第4章內部環境分析：資源、能力與核心競爭力本章學習目標：了解內部環境分析的目的及重要性；了解資源和能力的概念；區分有形資源與無形資源；領會企業核心競爭力的內涵和評價標準；應用VRIO框架分析企業核心競爭力；分析價值鏈在內部環境分析中的應用；掌握內部環境分析的IFE和CPM矩陣分析法。中國智慧章節開頭引用了《孫子兵法》，其一些原則和思想在戰略管理中也有相應的應用。了解自身和了解對手、先發制人、領導者的重要性等，都是戰略管理中內部環境分析的核心概念。“識眾寡之用者勝”和“知己知彼者，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必殆。”這兩句話都強調了在戰爭中了解自己和了解對手的重要性。在戰略管理中，企業也需要深入了解自身的資源、能力和競爭優勢，同時也需要對競爭對手的資源、能力和競爭優勢有所了解。只有通過對內外環境的全面分析，企業才能制定出有效的戰略，保持競爭優勢。“昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。”這句話強調了戰略管理中的先發制人的重要性。企業需要通過提前準備和戰略部署，使自身處于不可輕易被擊敗的地位，而不是等待對手的可勝之機。在內部環境分析中，企業需要提前識別潛在的威脅和風險，并增強自身的資源、能力和核心競爭力以應對。“夫將者，國之輔也，輔周則國必強，輔隙則國必弱。”這句話強調了領導者對于企業成功的重要性。在戰略管理中，領導者需要對內部環境進行全面分析和評估，找到企業的優勢和劣勢，并制定相應的戰略來提高核心競爭力。開篇案例案例目的通過分析萬科集團的輕資產轉型戰略，引導學生理解企業通過內部環境優化來適應外部變化，重塑競爭優勢。案例學習重點萬科集團的轉型背景和策略“小股操盤”模式的運作機制運用“互聯網思維”進行資源整合和利用案例學習步驟背景介紹：介紹萬科集團的發展歷史和行業狀態。轉型策略分析：剖析萬科“輕資產、重運營、極致服務”的戰略目標和實施路徑。小股操盤模式分析：討論萬科的“小股操盤”模式及其對企業運營效率和凈資產收益率的影響。互聯網思維應用：分析互聯網思維如何幫助萬科整合資源，以及這種思維對傳統房地產業務模式的顛覆。案例總結：引導學生討論萬科整合資源對其戰略轉型的重要影響，從而進入本章節關于企業資源、能力和核心競爭力的介紹。章節內容4.1內部環境分析的目的和重要性1.內部環境分析的目的弄清企業現狀：為戰略規劃和決策提供必要的信息基礎；了解企業現行戰略運行情況：評估并確定是否需要策略調整；明確企業優勢和劣勢：制定合適的市場戰略和應對競爭者的策略。內部環境分析的重要性企業的資源與能力，往往決定了企業“能做什么”：戰略制定的基礎：企業資源與能力是企業“能做什么”的基礎；企業獨特性的關鍵：區分企業與競爭對手；影響市場機會：界定企業可利用的市場機會范圍。資源基礎理論（RBT）理論核心：企業資源是戰略決策的中心；資源的特性：異質性和非完全流動性；競爭優勢：獨特資源帶來長期的超額利潤和優勢；當代視角：決策者應依據企業的資源和能力確定戰略，而非僅基于運行效率。在數字經濟時代，外部環境的復雜性和不確定性增強了內部資源和能力的重要性。4、選擇戰略4、選擇戰略3、評估資源和能力的潛在收益2、確定能力1、確定公司資源，評估實力和弱點。戰略保持競爭優勢的潛力能力資源5、辨認需要填補的資源缺口圖4-1資源和能力分析框架資料來源：格蘭特．公司戰略管理［M］．胡挺，張海峰，譯．北京：光明日報出版社，2001.【思政專欄4-1】增強國內大循環內生動力和可靠性黨的二十大報告提出，加快構建以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局，增強國內大循環內生動力和可靠性，提升國際循環質量和水平。