結冷膠公司

人力資源制度

目錄

第一章公司簡介...........................................3

一、基本信息.......................................................3

二、公司簡介.......................................................3

三、公司主要財務數據...............................................4

第二章項目背景分析...............................................6

第三章勞動定額統計與分析..........................................10

一、產品產量定額的統計范圍和要求..................................10

二、勞動定額統計工作的任務.........................................12

第四章企業勞動定員制定修訂的基本方法...........14

一、企業勞動定員制定修訂的新方法..................................14

第五章企業應聘人員的初步甄選...................17

一、利用簡歷甄選應聘人員的方法....................................17

二、筆試的特點.....................................................19

第六章甄選應聘人員方法...........................20

一、情境摹擬測試的應用............................................20

二、情境摹擬測試...................................................24

第七章培訓方法的選擇與應用.......................................27

、選擇止業工土口訓萬法的程序????????*??????*????????*??*????????*??*??????*??????*???????????*???27

第八章員工培訓的組織與實施.......................................30

一、培訓前對培訓師的基本要求.....................................30

二、培訓師的培訓與開辟...........................................30

第九章績效考評指標與設計.........................................33

一、績效考評指標的類型...........................................33

二、基于不同維度的績效考評指標設計...............................36

第十章績效考評系統..............................41

一、績效管理的職責劃分...........................................41

二、減小績效考評誤差的方法.......................................44

第十一章市場薪酬調查分析.........................................47

一、市場薪酬調查數據的分析方法....................................47

第十二章薪酬體系設計的前期準備...................................50

一、薪酬體系.....................................................50

—*、薪酬體系設工十的基要，?，，，?，，，，，，，，，，，?，，，，?，，?，，，，，，，，，，?，，，，，，，?，?，，，，，，，，?，，，，，，，，，，，?，，?，，，?，54

