃的效果。另一方面，企業可以根據數字化人力資源體系進行實時監控，實現從招聘管理到薪酬福利制度、培訓管理、績效考核等傳統的人力資源管理模塊各環節的數據化管理，這樣既節約了大量的人力成本，又實現了Lazada公司相關數據的統一、規范與共享。5.5組建數字化人力資源規劃專業團隊公司建立了數字化人力資源體系之后，就要由專門的數字化人力資源管理者來進行規劃。這個專業團隊可以由專門的數字化技術人才和人力資源管理專家一起構成。同時對人力資源規劃管理者進行數字化技術的培訓，轉變管理者的理念，利用大數據收集的結構化與非結構化數據對員工進行合理配置與更替，加強與各部門的交流與聯系。6結論與研究啟示6.1研究結論通過對以上內容的整理與分析，對阿里巴巴在東南亞Lazada人力資源的分析，得出問題及所產生的原因，能夠幫助解決阿里巴巴在東南亞Lazada的人力資源問題。同時，也證明了人力資源管理對企業的影響是非常大的，在企業管理中處于重要地位，尤其是在跨國并購后的整合更是必不可少的也是尤為復雜的。雖然近幾年阿里巴巴在Lazada的營業收入是逐漸增加的，但其在東南亞的發展還面臨著巨大的挑戰，但其在收購Lazada后在人力資源整合方面還存在著一些不足，通過分析阿里巴巴在東南亞的人力資源不僅可以提高其在東南亞的競爭力，也對其他企業在進行跨國并購后的人力資源整合具有借鑒意義。6.2研究啟示通過對阿里巴巴在東南亞Lazada公司的人力資源的分析，可以發現雖然阿里巴巴的人力資源體系已經較為全面了，但其在對跨國收購后的人力資源管理還是存在問題，要通過跨國并購后人力資源整合方面來提高促進在國際市場上的競爭力還需要時間。關于阿里巴巴今后在東南亞及國際上的發展總結了以下啟示：阿里巴巴在國內市場一直占據著主要地位，在東南亞也取得了一定的成就，但目前還處于發展階段，發展前景還很廣闊，在國際市場上的地位也還處于中期發展階段，在國際市場上還具有很大的發展空間，其國際市場前景是非常廣闊的。

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