國家人力資源管理師鑒定培訓

招聘與配置2010年2月17日星期三失敗招聘的問題

一、人自身的復雜性導致招聘甄選的困難素質能力的結構復雜性人的掩飾性二、甄選方法技術不過關甄選標準有誤——選人的標準是什么？老板VS崗位？甄選工具選擇有誤缺乏系統匹配工作——人-團隊-組織-環境匹配三、招聘甄選工作受到干擾老板說……用人部門說……招聘專員說……？？？叫我人力資源經理怎么辦？招聘了不該招聘的人，“請神容易送神難”拒絕了不該拒絕的人。“絕配人才,可遇不可求”選人是招聘的源頭，是最為關鍵的一步，只有人選得好，育人會容易，用人也會得心應手，留人也就變得更為方便招聘工作的價值招聘是一門藝術微軟公司在面試軟件設計師的問題：“請問美國紐約市有幾個下水道？”通常會有幾個答案。答案１：“不知道。”

答案２：“不知道，但是請您給我一天的時間，我會找到答案。”

答案３：“您可以從市政府的網站找到答案。”

答案４：“請問您要這個答案是要做什么用途呢？”你猜誰會被聘請呢？通用汽車面試銷售代表的時侯，會請應征者舒服的坐在會客室里等候。面試主持人共有三位，一排列開，坐在面對大門的另一面。整個面試室約有５０平米。除了面試主持人的桌椅以外，完全是空的，沒有其他任何椅子。當應征者被請進來，主持人第一句話就是：“請坐。”然后就會停下來看應征者的反應。反應１：“左右看看，繼續站著。”

反應２：“走出去拿了一張椅子進來坐下。”

反應３：“請問我應該坐在那里？”

反應４：“請問我可以到外面拿張椅子進來嗎？”你猜誰又會被聘請了呢？工具選擇體現功力培訓發展情景vs競爭情景個體情景vs團隊情景稱許性高情景vs一般情景——比如誠信、忠誠、離職意向工具選擇體現功力招聘的基本問題？需要什么樣的人？通過什么渠道招人？以什么方法測評人？以多高的薪酬招人？怎樣與同行業競爭？招聘的定義

指企業為了發展的需要，根據人力資源規劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本企業任職的人員，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。一、員工素質測評標準體系的構建二、應聘人員筆試的設計與應用三、面試的組織與實施四、無領導小組討論的組織與實施五、企業人力資源的優化配置第二章招聘與配置主要內容工作分析崗位工作環境崗位工作內容崗位工作職責崗位任勝條件員工素質測評選拔與崗位相匹配的員工員工素質測評作為測量“人”的尺度，在員工與崗位之間架起了橋梁第一節員工素質測評標準體系的構建個體差異原理

人的素質具有差異工作差異原理

不同的職位具有差異性人崗匹配原理

人適其事、事宜其人（一）員工素質測評的基本原理選拔性測評--選拔優秀員工(特點)開發性測評--開發員工素質診斷性測評--了解現狀、查找問題根源(特點)考核性測評--鑒定或驗證某種素質(特點)（二）員工素質測評的類型客觀測評與主觀測評相結合定性測評與定量測評相結合（行為性質、行為數量）靜態測評與動態測評相結合（結果、過程）素質測評與績效測評相結合（預測、驗證）分項測評與綜合測評相結合（三）員工素質測評的主要原則一次量化與二次量化類別量化與模糊量化順序量化、等距量化與比例量化當量量化（四）員工素質測評量化的主要形式（五）素質測評標準體系員工測評與選拔活動的中心與紐帶要素標準：如打字速度、平均工作時間等標度：量詞式、等級式、數量式、定義式、綜合式等P81標記：A、B、C體系構成橫向結構：結構性要素、行為環境要素、工作績效要素縱向結構：測評內容、測評目標、測評指標類型效標參照性標準體系常模參照性指標體系品德測評FRC品德測試法問卷法投射技術知識測評知識理解應用分析綜合評價能力測評一般能力測評（智力）特殊能力測評創造力測評（智力因素）學習能力測評領導能力（多因素構成）準備階段收集必要的資料組織強有力的測評小組測評方案的制定實施階段測評前的動員測評時間和環境的選擇測評操作程序