第一章公司簡介

一、基本信息

1、公司名稱；XXX（集團）有限公司

2、法定代表人：任xx

3、注冊資本：1160萬元

4、統一社會信用代碼：XXXXXXXXXXXXX

5、登記機關：xxx市場監督管理局

6、成立日期：2013-11-12

7、營業期限：2013」1?12至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區xx

二、公司簡介

當前，國內外經濟發展形勢依然錯綜復雜。從國際看，世界經濟

深度調整、復蘇乏力，外部環境的不穩定不確定因素增加，中小企業

外貿形勢依然嚴峻，出口增長放緩°從國內看，發展階段的轉變使經

濟發展進入新常態，經濟增速從高速增長轉向中高速增長，經濟增長

方式從規模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長，經濟增長動力

從物質要素投入為主轉向創新驅動為主。新常態對經濟發展帶來新挑

戰，企業遇到的艱難和問題尤其突LIL面對國際國內經濟發展新環境,

公司依然面臨著較大的經營壓力，資本、土地等要素成本持續維持高

位。公司發展面臨挑戰的同時，也面臨著重大機遇.隨著改革的深化,

新型工業化、城鎮化、信息化、農業現代化的推進，以及“大眾創業、

萬眾創新、《中國創造2025》、“互聯網+”、“一帶一路”等重大戰略

舉措的加速實施，企業發展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握

國內外發展形勢，利用好國際國內兩個市場、兩種資源，抓住發展機

遇，轉變發展方式，提高發展質量，依靠創業創新開辟發展新路徑，

贏患上發展主動權，實現發展新突破。

公司不斷推動企業品牌建設，實施品牌戰略，增強品牌意識，提

升品牌管理能力，實現從產品服務經營向品牌經營轉變。公司積極申

報注冊國家及本區域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內

涵，不斷提高自主品牌產品和服務市場份額。推進區域品牌建設，提

高區域內企業影響力。

三、公司主要財務數據

表格題目公司合并資產負債表主要數據

項目2020年12月2019年12月2018年12月

資產總額16126.9612901.5712095.22

負憤總額9175.027340.026881.27

股東權益合計6951.945561.555213.95

表格題目公司合并利潤表主要數據

項目2020年度2019年度2018年度

營業收入58235.7746588.6243676.83

營業利潤9783.247826.597337.43

利潤總領9042.547234:036781.91

coononjoonno

凈利潤O/X1.91

歸屬于母公司所有5289.894882.98

6781.91

者的凈利潤

第二章項目背景分析

結冷膠是以碳水化合物、氮原及有機微量元素為培養基，通過微

生物細菌有氧發酵產生，發酵酵解后分泌出來的多糖，再通過鹽析法、

固液分離、萃取純化等一系列生物提取法，獲取最終產品。與其他食

用膠體相比，結冷膠具有凝膠強度高、用量低、透明度高、耐酸、耐

堿、香氣釋放能力強等優勢，在食品、保健品、藥品、化妝品、化工、

紡織、寵物食品等領域應用廣泛。

在食品工業中，結冷膠作為一種食品添加劑，其應用十分廣泛，

涉及到飲料、面包、果醬、乳制品、果凍、面條、軟糖、餅干、雪糕

等多種食品中。結冷膠性能優越，在食品工業中常忙為增稠劑、膠凝

劑、穩定劑，保水劑、抗結晶劑、懸浮劑和成膜劑等產品使用。結冷

膠憑借其良好的凝膠性能已經逐漸取代瓊脂、卡拉膠等產品，隨著結

冷膠市場認可度不斷提升，結冷膠應用范圍將進一步擴展，未來結冷

膠市場發展前景廣闊。

與歐美等發達國家相比，我國結冷膠的研發和應用時間較短，早

期受技術限制，結冷膠產品進口依賴度較高，后隨著國內企業自主研

發能力提升，結冷膠生產技術患上到突破，行業產量持續提升，結冷

膠逐漸實現了國產替代，行業里也涌現出一批具有一定競爭優勢的

優秀

企業，例如浙江天偉生物科技、浙江中肯、河北鑫合、新疆阜豐生物

科技等企業。

結冷膠市場發展前景較好，但目前行業內仍存在一定的問題有待

解決，例如國內大部份企業的生產規模較小，市場上的結冷膠產品質

量不一；生產過程中，結冷膠產膠率較低，產物提取繁雜，能耗成本

高，企業的生產積極性較低，導致結冷膠市場價格較高，這一定程度

上限制了結冷膠市場的發展；我國結冷膠產品種類較少，規格相對單

一。整體來看，結冷膠行業發展機遇與挑戰并存。

結冷膠是一種微生物多糖，具有凝膠強度高、月量低、透明度高

等優勢，常作為增稠劑、膠凝劑、穩定劑、保水劑、成膜劑等應用在

食品、保健品、醫藥、化妝品等領域。經過多年發展與積累，我國結

冷膠生產技術患上到突破，行業產量持續增加，結冷膠也逐漸實現了

國產替代。整體來看，結冷膠市場發展前景較好，但目前行業發展

仍面臨較大挑戰。

把發展基點放在創新上，以科技創新為核心，以哺育激勵人材為

支撐，強化原始創新、集成創新和引進消化吸收再創新，優化創新創

業生態。

（一）推進創新引領工程

強化企業創新主體地位。構建以企業為主體、市場為導向、產學

研結合的技術創新體系。鼓勵企業開展基礎性前沿創新研究，重視顛

覆性技術創新，形成一批有國際競爭力的創新型領軍企業，實施科技

型中小企業哺育工程。構建產業技術創新聯盟，發展面向市場的新型

研發機構，推動跨領域跨行業協同創新，構筑分工協作、優勢互補的

產業創新鏈和創新企業群落。吸收更多企業參預規劃、計劃、指南、

政策、標準制定，支持企業承擔或者參預國家重大專項和重大科技攻關。

推動戰略前沿領域創新突破。重點突破新一代信息通信、新能源、

新材料、航空航天、生物醫藥、智能創造和節能環保等領域核心共性

關鍵技術，構建貫通基礎研究、重大共性關鍵技術到應用示范的縱向

創新鏈和橫向協作產業鏈。環繞城鎮化、環境管理、人口健康、公共