構建以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局，是以習近平同志為核心的黨中央立足我國發展階段、環境和條件的新變化所作出的重大決策，是把握發展主動權的先手棋，為全面推進中華民族偉大復興和全面建成社會主義現代化強國提供有力支撐。在課堂上，教師可以通過案例分析、小組討論和模擬決策等互動教學方法，幫助學生理解和運用戰略管理理論與實踐，旨在培養學生的專業能力的同時，也增強他們對國家政策的理解和對國家發展戰略的支持。可以與本節課程內容結合在以下幾個方面：高質量發展的戰略目標：教授學生如何制定和實施以高質量發展為導向的企業戰略，分析企業如何在供給側結構性改革中發揮作用。內需擴張與供給側改革：討論企業如何通過創新產品和服務來響應和創造國內需求，分析企業如何優化內部管理和流程，以適應和促進內需體系的完善。內生動力與可靠性：探討企業如何增強自身能力，包括技術、管理和市場等方面，以提高內生動力，研究企業如何通過提升供應鏈的安全性和競爭力來保障可靠性。需求和供給的平衡：闡釋企業如何實現供需間的動態平衡，包括市場研究、產品開發和營銷策略等。創新的核心作用：討論創新在推動企業和國家整體競爭力中的作用，分析企業如何投資研發和采納新技術以保持其供給的高質量。在討論中可以分析具體企業如何通過改進內部資源管理、提升產品和服務質量、增強市場導向和客戶服務以適應國家擴大內需的戰略。通過這樣的教學方法，學生不僅能學習到專業知識，還能深刻理解國家政策背后的意義和目的，以及這些政策對于企業戰略制定的影響。4.2企業資源與能力1.企業資源企業的資源(EnterpriseResources)是指企業經營活動所需要的各種有形和無形的輸入，形式多種多樣。企業資源可分為有形資源和無形資源：表4-1有形資源和無形資源資產內涵有形資源實體資產：土地廠房、機器設備金融資產：現金、有價證券無形資源商譽、知識產權（商標、專利、著作權、已登記注冊的設計）、執照、契約、正式網絡、資料庫等數字技術與無形資源在數字經濟時代，無形資源的重要性更加凸顯，數字技術的快速發展和應用，給企業的無形資源管理和利用帶來了新的機遇和挑戰，并且有助于提高企業競爭力：數字技術的應用促進了無形資源的價值提升；數字技術的發展拓寬并豐富了無形資源；數字技術的應用提高了企業的市場競爭力；數字技術的發展使得無形資源的管理更為便捷。企業能力企業的能力（EnterpriseCapability），是指運用、轉換與整合資源的能耐，是資產、人員和組織投入產出過程的復雜結合，表現在整合一組資源以完成任務或者從事經營活動的有效性和效率。企業資源和能力密不可分，企業資源是企業能力的基礎和支持，可以轉化為企業能力。企業能力的類型：戰略管理能力營銷管理能力組織管理能力研發創新管理能力供應鏈管理能力財務管理能力人力資源管理能力動態能力理論（DCT）動態能力理論強調企業需要適應不斷變化的市場和環境，并具備相應的能力來應對動態競爭環境，從而保持核心競爭力。動態能力理論強調企業的靈活性、應變能力和持續適應能力，以在市場競爭中保持優勢和穩定發展。在數字經濟時代，企業的動態能力成為核心競爭力之一。數字經濟與企業能力當今數字經濟背景下，企業能力發生了顯著的變化，主要表現在以下幾個方面：創新能力的提高數據驅動能力的重要性跨界融合能力的需求客戶體驗能力的提升風險管理能力的強化【戰略行動4-1】“冷鏈物流”讓鐵路大有可為1.案例目的分析鐵路部門如何通過內部資源和能力創新以獲得競爭優勢，并通過鐵路冷鏈物流的例子，讓學生了解企業的獨特資源和能力如何成為其競爭優勢的基礎。案例學習重點分析鐵路部門如何識別市場需求并利用其獨特的資源和能力來滿足這些需求。分析鐵路冷鏈運輸的優勢，并討論如何將這些優勢轉化為競爭力。