服務等領域瓶頸制約，率先提出系統性技術解決方窠。

建設重大創新平臺。深化與央企、大院大所、重點高校戰略合作，

集中支持一批有特色、高水平大學和科研院所組建跨學科、綜合交叉

的科研團隊，支持企業與高校、科研院所共建技術創新中心、重點實

驗室、工程（技術）研究中心。

（二）營造良好創新生態

構建創新成果轉化機制。擴大高校和科研院所自主權，實行中長

期目標導向和突出研究質量、原創價值、實際貢獻的考核評價機制，

賦予創新領軍人材更大財務支配權、技術路線決策權。完善科技成果

轉化制度，落實創新成果處置權、使用權和收益權，健全科技成果轉

化收益分享機制，提高科研成果轉化收益分享比例，支持科研人員兼

職和離崗轉化科技成果。建立市、區（市）全覆蓋、多層次技術（產權）

交易市場架構，形成政府、行業、機構、技術經紀人“四位一體”的技

術市場服務體系，推進國家海洋技術轉移中心建設。鼓勵有實力的企

業、產業聯盟、工程中心面向市場開展中試和技術熟化等集成服務，

促進科技成果資本化、產業化。

創新科技金融服務。更多采用政策性融資擔保、風險補償、后補

償等方式，建立跨部門的財政科技項目統籌決策和聯動管理制度。建

立財政科技投入與社會資金搭配機制，構建從實驗研究、中試到生產

的全過程科技融資模式。大力發展天使投資和創業投資，組建青島高

創等科技金融機構，依托眾籌平臺等資本渠道支持創新全過程。建設

綜合性科技金融服務平臺，實現科技資源與信貸資源常態化、交互式

對接。加快國有平臺公司向“科技+金融+物業”轉型。鼓勵金融服務

機構開辟股權融資、知識產權質押、融資租賃等特色金融產品。

第三章勞動定額統計與分析

一、產品產量定額的統計范圍和要求

勞動定額完成程度指標是根據實際完成定額工時與產品實耗工時

的對照而求患上的。為了保證該項指標計算的準確性，切當反映勞動

定額的實際完成情況，必須對計算公式中份子項與分母項指標的統

計內容和范圍加以明確。

（一）報告期產品產量的統計范圍

如前所述，完成定額工時指標等于報告期內實際完成的產品產量

（Q，）與該種單位產品現行工時定額⑴的乘積（Q1L）。在統計完成

定額工時總數時，除了應注意與分母（實耗工時）在時間和空間范圍上

的一致性以外，還要明確報告期產品產量的統計范圍。普通來說，企

業在統計產品產量指標時，惟獨合格的產品才干予以統計，廢品則不

患上計算在內。但在計算勞動定額完成程度指標時，為了全面考察勞

動者支付的勞動消耗量，需要將有效勞動和無效勞動0加在一起。在統

計產品產量指標時，不是一律將廢品排除在外，而是根據廢品產生的

原因具體問題具體處理。

1、如果是為了反映員工、班組和車間的勞動效率，非因員工、班

組和車間過失而造成的廢品，應統計在報告期產品產量內。這樣做,

既能夠保證完成程度指標份子與分母數據的一致性，又能夠充分反映

員工、班組和車間完成定額的能力，不挫傷員工的生產積極性。

2、當考察整個企業的勞動定額完成情況時，除外協件在加工時發

生料廢等情況外，無論何種因素造成的廢品，均不患上計入產品產量。

也就是說完成程度指標計算公式中的份子項，只能是完成合格品的定

額工時，不包括廢品工時。

（二）現行工時定額的內容

企業在組織生產的過程中，由于產品設計結構、工藝加工方法、

設備或者工藝裝備、原材料材質和規格，以及勞動和生產組織的變更，

會使產品現行定額不能適應生產的要求。在這種情況下，應追加或者

補付時。這種追加或者補付工時稱為追加或者補充定額，原工時定

額則稱為基本定額。基本定額和追加定額或者補充定額之和，是企

業在特殊情況下對生產單位合格產品工時消耗的規定。當上述情況

浮現時，計算勞動定額完成程度指標應注意兩點。

1、計算員工、班組和車間勞動定額完成程度指標時，對非員工、

班組和車間本身的原因所造成的追加定額或者補充定額，應計算在產

品工時定額之內。這樣做才干真實反映生產員工的勞動效率，表明

其完成定額的能力。

2、計算整個企業勞動定額完成程度指標不應包括追加定額或者補

充定額這是因為，不正常的生產技術組織條件的浮現主要責任在企業。

這樣處理才干反映出企業在勞動定額管理中存在的問題。

二、勞動定額統計工作的任務

勞動定額是企業管理中一項重要的基礎工作。在指導生產方面，

它是企業編制各項計劃如生產、財務、勞動計劃，核算產品成本，開

展勞動競賽，提高勞動生產率的必要條件。在組織勞動方面，它是合

理安排和使用勞動力，衡量和考核生產工人的績效，貫徹按勞分配原

則，評工定級，發放獎金的重要依據。搞好勞動定額的統計，對于充

分發揮勞動定額的上述作用，調動職工的生產積極性和主動性，提高

企業的管理水平，推動生產的不斷發展，有著十分重要的意義。勞動

定額統計的主要任務包括三個方面。

1、通過各種原始記錄和統計臺賬，取患上產品實耗工時的有關統

計資料，為計算勞動定額完成程度指標、對現行定額的狀況進行統計

分析以及核算產品成本提供資料。

2、計算勞動定額完成程度各項指標，為考核生產工人以及基層單

位的生產成果、進行經濟核算提供依據。

3、對現行定額的狀況以及勞動定額水平作出全面評價，以便及時

發現問題，采取有效措施，加強勞動定額管理，適時修訂和改進現行

定額，促進勞動生產率的不斷提高。

4、勞動定額的制定、勞動定額的貫徹實施、勞動定額的統計與分

析以及勞動定額的修訂，是企業勞動定額管理的四個重要環節。一種

產品的勞動定額制定出來以后，首先耍組織企業員工付諸實施，為了

發現新定額存在的問題，使其更適應企業生產的要求，還必須搞好統

計分析工作。勞動定額的統計與分析在勞動定額整個執行期內（從新

定額開始實行到正式修訂之前）是一項不容忽視的重要基礎工作。

第四章企業勞動定員制定修訂的基本方法

一、企業勞動定員制定修訂的新方法

（一）零基定員法

零基定員法是以零為起點按崗位的實際工作負荷量確定勞動定員

的一種方法。零基定員法是根據零基預算法或者計劃法的原理，為解

決企業中一些無定額考核的崗位人員勞動定員問題，而在20世紀浮現

的一種勞動定員方法。該方法要求在編制預算方案時，對財務年度的

清款數目，不管是新、舊項目一概從基數零點開始予以審議，然后根

據每一個項目的效果，確定資源分配。

（二）概率判斷法

概率判斷法也稱概率統計判斷法，該方法是制定勞動定額的統計

定額方法在勞動定員中的推廣和應用。該方法是根據概率論和數理統

計的原理，為解決我國企業二線、三線人員崗位勞動定員問題而在20

世紀浮現的一種勞動定員方法。

（三）窗口服務崗位定員法

窗口服務崗位定員法也稱排隊論定員法，它所采用的計算公式來

源于排隊論，該理論是研究系統隨機聚散現象和隨機服務系統工作過

程的數學理論和方法，又稱隨機服務系統理論，是運籌學的一個分支。

日常糊口中存在大量有形和無形的排隊或者擁擠現象，如旅客購票排

隊、市內電話占線、銀行營業窗口取號排隊等現象，這些現象引起了

數學家的興趣和關注，由此產生了與此相關的數學理論。本方法是上

述排隊論在勞動定員中的推廣和應用。

（四）經濟計量模型定員法

經濟計量模型定員法是先將企業員工需求量與影響需求量的主要

因素之間的關系用數學模型的形式表示出來，并依此模型以及所涉及

主要因素變量，測算出企業對某一類崗位人員的需求量，并以此為依

據，根據企業的生產技術組織條件以及對人員素質的要求，最終制定

出該類崗位人員的勞動定員。

（五）回歸分析定員法

回歸分析定員法與上述經濟計量模型定員法屬于同一類型的勞動

定員方法。該方法依據事物發展變化的因果關系來預測事物未來的發

展趨勢，是研究變量間相互關系的一種定量預測方法，又稱回歸模型

預測法或者因果法，可應用于經濟預測、科技預測，也可應用于企業

人力資源預測及其勞動定員的制定。

（六）崗位分析定員法

崗位分析定員法是依據工作崗位研究的基本原理和基本方法，在

組織機構設置科學化的條件下，在崗位調查和崗位分析的基礎上核定

某一類崗位勞動定員的一種方法。

第五章企業應聘人員的初步甄選

一、利用簡歷甄選應聘人員的方法

應聘簡歷是應聘者自帶的個人介紹材料。對于如何甄選應聘簡歷，

實際上并沒有統一的標準，因為簡歷的甄選涉及不少方面的問題。

（一）分析簡歷結構

簡歷的結構在很大程度上反映了應聘者的組織和溝通能力。結構

合理的簡歷都比較簡煉，普通不超過兩頁A4紙。通常應聘者為了強調

自己近期的工作，書寫教育背景和工作經歷時可以采取從現在到過去

的時間羅列方式，相關經歷常被突出表述。書寫簡歷并沒有一定格式,

只要通俗易懂即可。

（二）審查簡歷的客觀內容

簡歷的內容大體上可以分為兩部份，即主觀內容和客觀內容。在

甄選簡歷時注意力應放在客觀內容上。客觀內容主要分為個人信息、

受教育經歷、工作經歷和個人成績四個方面；個人信息包括姓名、性

別、民族、年齡、學歷等；受教育經歷包括上學經歷和培訓經歷等；

工作經歷包括工作單位、起止時間、工作內容、參預項目名稱等；個

人成績包括學校、工作單位的各種獎勵等。主觀內容主要包括應聘者

對自己的描述，如本人開朗樂觀、勤學好問等評價性與描述性的內容。

（三）判斷是否符合崗位技術和經驗要求

在客觀內容中，首先要注意個人信息和受教育經歷，判斷應聘者

的專業資格和經歷是否與空缺崗位相關并符合要求。如果不符合要求,

就沒有必要再瀏覽其他內容，可以直接淘汰掉。在受教育經歷中，要

特殊注意應聘者是否用了一些含糊的字眼，如沒有注明大學教育的起

止時間和類別等。這樣做很有可能是在混淆專科和本科的區別，或者

統分、委培、成教等的差別。

（四）審查簡歷的邏輯性

在工作經歷和個人成績方面，要注意簡歷的描述是否有條理，是

否符合邏輯。例如，一份簡歷在描述自己的工作經歷時，列舉了一些

著名的單位和一些高級崗位，而其所應聘的卻是一個普通崗位，這就

需要引起注意。又如，另一份簡歷稱自己在許多領域取患上了什么成

績，獲患上了不少證書，但是從其工作經歷分析，很難有這樣的條件

和機會，這樣的簡歷也要引起注意。如果能夠斷定在簡歷中有虛假成

份存在，就可以直接將這種應聘者淘汰掉。

（五）對簡歷的整體印象

通過閱讀簡歷，招聘者要問問自己是否留下了好的印象。此外，

標出簡歷中感覺不可信的地方，以及感興趣的地方，面試時可問詢應

聘者。

二、筆試的特點

筆試的優點：一次考試能提出十幾道乃至上百道試題，由于考試

題目較多，可以增加對知識、技能和能力的考察信度與效果；可以對

大規模的應聘者同時進行甄選，花較少的時間達到高效率的目的：對

應聘者來說，心理壓力較小，容易發揮正常水平；成績評定也比較客

觀，且易于保存筆試試卷。正是由于上述優點，筆試至今仍是企業經

常使用的選擇人員的重要方法。

筆試的缺點：不能全面考察應聘者的工作態度、品德修養以及企

業管理能力、口頭表達能力和操作能力等，還需要采用其他選擇方法

進行補充。普通來說，在人員招聘中，筆試往往作為應聘者的初次競

爭，成績合格者才干繼續參加面試或者下輪的競爭Q

第六章甄選應聘人員方法

一、情境摹擬測試的應用

情境摹擬測試是一種常用的能力測試方法。各個企業可以根據自

己的實際情況，自行設計一些情境摹擬題目進行測試。情境摹擬測試

的方法有不少，如公文處理摹擬法、無領導小組討論法、決策摹擬競

賽法、訪談法、角色扮演、即席發言、窠例分析法等。其中最常用的

情境摹擬方法有三種。

（一）公文處理摹擬法

公文處理摹擬法又稱公文筐測試，它是經過多年實踐檢驗的一種

有效管理人員的測評方法6

1、發給每一個應試者一套文件匯編（由15?25份文件組成）包括下

級呈來的報告、請示、計劃、預算，同級部門的備忘錄，上級的指示、

批復、規定、政策，外界用戶、供應商、銀行、政府有關部門乃至所

在社區的函電、傳真及電話記錄，甚至還有群眾檢舉或者投訴信等，

這些文件時常會浮現在管理人員的辦公桌上。

2、向應試者介紹有關的背景材料，然后告訴應試者，他現在就是

這個崗位上的任職者，全權負責處理所有公文材料。要使應試者認識

到，他現在不是在做戲。他現在是名不虛傳的當權者，要根據自己的

經驗、知識和性格在給定的時間內解決問題。他不能說自己將如何去