探討鐵路冷鏈物流如何作為綠色運輸的典范，為企業帶來戰略上的可持續競爭優勢。分析如何通過創新來解決鐵路水果監管場地尚未建成的問題，以及這種創新如何增強企業的核心競爭力。案例學習步驟案例介紹：案例背景、關鍵事件和主要成果。知識應用：指導每個小組分析鐵路冷鏈物流的資源和能力，確定它們能否構成持久的競爭優勢。分組討論：讓學生分組討論鐵路冷鏈物流的內部資源和能力，并識別這些資源和能力如何滿足市場需求。案例總結：探討鐵路冷鏈物流案例中的創新策略，包括公鐵聯運的替代方案，并討論這些策略如何提升鐵路在冷鏈物流市場中的地位。【思政專欄4-2】走自己的路，是黨百年奮斗得出的歷史結論“自主——從黨的二十大看中國共產黨的成果密碼”：黨的百年奮斗成功道路是黨領導人民獨立自主探索開辟出來的，馬克思主義的中國篇章是中國共產黨人依靠自身力量實踐出來的，貫穿其中的一個基本點就是中國的問題必須從中國基本國情出發，由中國人自己來解答。獨立自主是中華民族精神之魂，是我們黨立黨立國的重要原則。黨的二十大報告充分體現了獨立自主的探索和實踐精神，貫穿著堅持走自己的路的堅定決心和信心。在課堂上，授課教師可以選擇一些國企的案例，在各自的行業內實現從“一窮二白”到行業領導者的轉變。討論這些企業如何通過獨立自主的研發、自力更生的精神，在技術、產品或服務上取得突破。可以與本節課程內容結合，進行在以下幾個方面的討論：引導學生討論在全球化背景下，企業如何在保持開放的同時，堅持獨立自主的原則，保護和發展自身的核心競爭力。探討“自力更生”不是封閉保守，而是在開放中尋求合作，同時保持自主創新能力。教授學生VRIO框架時，強調資源和能力的“獨特性”和“不可模仿性”，這與“自主”的思想密切相關。分析國內企業如何通過資源整合、技術創新和管理創新來增強自主性和控制力。組織學生進行反思，討論自主精神如何幫助企業在復雜多變的環境中穩健發展，并且在國際競爭中贏得一席之地。4.3企業核心競爭力1.核心競爭力的含義核心競爭力，“是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機整合多種技術流的學識”。企業戰略階層核心競爭力階層核心競爭力核心競爭力企業使命（CEO） 遞增企業使命（CEO）資源能力競爭力功能戰略（部門）企業戰略（CEO）事業戰略（SBU）資源能力競爭力功能戰略（部門）企業戰略（CEO）事業戰略（SBU） 價困 難 值程 度圖4-2核心競爭力與企業戰略階層的對應關系資料來源：Javidanm.CoreCompetence:WhatDoesItmeaninPractice?［J］．LongRangePlanning,1998,31.核心競爭力是開發企業持續的競爭優勢的基礎。由第一個層次的資源到第四個層次的核心競爭力是呈現出價值上升的趨勢，同時也伴隨著實施難度的增加。2.核心競爭力對企業的價值提供企業不易被模仿的競爭優勢提供組織進入新市場的潛力提供企業更好的規劃模式提供企業更好的綜效3.核心競爭力的評價標準可以形成核心競爭的可持續性能力符合4個標準：有價值的稀缺的難以模仿的不可替代的VRIO框架（1）VRIO框架的基本內涵杰恩﹒巴尼（JayB.Barney）在1991年發表的《公司資源與持續競爭優勢》（“Firmresourcesandsustainedcompetitiveadvantage”）中提出了VRIO框架，尋求持續競爭優勢的源泉。VRIO框架，是在SWOT分析的基礎上進一步研究企業內部能力的分析框架。VRIO代表審視這四個方面的問題：價值問題（Value）、稀缺性問題(Rarity)、可模仿性問題(Imiability)、組織問題(Organization)。