做，而應是真刀真槍地處理每一件事。由此，每一個應試者都要留

下筆記、備忘錄信件等，這是每一個應試者工作成效的最好記錄。

3、最后，將處理結果交給測評組，按既定的考評維度與標準進行

考評。通常不是定性式的賦予評語，而是就某些維度逐一定量式地評

分（常用五分制）。最常見的考評維度有七個，即個人自信心、企業

領導能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、敢擔風險

傾向和信息敏感性：但也可按具體情況增刪，如加之創造思維能力、

工作方法合理性等。總之，應當將應試者的崗位勝任能力與遠程發展

的潛質作為測評的重點。

為保證測試的有效性，這些文件的編寫要逼真與準確，應以企業

的存欄文件、記錄、函電、報告及現場調查采集的信息作為素材來提

煉加工。這些素材有些是已經被實踐證明的經驗和教訓，有些則是各

種信息和條件大部份具備或者完整具備，有待作出決策，并付諸實施。

文件的處理難度與重要性也各不相同。同時，文件中應有足夠信息才

能作出合理決策，普通還附有該單位企業結構系統圖、有關人員名單

及當月的日歷等，以供參考。

（二）無領導小組討論法

無領導小組討論法是對一組人同時進行測試的方法，它將討論小

組普通由4-6人組成）引入空房間中，不指定誰作為主持討論的組長，

也不布置議題與議程，只是發給一個簡短案例，即介紹一種管理情境，

其中隱含著一個或者數個待決策和處理的問題，以引導小組展開討論。

這種方法通常沒有人告訴任何一個小組成員他應該坐在哪個位置上，

般使用一張圓桌，而不用長方形的會議桌，以使每一個座席的位置具有

同等的重要性。在小組討論的過程中，考官只是在會場的一隅旁觀靜

聽，即使浮現冷場、僵局的情況，甚至發生爭執，考官也不會出面干

預，令其自發進行。

最后的測評過程是由幾位考官對每一個應試者進行評分。根據每

人在討論中的表現及所起作用，考官沿既定維度予以評分。這些維度

通常是主動性、宣傳鼓勵與說服力、口頭溝通能力、企業管理能力、

人際協調能力、自信、創新能力、心理承受力等。應注意的是，這些

素質和能力是通過應試者在討論中所扮演的角色（如主動發起者、指

揮者、鼓動者、協調者等）的行為來展現的。

（三）角色扮演法

角色扮演法是一種主要用以測評應試者人際關系處理能力的情境

摹擬測試法。它要求應試者扮演一個特定的管理角色來處理日常管理

問題，借此可以了解應試者心理素質和潛在能力。在這種活動中，主

考官設置一系列管理背景中尖銳的人際矛盾與人際沖突，要求應試者

扮演某一角色并進入角色情景，去處理各種問題和矛盾。主考官通過

對應試者在不同人員角色的情境中表現出來的言語和非言語行為及行

為的有效性進行觀察和記錄，并對行為的有效性進行評定，從中測評

其相關素質。

【注意事項】

心理測試是一種比較先進的測試方式，在國外被廣泛使用。它是

指通過系列手段，將人的某些心理特征數量化，以此來衡量應試者的

智力水平和個性方面差異的一種科學測量方法，其結果是對應試者的

能力特征和發展潛力的一種評定。在應用各種心理測試的方法時，應

當注意達到三點基本要求。

1、要注意對應聘者的隱私加以保護。應聘者的各項能力、人格特

征和興趣特征屬于應聘者的個人隱私。在未征患上應聘者允許之前，

不能發布應聘者的心理測試結果。如果應聘者未通過心理測試，招聘

人員應該將測試結果報告退還給應聘者Q

2、要有嚴格的程序。從心理測試的準備到心理測試的實施，以至

于最后心理測試結果的評判，都要遵循嚴格的程序來進行。負責人必

須經過專業的心理測試培訓，必要時可請專業人員協助工作。

3、心理測試的結果不能作為惟一評定依據。這種評定結果根據單

位的具體情況不同，在單位決策時參考的程度不同。心理測試可以和

面試、筆試等方式同時進行，結合多種方法，作出客觀評價，不能將

心理測試作為惟一的評定依據。

二、情境摹擬測試

（一）情境摹擬測試的概念

情境摹擬測試是一種非常有效的人員選拔方法，是根據被測試者

可能擔任的崗位，編制一套與該崗位實際情況相似的測試項目，將被

測試者安排在摹擬的、逼真的工作環境中，要求被測試者處理可能出

現的各種問題，用多種方法來測試其心理素質、實際工作能力、潛在

能力等綜合素質。

（二）情境摹擬測試的特點

這種方法由于將應聘者放在一個摹擬的真實環境中，讓應聘者解

決某方面的一個“現實”問題或者達成一個“現實”目標，于是較容易

通過觀察應聘者的行為過程和行為效果來鑒別應聘者的工作能力、人

際交往能力、語言表達能力等綜合素質，比較適合在招聘服務人員、

事務性工作人員、管理人員、銷售人員時使用。但是，這種測試方法

設計復雜且費時耗資，因此目前在招聘中高層管理人員時使用較多。

情境募擬測試與筆試和面試方法相比，主要是針對被測試者明顯

的行為、實際的操作以及工作效率進行測試，重點測試項目是指在那

些書面測試（如智力測試與心理測試）中無法準確測試的被測試者的

領導能力、交際能力、溝通能力、合作能力、觀察能力、理解能力、

解決問題能力、創造能力、語言表達能力、決策能力等。

（三）情境摹擬測試的分類

根據測試內容的不同，情境摹擬測試可以分為語言表達能力測試、

組織能力測試、事務處理能力測試等。其中，語言表達能力測試，側

重于考察語言表達能力，包括演講能力測試、介紹能力測試、說服能

力測試、溝通能力測試等：組織能力測試，側重于考察協調能力，如

會議主持能力測試、部門利益協調能力測試、團隊組建能力測試等；

事務處理能力測試，側重于考察事務處理能力，如公文處理能力測試、

沖突處理能力測試、行政工作處理能力測試等。這些素質也是現代管

理人員必備的要求。

（四）情境摹擬測試的優點

1、可從多角度全面觀察、分析、判斷、評價應聘者，這樣企業就

可能患上到最佳人選。

2、由于被測試者被置于其未來可能任職的摹擬工作情境中，而測

試的重點又在于實際工作能力。因此，通過這種測試而選拔出來的人

員往往可直接上崗，或者只需經過有針對性的簡短培訓即可上崗,

從而為企業節省大量的培訓費用.

第七章培訓方法的選擇與應用

一、選擇企業員工培訓方法的程序

（一）確定培訓活動的領域

企業培訓的目的和特性形成培訓目標，在具體實施培訓活動時要

劃定培訓的領域。要在這些領域中有效開展教育培訓活動，就要選擇

恰當的技巧和方法。對企業培訓的領域進行整理和分類，并把它們與

培訓課程相對照，研究并選擇適當的培訓方法和技巧，以適應培訓目

標所設定的領域。

（二）分析培訓方法的合用性

培訓方法是為了有效實現培訓目標而挑選出的手段和技法。它必

須與培訓需求、培訓課程、培訓目標相適應，同時，它的選擇必須符

合培訓對象的要求。從培訓方法與培訓內容、培訓目標的相關關系出

發，對企業培訓中的培訓方法可做如下分類

1、與事實和概念的教育培訓相適應的培訓方法，如講義法、項目

指導法、演示法、參觀等。

2、與解決問題能力的培訓相適應的培訓方法，如案例分析法、文

件分析法、課題研究法和商務游戲法等。

3、與創造性培訓相適應的培訓方法，如頭腦風暴法、形象訓練法

和等價變換的思量方法等。

4、與技能培訓相適應的培訓方法，如實習或者練習、工作傳授法、

個人指導法和摹擬訓練等。

5、與態度、價值觀以及陶冶人格情操教育相適應的培訓方法，如

面談法、集體討論法、集體決策法、角色扮演法、悟性訓練和管理方

格理論培訓等。

6、基本能力的開辟方法，如自我開辟的支持、集中培訓等。

（三）根據培訓要求優選培訓方法

每一種培訓方法都有它的長處與短處，有一定的合用領域。優選

培訓方法，即選擇最優的培訓方法，也就是要選最合適的培訓方法。

優選培訓方法應考慮以下幾點要求。

1、保證培訓方法的選擇要有針對性，即針對具體的工作任務來選

擇。

2、保證培訓方法與培訓目的、課程目標相適應。

3、保證選用的培訓方法與受訓者群體特征相適應。分析受訓者群

體特征可使用三個參數。

(1)學員構成。在目標參數條件既定的情況下，學員構成這一參

數通過學員的職務特征、技術心理成熟度與學員個性特征三方面來影

響培訓方式的選擇。

(2)工作壓力。當企業中員工的工作壓力很大、內外部競爭激烈

時

(3)即使企業不組織集中正式培訓；員工也會為了提高自己的競

爭力而去自學此時適合采用控制力較弱的學習方式。當企業中員工的

工作壓力較小時，由于其控制力弱，員工的學習惰性往往會導致培訓

的失敗，于是此時適合正式的培訓。例如，企業在制度中對員工的職

業資格、素質標準作出硬性規定通過對員工施加制度壓力的方式來促

進企業內學習風氣的養成。

4、培訓方式方法要與企業的培訓文化相適應。

5、培訓方法的選擇還取決于培訓的資源與可能性(設備、花銷、

場地時間等)。

第八章員工培訓的組織與實施

一、培訓前對培訓師的基本要求

L做好課程前期準備工作。在課程開始前一天，要檢查教學用的

活頁紙、學員手冊、投影等材料，這很重要，特殊是當培訓不在自己

的工作地點進行時Q如果與同事合作一門課程，要安排好各自的角色,

如一個人負責基礎知識，另一個人負責活動和討論等。

2、決定如何在學員之間分組。團隊學習是學員之間互相學習的重

要方式，要考慮如何分組才干創造一個效率最高的學習環境。應避免

同一部門或者單位的人在一組。因為普通人們來參加培訓都希翼每天

面對不同的面孔、不同的觀點、不同的問題，如果一個組是由同一部

門的人組成的，可能會使學員失去興趣，降低創造力，而且可能會由

于以前工作中存在的矛盾或者耽心影響今后的工作，不愿意發表更多

的意見。

3、對培訓材料進行檢查，根據學員的情況進行取舍。站在學員的

角度思量可能會提出什么問題，可能會浮現什么情況。檢查日程安排,

要留出余地。

二、培訓師的培訓與開辟

1、授課技巧培訓。教師的授課技巧是影響培訓效果的關鍵因素。

授課技巧不少，因人而異，因情況而異。

2、教學工具的使用培訓。培訓師必須能熟練使用現代化的教學工

具。

3、教學內容培訓。從教師的兩個來源來看，外部禮聘的教師可能

理論知識比較扎實，但其對企業的實際情況并不了解，就要對其進行

這方面知識的補充，這樣他們在授課時才干做到有針對性，將理論與

實踐結合起來。內部開辟的教師對企業的情況比較了解，業務技能也

很嫻熟，但這種教師的缺點在于對專業范圍內的理論新動向、新開辟

的技術或者產品并不了解，這就是他們在培訓中需要補充的東西。

4、對教師的教學效果進行評估。教師的教學效果評估包括兩部份

內容：是對教師在整個培訓中的表現進行評估，二是對教師在培訓教

學中的表現進行評估。

5、教師培訓與教學效果評估的意義。這種評估必不可少，它是企

業獲取高質量培訓教師資源的一個很好的手段。不少企業在首次培訓

中選擇教師的標準可能只是其名氣聲望或者一些人的推薦，但這并不

能代表其具備真實能力。每次培訓項目完成以后，培訓管理者非但要

對培訓對象與培訓項目做一個評估，還應該對培訓教師進行相關評估,

這樣可以切當反映其在培訓中所發揮的作用。對于教學效果較好的教

師，可以長期保持聯系，為以后的培訓儲備資源。

第九章績效考評指標與設計

一、績效考評指標的類型

績效考評指標有多種分類方式。為了更好地設計績效考評系統中

的考評指標，我們應熟悉各種考評指標的分類方式，并將各類考評指

標納入績效考評系統中Q

（一）績效可以分為能力指標、態度指標和業績指標

績效內容可以劃分為工作能力、工作態度以及工作業績幾個維度,

與此相對應，績效指標也可據此分為能力指標、態度指標和業績指標。

具體而言，能力指標是基于工作能力或者勝任力提煉出來的考評指標,

如溝通協調能力、組織領導能力、執行能力等，往往采用定性的方式

進行考評；態度指標主要針對那些對實現工作目標具有重要影響的態

度進行考評，常見的態度指標包括責任意識、合作意識、紀律性等，

其考評也主要采取定性的方式；能力和態度指標反映了工作的過程，

而業績指標則反映了工作的成績或者效果是績效考評的核心，可以從

成本、產出、效率、效果等多個方面進行衡量，往往采用定量的方式

進行考評。

（二）績效的重要程度

根據績效的重要程度，可以分為關鍵績效指標、普通績效指標和

否決指標

關鍵績效指標是指衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，是企業戰

略目標經過層層分解產生的具有可操作性的指標體系，體現了對組織

戰略目標的增值作用。關鍵績效指標雖然重要，但并非績效指標的全

部，特別是對于一些支持性部門，如辦公室、財務部、人力資源部等，

它們的績效指標很少源于組織的戰略，更多的是來自部門的職能或者

職責。因此在實際應用中，除了對關鍵績效指標進行考評，還應該將

一些重要的其他指標引入績效指標體系中，我們將這些指標稱為普通

績效指標。普通績效指標是指影響企業基礎管理的指標，體現對企業

各層次履行規定與職責的基礎管理要求，它來源于部門或者個人的職

責，是關鍵績效指標患上以實現的保障。此外，還有一類指標被稱為

否決指標，如果這種指標所對應的工作沒有做好，將給企業帶來直接

且嚴重的后果。如生產創造型企業，雖然這種企業的營業宗旨是創造

利潤，而不是安全問題，但是安全工作是至關重要的，一旦浮現安全

問題，將會給員工的人身安全、企業的財產安全甚至企業的外部形象

帶來影響，有時候甚至是致命的打擊。所以，生產創造型企業就可以

將安全工作作為否決指標，即如果企業或者某部門在安全工作上浮現

問題，則

直接否決其本年度所有工作績效成績，其結果是該部門領導入的考評

成績為零，本部門的績效獎金為零。

（三）績效的可量化程度

根據指標的可量化程度，可以分為定量指標和定性指標。顧名思

義，定量指標是指可以通過數據計算分析形成考評結果的指標，如銷

售利潤率、顧客滿意度以及產品數量等，其考評以數據結果為基礎。

普通而言，我們要求績效考評指標要盡量量化，這樣有助于客觀地對

指標進行考評，但是有不少績效指標往往難以用量化的方式進行衡量,

我們稱為定性指標。具體而言，定性指標是指無法直接通過數據計算

分析考評內容，需對考評對象進行客觀描述和分析來反映考評結果，

常見的定性指標主要是能力類或者態度類的指標。為了使定性指標的

考評盡量客觀，往往采取定量化的方式予以轉換，具體方式是將定性

指標設定出不同級別的考評標準，并對每一種標準進行詳細描述，為

考評主體在考評該指標時提供有效參考°

（四）考評的屬性

根據被考評的屬性，可以分為主觀判斷指標和客觀考評指標主觀

判斷指標是指需要由考評主體根據自身的認知和感受對被考評者績效

進行打分的指標，而客觀考評指標則無須考評主體進行考評，有客觀

的數據予以支撐。普通而言，定性指標屬于主觀判斷指標，而定量指