（2）難以模仿能力的生成路徑獨特歷史條件因果模糊性社會復雜性（3）VRIO框架的應用對價值、稀缺性、可模仿性以及組織問題的探討可以歸納為一個獨立的框架，該框架有助于我們理解企業開發資源或能力的收益，同時也說明了VRIO框架與組織優勢和劣勢之間的關系。表4-2VRIO框架資源或能力對競爭力的影響優勢或劣勢是否有價值是否稀缺是否模仿成本高是否被組織利用了否——否是競爭劣勢弱勢是否—競爭均勢強勢是是否暫時競爭優勢強勢及獨特能力是是是持續競爭優勢強勢及持續獨特能力資料來源：杰伊.巴尼；威廉.赫斯特里，李新春，等．戰略管理（原書第5版）［M］．北京：機械工業出版社，2017.核心競爭力構建流程由上向下法（Top-downapproach）由下向上法（Bottom-upapproach）【戰略行動4-2】長虹集團的競爭優勢分析1.案例目的分析長虹集團的核心競爭力，包括創新能力、產業集群、資源獲取能力和產業鏈布局，通過長虹集團的實例，幫助學生將理論應用于實際，分析企業如何通過內部資源和能力獲取競爭優勢。案例學習重點分析長虹如何通過技術創新提升其產品的競爭力，實現品牌和市場的提升。分析長虹如何利用產業集群帶來的協同效應以及如何通過這種組織形態增強其資源獲取能力。分析長虹如何利用歷史積累的資源和技術積累形成的路徑依賴，進而吸引更多資源，形成良性發展循環。探討長虹如何通過智能產業鏈布局構建競爭壁壘，實現產業升級和價值鏈的提升。案例學習步驟案例介紹：長虹集團的歷史背景和發展概況。知識應用：指導學生將理論應用于案例中長虹集團的核心競爭力分析。討論長虹集團的核心競爭力是否可持續，未來可能面臨哪些挑戰，以及如何應對這些挑戰。小組討論：每組負責分析案例中提到的長虹集團的一個核心競爭力方面。案例總結：深入思考總結長虹集團的核心競爭力和發展策略，探討其成功的關鍵因素。引導學生思考如何在其他類型或規模的企業中應用這些策略，或在不同的市場環境下如何調整這些策略【戰略行動4-3】伯蘭中醫館：如何讓“瑰寶”煥發新光彩？案例目的應用VRIO框架來辨識伯蘭中醫館的價值、稀缺性、不可模仿性和組織化，通過伯蘭中醫館的案例，幫助學生分析和評估企業的核心競爭力。案例學習重點資源與能力：了解伯蘭中醫館的主要資源與能力，包括唯一的中醫治療知識、醫療技術、服務流程、顧客關系等。VRIO框架：分析伯蘭中醫館的資源在VRIO框架下的具體表現。核心競爭力：識別伯蘭中醫館的核心競爭力，并討論如何加以保護和增強。案例學習步驟案例介紹：伯蘭中醫館的背景以及目前面臨的主要問題和挑戰。知識應用：運用VRIO框架分析伯蘭中醫館的資源和能力。小組討論：每組提出提升競爭優勢的策略建議，解決案例中提出的問題，并預測可能的效果。案例總結：整合小組討論結果，總結伯蘭中醫館可以采取的主要戰略行動，強調實踐中戰略管理的連貫性與實施的可行性。4.4企業價值鏈1.企業價值鏈的概念邁克爾·波特（1985）在其《競爭優勢》一書中提出了“價值鏈”的概念并對其進行了深入的研究。他認為，企業的每項生產經營活動都是其創造價值的活動，企業所有不同且相互關聯的生產經營活動便構成了創造價值的動態過程，即價值鏈。2.企業價值活動的分類（1）基本活動企業在進行基本活動的分析時，往往需要考慮那些能夠獲得價值潛力的主要業務以此來獲取或創造更有價值的能力。表4-3檢查基本活動的價值創造能力內部后勤如原材料處理、庫存、存貨控制，接收、儲存和分配原材料的行為。生產作業把輸入的物資轉換為最終產品所必需的行為。加工、包裝、裝配、設備維護以及其他運輸行為。外部后勤包括收集、儲存以及發送最終產品給客戶的行為。這些行為的例子包括最終產品的倉儲、原材料的處理及訂中處理。市場和銷售為客戶提供采購產品的手段的行為以及誘導他們采購的行為。為了有效地推廣和銷售產品，企業開展了廣告和促銷活動，選擇合適的配送渠道以及選擇、發展和支持他們的銷售隊伍。