標則屬于客觀考評指標。但是有時候也不盡然，有一些定量指標也可

能需要運用主觀判斷的方式進行考評，如滿意度指標，雖然屬于定量

指標，但它仍需要經過多元考評主體對該指標進行考評，再對主觀判

斷結果量化計分患上出結果，因此這個定量指標屬于主觀判斷指標。

區別主觀判斷指標和客觀考評指標有助于盡可能科學地考評各類指

標，對科學選擇考評主體具有積極指導意義。

二、基于不同維度的績效考評指標設計

根據績效的內容，可以將績效考核指標分為能力指標、態度指標

和業績指標，不同指標的來源和設計方法有所區別，在實際設計過程

中需要對其進行系統把握。

(一)工作業績指標設計

根據指標的來源及重要性程度，可以將業績類績效指標劃分為關

鍵績效指標和崗位職責指標兩種類型，可以采用不同的方法進行設計。

1、關鍵績效指標設計。關鍵績效指標來自組織戰略和經營規劃；

是對企業發展具有重要影響的指標。這種指標的設計需要有高層管理

者的參預根據組織戰略逐級制定。常見的關鍵績效指標設計方法有目

標管理、標桿管理、KPI和平衡計分卡。

(1)目標管理。目標管理(ManagementByObjectives,MBO)是

195年由美國著名的管理學家彼患上德魯克在《管理的實踐》一書中

提

出的德魯克認為，企業的目的和任務都必須轉化為目標，而企業目標

惟獨通過分解變成每一個更小的目標后才干夠實現。并非有了工作才

有目標，而是有了目標之后，根據目標確定每一個人的工作。這種

方法并沒有明確指出如何設計指標，而是提供了指標設計的思路，

強調指標或者目標的設計需要上下級共同商議制定，并且通過由上

至下的目標體系進行管理和監控。

(2)標桿管理。標桿管理(Benchmarking)又稱基準管理，起源

于20世紀70年代末。首先開辟標桿管理先河的是施樂公司，后由美國

生產力與質量中心進行了系統化和規范化總結。具體而言，標桿管理

是通過不斷尋覓和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本

企業進行比較、分析、判斷，構建績效考評指標體系的過程°通過標

桿管理，企業能夠明確產品服務或者流程方面的最高標準，然后進行

必要的改進來達到這些標準。

(3)KPbKPI即關鍵績效指標(KeyPerformancelndicator)它不同

于指標的概念，是專指一種關鍵績效指標的設計方法。該方法起源于

20世紀80年代，至今在各類組織中的應用仍十分廣泛。具體而言，

KPI是企業根據宏觀戰略目標提出具有可操作性的戰術目標，并將其轉

化為若干個考評指標，然后借用這些指標，從事前、事中和事后多個

維度，對組織或者員工個人的績效進行全面跟蹤、監測和反饋。從

其名稱和定義中可以看出，“關鍵二字是KPI的核心，也是指標體系

選擇和確立的基礎。

(4)平衡計分卡。平衡計分卡(BalancedScoreCard,BSC)是由羅

伯特?卡普蘭與戴維?諾頓于20世紀90年代共同提出的，其基本思想

是通過一個包含財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個層面的

框架，將組織戰略利用目標組合的形式予以逐層描述，繼而將目標轉

化為具體的、相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實現狀

況進行監控，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎。因

此，發展到今天，平衡計分卡已經成為一套“描述戰略、衡量戰略、管

理戰略”的完整體系，被不少大中型企業應用。

上述幾種關鍵績效指標的設計方法思路各異°目標管理理解起來

比較簡單，即將戰略目標轉化成一系列的績效目標作為考評的依據，

但對于如何走行轉化并沒有方法上的指導；標桿管理是在學習標桿企

業先進標準的基礎上，通過考評和監控達到自我提升的目的；KPI是抓

住關鍵，從組織戰略出發，逐步明確關鍵績效領域、關鍵績效要素，

最終確立關鍵績效指標，思路更加清晰，指標體系更加系統；平衡計

分卡則不僅是一種績效指標設計方法，更是一項戰略管理工具，通過

四個層面的目標將戰略逐層描述，然后轉北為可操作的績效指標體系，

達到戰略衡量和監控的目的，但是這種方法在理解和操作上都比較復

雜，對管理環境的要求也較高。總之，幾種方法各有利弊，并無絕對

的優劣之分，并且在現實的管理實踐中日益呈現出融合應用之勢。

2、崗位職責指標設計。崗位職責指標主要是指根據部門和崗位工

作說明書中的“崗位職責、工作內容''歸納提煉而成的指標。工作說明

書是通過工作崗位調查與分析而獲患上的有關部門及其崗位的各種相

關信息，它反映了企業組織發展對該部門及其崗位的要求。如果崗位

職責指標的內容與KPI指標的內容有相同、重疊的地方，則應該劃入

KPI的范圍。

工作說明書是組織對各類崗位的性質和特征（識別信息）、工作

任務職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及本崗位人員任職的

資格條件等事務所作的統一規定。

由于工作說明書所說明的對象不同，可以具體分為崗位工作說明

書（即以崗位為對象所編寫的工作說明書）、部門工作說明書（即以

某一部門或者單位為對象編寫的工作說明書）Q

例如，根據某機場客服部接待室主任的《崗位說明書》中“崗位職

責”部份內容，可以歸納出該崗位的職責主要包括本部門制度建設、外

部關系協調、顧客信息采集、本部門計劃制訂、員工思想管理等，對

應設定相應的考評指標，可以包括部門制度健全度、外部關系和諧

度、顧客信息全面和準確度、工作計劃落實及時率以及員工滿意度等

具體指標。

第十章績效考評系統

一、績效管理的職責劃分

在績效管理實際運行過程中所涉及的各個相關主體所承擔的職責

是各不相同的。

(一)各級管理人員的職責

各級管理人員在績效管理過程中具有非常重要的作用，而由于績

效管理是逐級實施，因此不同級別的人員所承擔的職責也不盡相同。

1、高層主管的職責。

(1)確定部門主管績效指標。普通是通過溝通討論的方式，與分

管部門主管就績效指標的內容達成一致意見。

(2)績效考評。對分管部門的績效進行評價，患上出各個部門主

管的績效結果，并指出優點和需改進之處。

(3)績效反饋與面談。對分管部門及部門主管的績效評價結果要

進行反饋面談。通過與部門主管面談和溝通，共同確定每一個部門主

管未來一個考評周期工作改進、能力提高的具體計劃措施，

2、部門主管的職責。

(1)確定班組主管績效指標。通過與班組主管溝通設定每一個班

組的績效指標。

(2)績效考評信息采集。按照設定的考評指標，根據績效完成時

間和績效指標如實記錄各班組績效完成的情況。

(3)績效考評。對下屬班組主管的績效進行評價，患上出各個班

組主管的績效結果，并指出優點和需改進之處。

(4)績效反饋與面談。對分管班組主管的績效評價結果要進行反

饋面談。通過與班組主管面談和溝通，共同確定每一個班組主管未來

一個考評周期工作改進、能力提高的具體計劃措施。

3、班組主管的職責。效指標

(1)確定下屬員工績效指標。通過與下屬員工溝通設定每一個班

組的績

(2)績效考評信息采集。按照設定的考評指標，根據績效完成時

間和績效指標如實記錄各班組績效完成的結果情況。

(3)績效考評。對下屬員工的績效進行評價，患上出各個下屬員

工的績效結果，并指出優點和需改進之處。

(4)績效反饋與面談。對下屬員工的績效評價結果要進行反饋面

談。通過與員工的面談和溝通，共同確定每一個員工未來一個考評周

期工作改進、能力提高的具體計劃措施。

(二)人力資源部門的職責

盡管績效管理的實施主要是領導與各級直線管理人員的職責，但

企業人力資源管理部門對績效管理也負有貫徹實施與改進完善的重要

責任。

1、設計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關部門建議推

廣。

2、在本部門認真執行企業的績效管理制度，以起到示范作用。

3、宣傳企業員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、

目的、方法與要求。

4、催促、檢查、匡助木企業各部門貫徹現有績效管理制度，培訓

實施績效管理的人員。

5、采集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和

積累有關資料，提出改進方案和措施。

6、根據績效管理的結果，制訂相應的人力資源開辟計劃，并提出

相應的人力資源管理決策.

員工工作的好壞、績效的高低直接影響著企業的整體效率和效益，

因此，掌握和提高員工的工作績效是企業管理的一個重要目標。員工

績效管理就是實現這一目標的人力資源管理的重要措施。績效管理是

通過運用科學的考評標準和方法，對員工的績效、能力、崗位適應度

等進行全面考評的過程。企業應鼓勵員工積極看待考核和考評，它不

是處分員工的方式，也不是員工抱怨工資、工作條件和同事的機會。

在組織績效管理的過程中，應深入討論員工各方面的工作表現、工作

能力、發展前景以及進行系統性和有針對性的培訓需求分析，并提出

相應的改進措施。

二、減小績效考評誤差的方法

為了有效避免、防止和解決在績效考評中可能浮現的各種各樣的

偏誤，以及其他不利的情況和問題，企業應注意采取各種必要措施和

方法。

1、以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數據資

料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出

科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。

2、從企業的客觀環境和生產經營條件出發，根據企業的生產類型

和特點，充分考慮本企業員工的人員素質狀況與結構特征，選擇恰當

的考評工具和方法，更加強調績效管理的靈便性和綜合性，一切從實

際出發，有的放矢，不斷總結成功的經驗，認真吸取失敗的教訓，從

而有效地避免各種考評誤差和偏誤的浮現。

3、績效考評的側重點應當放在績效行為和產出結果上，盡可能建

立以行為和成果為導向的考評體系°普通來說，具有良好心理、品質

素質的員工能帶來較好業績，但大量事實證明，能力潛力只是一種可

能性，而并非現實性，一個優秀的員工不僅在于他有多高多強的能力，

更重要的是看他是否能投身到實際工作中去，勤奮學習，積極向上，

努力工作。因此，績效管理必須不圖虛名，扎扎實實，落到實處，一

步一步地推進

4、為了避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式，由多

個考評者一起來參預。由較多的考評者參預，雖然可能會增加一些費

用，但可以使績效考評作出更準確可靠的判斷。

此外，考評者與被考評者的組織聯系越密切，層次距離越近，對

考評的結果越有利，惟獨在考評者自己對考評標準、內容以及考評的

對象比較熟悉，而且容易觀察到被考評者行為和績效的情況下，才

干有效避免和防止一些不必要的誤差和偏誤浮現。

5、在可能浮現的各種各樣的問題中，絕大多數是因考評者引起的,

考評者自身的素質和績效管理的水平對績效考評工作的影響很大。因

此，企業必須重視對考評者的培養訓練，定期總結考評的經驗并進行

專門的系統性培訓，使他僅不斷增長績效考評及其相關的各種管理理

論知識，掌握績效考評的各種方法，具有實際運作的操作技能，能獨

立調整、處理績效考評中浮現的偏誤和問題。

6、為了提高績效管理的質量和水平，還應當重視績效考評過程中

各個環節的管理。例如，加強組織溝通和反饋，消除被考評者的緊張、

抵觸等不良心理；重視績效考評的各種會見面談活動的開展；注意不

斷調整勞動關系，完善薪酬獎勵制度等。

實際上，如果在思想理論上提高考評者與被考評者的認同度，在

績效管理方式方法上提高考評者的認知理解度，在績效考評的評定

要素指標和標準上提高精確度，在績效考評的全過程中提高企業全

員對事前、事中和事后的關注度，績效管理一定會達到預定的目標,

取患上令人滿意的成果。

第十一章市場薪酬調查分析

一、市場薪酬調查數據的分析方法

（一）數據羅列法

薪酬調查數據的統計分析方法常采用數據羅列法。先將調查的同一

類數據由高至低羅列，再計算出數據羅列中的中間數據，即25%點處、

中點即50%點處和5%點處，工資水平高的企業應注意55%點處，甚至是

90%點的工資水平，工資水平低的企業應注意25%點處的工資水平，一

般的企業應注意中點工資水平Q

（二）頻率分析法

如果被調查單位沒有給出某類崗位完整的工資數據，只能采集到

某類崗位的平均工資數據，則在進行工資調查數據分析時，可以采取

頻率分析法，記錄在各工資額度內各類企業崗位平均工資水平浮現的

頻率，從而了解某類崗位人員工資的普通水平。

（三）離散分析法

離散分析法是統計數據處理分析的重要方法之一，具體又包括標

準差分析和四分位、百分位分析等幾種方法。利用標準差分析可以檢

驗各種分布值與平均值之間的差距大小，但是在薪酬調查數據分析中

并不常用。在薪酬調查分析中，時常采用四分位和百分位分析的方法,

分析衡量統計數據的離散程度。

1、百分位法。百分位法是指將某種崗位的所有薪酬調查數據從低

到高羅列，劃分為十組，每組中所包括的樣本數分別為企業調查總數

的10%第五個小組中的最后一個數據必然是所有數據的中值，可以用

它來近似地代表當前市場上的平均薪酬水平。

2、四分位法。四分位分析與百分位分析的方法類似，只無非在進

行四分位分析時，首先將某種崗位的所有薪酬調查數據從低到高羅列，

并劃分為四組，每組中所包括的數量分別為企業調查總數的1/即25%：

第二小組中的最后一個數據必然是所有數據的中值，可以用它來近似

地代表當前勞動力市場上的平均工資水平。

（四）回歸分析法

回歸分析法是借用一些數據統計軟件如Excel或者SP5S等所提供的

回歸分析功能，分析兩種或者多種數據之間的關系，從而找出影響薪

酬水平、薪酬差距或者薪酬結構的主要因素以及影響程度，進而對薪

酬水平、薪酬差距或者薪酬結構的發展趨勢進行預測。

（五）圖表分析法

圖表分析法是在對調查數據進行統計匯總以及對資料進行整理的

基礎上，首先按照一定格式編制統計表，然后制成各種統計圖如直線

圖、柱狀圖、餅狀圖、結構圖等，對薪酬調查結果進行對照分析的一

種方法。由于圖表分析法具有直觀、形象、鮮明、突出和簡潔等特點,

為不少公司所推崇。

第十二章薪酬體系設計的前期準備

一、薪酬體系

（一）薪酬體系的概念

體系是由若干有關事物或者某些意識相互聯系而構成的一個整體。

薪酬體系概念有狹義與廣義之分。狹義的薪酬體系是指薪酬中相互聯

系、相互制約、相互補充的各個構成要素形成的有機統一體，其基本

模式包括基本工資、津貼、獎金、福利、保險等形式，普通來說是指

支付薪酬基準，即決定本薪（基本工資）的根據是什么，按其差異可

區分薪酬性質和特征。可見狹義的薪酬體系決策的主要任務是確定企

業的基本薪酬以什么為基礎。企業可以從崗位、技能、績效三個要素

中選擇其一作為確定薪酬體系的依據。企業可以只選用一種薪酬結構，

也可以同時使用兩種或者三種薪酬體系，如對生產人員、職能管理人員、

技術研發人員和銷售人員采用不同的薪酬體系等。廣義的薪酬體系是

薪酬策略、薪酬制度和薪酬管理的綜合Q薪酬策略根據企業總體戰略

和人力資源戰略規劃制定，它強調企業相對于競爭對手在薪酬結構、

薪酬水平以及薪酬支付方式上的差異性。薪酬策略的總體目標是通過

策略化的薪酬決策提高企業人力資源管理的總體效能，起到提高企業

生產率、控制人工成本、激勵員工的作用。薪酬制度是企業薪酬體系

的規范化和制度化，是薪酬策略貫徹和落實的載體，其內核是通過薪

酬策略的實施和薪酬管理的貫徹形成有企業特色的薪酬文化，其外在

表現形式則是文本化的薪酬管理規范和制度。薪酬管理是企業根據員

工所在崗位、所具有的技能和為企業提供的績效來確定其應患上薪酬

的過程。企業薪酬管理的實現，需要企業不斷制訂薪酬計劃、擬訂

薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬體系本身

的有效性作出評價并不斷予以完善。

（二）薪酬體系的類型

薪酬體系要體現公平性和激勵性，要能夠激發員工的積極性和創

造性。對于一個企業而言，選擇何種類型的薪酬體系，取決于企業所

面對的多種內外部因素。其中，外部因素主要是指國家的法規政策、

社會經濟發展狀況、勞動力供求狀況、外部市場薪酬水平等，內部因

素主要包括企業的性質、發展規模、戰略目標、組織文化、現行的薪

酬政策等。目前，通行的薪酬體系類型主要有崗位薪酬體系、技能薪

酬體系和績效薪酬體系三種。

1、崗位薪酬體系。崗位薪酬體系是應用最為廣泛，同時也是最為

穩定的薪酬體系類型。不同崗位承擔著不同的職責，要求具有不同的

知識、技能和能力，擁有不同的工作量和不同的工作環境，于是其對

企業的價值和貢獻也不一樣。崗位薪酬體系，就是指根據員工在組織

中的不同崗位特征來確定其薪酬等級與薪酬水平。崗位薪酬體系以崗

位為核心要素，建立在對崗位客觀評價的基礎之上，對事不對人，能

充分體現公平性，操作相對簡單。如果企業崗位明晰，職責清晰，工

作的程序性較強，那末就比較適宜采用崗位薪酬體系。

2、技能薪酬體系。隨著人力資源被提升到戰略地位，人材的市場

競爭日益激烈，企業的生存越來越取決于員工的素質能力和聰明才干

的發揮。為了增強對人材的吸引力，充分發揮各類人材的工作積極性

和潛力，一些企業轉而把與企業發展息息相關的員工技術和能力水平

作為薪酬等級和水平決定的基本依據，技能薪酬制度便應運而生。技

能薪酬又可分為技術薪酬和能力薪酬兩種類型。

技術薪酬體系是指組織根據員工所掌握的與工作有關的技術或者

知識的廣度和深度來確定員工薪酬等級和水平。由于這種薪酬體系

根據員工的技術狀況來決定個人的薪酬等級與水平，于是能夠吸引

和留住高技術水平的員工，也有利于激發這些員工的學習積極性和

潛力。對于科技型企業或者專業技術要求較高的部門和崗位，這種

薪酬體系具有較強的合用性。

能力薪酬體系也是以員工個人能力狀況為依據來確定薪酬等級與

薪酬水平的。這種制度合用于企業中高級管理者和某些專家，他們所

從事的工作往往難以用職位說明書進行清晰的描述，工作具有很強的

創造性、不可預測性和非常規性，工作目標的實現更多地依賴個人的

綜合能力。這里說的能力是種抽象的、綜合性的概念，在不同的組織

中會具體體現為領導力、組織協調能力、控制能力、決策能力等各種

具體能力特征的組合，于是在實際工作中，要設計和建立比較完整的

能力薪酬體系是比較艱難的。

與崗位薪酬體系相比，技術或者能力薪酬體系的最大特征體現在

薪酬決定的依據上。前者主要依據崗位特征來確定員工的薪酬等級

和水平，后者主要根據個人的技能特征來確定員工的薪酬等級與水

平。薪酬確定依據上的這種差異也決定了兩種薪酬體系的基本功能。

崗位薪酬體系更有利于組織內部公平性的實