服務用于維持和擴大產品價值的行為。企業會參與一系列與服務相關的行為，包括安裝、修理、培訓和調試。（2）輔助活動除了基本活動的分析外，企業的輔助活動也具有創造價值的潛力。表4-4檢查輔助活動的價值創造潛力采購購買企業生產產品所需要材料的行為。采購的物資包括生產過程中要消耗的材料，如原材料及固定資產（機器、實驗設備、辦公樓）技術開發用于改進企業的產品以及生產產品的過程的行為。技術開發可采用多種形式，如改良設備、基礎研究和產品設計以及服務人力資源管理包括設計所有員工的招聘、聘用、培訓、職業發展以及工資薪酬的行為企業基礎設施企業基礎設施包括總體管理、計劃、財務、會計、法律支持、政府關系等所有對整個價值鏈起支持作用的行為。通過企業基礎設施，企業不斷地識別外部機會和威脅、資源和能力，從而支持核心競爭力3.數字經濟時代背景下的企業價值活動數字經濟時代對企業價值鏈的主要活動和輔助活動有了新的要求：數字化產品和服務的開發數字化供應鏈的建設數字化營銷的實施數據分析和應用數字化人才的培養價值鏈分析（1）價值鏈分析的步驟研究生產產品或服務的所有活動，辨別每種產品的價值鏈，確定優勢和劣勢活動。分析各產品價值鏈的內在聯系，即一項價值活動(比如采購)的執行方式與另一項價值活動(比如生產作業)成本之間的關系。分析不同產品或事業部之間價值鏈的相互融合的可能性。（2）價值鏈分析的微觀面和宏觀面微觀面是指戰略分析人員可以將價值鏈做進一步的細化分析。宏觀面則是指戰略分析人員可以將價值鏈擴展成整個價值鏈系統來做分析。【戰略行動4-4】福田汽車商業模式場景化案例目的理解并分析福田汽車如何通過內部環境的資源與能力構建競爭優勢，探討福田汽車如何利用VRIO框架來維持并增強其核心競爭力，分析福田汽車的價值鏈如何與商業模式創新相結合，推動場景鏈的創新與發展。通過實際案例，指導學生如何在企業實際運營中進行內部環境分析。案例學習重點資源與能力：分析福田汽車如何通過其獨特的資源（如技術、品牌、專業團隊等）和能力（如研發、市場洞察力等）來滿足不同場景的需求。VRIO框架：應用VRIO框架（價值、稀缺性、不可模仿性、組織化）來評估福田汽車的內部資源和能力，以及這些如何轉化為持久的競爭優勢。核心競爭力：識別福田汽車的核心競爭力，分析其如何在各個供應鏈節點創造價值并促進場景經濟的高質量發展。價值鏈分析：了解福田汽車如何通過價值鏈的各個環節（設計、制造、銷售、服務與回收）來優化其商業模式。案例學習步驟案例介紹：福田汽車的企業背景。知識應用：熟悉VRIO框架引導學生分析福田汽車如何通過其內部資源和能力來構建競爭優勢；了解價值鏈理論，分析福田汽車如何利用其價值鏈各環節來創造場景化的產品和服務，小組討論：討論并識別福田汽車的核心競爭力以及這些競爭力如何實現價值創造，以及通過價值鏈分析福田汽車的商業模式創新與傳統供應鏈模式的差異和優勢。案例總結：總結小組討論結果，提出福田汽車的內部環境以提升競爭力的優化建議。4.5內部環境分析的方法1.IFE矩陣分析法內部因素評價矩陣是對內部戰略管理的分析進行總結。這一戰略制定工具總結和評價了企業各職能領域的優勢與弱點，并為確定和評價這些領域間的關系提供基礎。五個步驟如下：列出通過內部分析確定的關鍵因素，分為優勢和劣勢因素。給出每個因素的權重，權重的數值由0.0（不重要）到1.0（非常重要），并使各因素權重值之和為1。對各因素給出評分，1分代表重要劣勢，2分代表次要劣勢，3分代表次要優勢，4分代表重要優勢。以每個因素的權數乘以其評分，得到每個因素的加權分數。將所有因素的加權分數加總，得到企業的總加權分數。總加權分數大大低于2.5的企業的內部狀況處于弱勢，而分數大大高于2.5的企業的內部狀況則處于強勢。2.CPM矩陣分析法競爭態勢矩陣用于確認企業的主要競爭者及相對于該企業的戰略地位，主