（六）企業員工素質測評的具體實施測評結果調整引起測評結果誤差的原因測評結果處理的常用分析方法測評數據處理（六）企業員工素質測評的具體實施綜合分析測評結果測評結果的描述；（數字、文字）員工分類（調查分類標準、數學分類標準）測評結果分析方法（要素、綜合、曲線）員工測評--案例：P135（六）企業員工素質測評的具體實施第二節應聘人員筆試的設計與應用一、筆試的概念狹義vs廣義筆試的局限性二、崗位知識測驗的內容基礎知識測驗專業知識測驗外語測試三、筆試設計與應用的基本步驟（6點）四、筆試存在的問題與主要對策五、筆試測驗《考試大綱》的編制六、建立規范的閱卷制度（3點）七、筆試分析報告撰寫（注意信效度、區分度概念）八、筆試結果深層次的開發與應用（注意兩種錄用方式）九、知識測驗的題型設計第三節面試的組織與實施填寫“員工申請表”人力資源計劃開始確認是否需要招聘選擇招聘的途徑發布招聘信息接受篩選應聘資料進行相關測試進行面試評價甑選通知報到結束崗位說明書人力資源預算招聘流程圖面試的內涵面試的5個特點：以談話和觀察為主要工具雙向溝通明確的目的性預先設計程序雙方地位不平等面試的類型分類法類型標準化程度結構化、非結構化、半結構化實施方式單獨、小組面試進程一次性、分階段考題內容情景性、經驗性面試的發展趨勢1、形式豐富多樣2、結構化成為主流3、提問的彈性化4、測評內容不斷擴展（知識、儀表+思維能力、反應能力、心理成熟度、動機、進取精神）5、考官專業化6、理論、方法不斷提高一、面試的基本程序準備階段實施階段總結階段評價階段（一）準備階段面試指南面試問題評估方式培訓考官面試團隊組建；面試準備；提問分工、順序；提問技巧；評分辦法。確定崗位才能的構成和比重；提出面試問題。確定面試問題的評估方式、標準；確定面試評分表。提問的技巧追問的技巧評價標準的掌握關系建立導入階段實施階段（二）面試實施階段核心階段結束階段確認階段開放性問題封閉性問題行為性問題開放性問題行為性問題開放性問題結束面試階段給應聘者提問的機會不管錄用與否，應在友好氣氛中結束。不急于下結論。（三）面試的總結階段綜合面試結果（綜合評價、面試結論）面試結果的反饋（錄用面談、未錄用人員反饋）面試結果的存檔（四）面試的評價階段

面試評價是一個過程，不光是面試過程中的經驗總結，還需要在后續過程中考察面試的效果。二、面試中的常見問題面試目的不明確面試標準不具體面試缺乏系統性面試問題設計不合理面試考官的偏見三、面試的實施技巧充分準備靈活提問多聽少說善于提取要點進行階段性總結排除各種干擾不要帶有個人偏見在傾聽時注意思考注意肢體語言溝通面試地點的布置桌面桌面桌面正式面試非正式面試：可以隨和些在辦公室面試：比較適用于內部招聘

第一印象對比效應暈輪效應---以點帶面錄用壓力---急于求成面試考官的偏見不可避免，但要自知！！！！

簡歷并不能代表本人

工作經歷比學歷更重要不要忽視求職者的個性特征讓應聘者更多地了解企業給應聘者更多的表現機會注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者關注特殊員工慎重做決定面試官要注意自身的形象

避免順序效應招聘時應注意的問題結構化面試問題的類型背景性問題知識性問題思維性問題經驗性問題情境性問題壓力性問題行為性問題結構化面試行為描述面試的實質用過去行為預測未來的行為識別關鍵性的工作要求探測行為樣本兩個假設前提一個人過去的行為最能預示其未來的行為。說和做是截然不同的兩碼事。四個要素（STAR模型）S——situation什么情境？T——task什么任務？A——action采取了什么具體行動？R——results得到了什么結果？行為面試STAR方法（行為描述面試法）Target目標Action行動Result結果Situation情景

2010年2月17日星期三（一）行為描述面試的假設前提一個人過去的行為最能預示其未來的行為。如一個經常遲到而名聲不佳的人，下次開會又遲到，沒人會感到驚訝一樣，即一個人的行為具有連貫性的。說和做是截然不同的兩碼事。如：“我總是領導預算龐大的項目”，并不能說明其本人做了什么，只有在他具體舉例，說明所擔負的責任，以及效果，你才明白他的回答是什么意思。常見的“假”STAR：模糊STARs（我通常……;一般來說我總是……)應聘者做了聽起來很好的一般性描述，但是實際上并沒有提供他實際上到底做了些什么。意見STARs(我的意見是……;我個人認為……）應聘者的回答只反映了他的個人信仰、判斷或是觀點。理論STARs（我將會……;我計劃……）我們從中了解應聘者“將”、“愿意”或“否則”會做的事情，但是實際上呢？他并沒有做實際的事情，只是假設而已。追問（follow-up）關于過去具體的事例面試中可能遇到的問題和對策應聘者的回答是理論性的、與所作所為無關；（應根據應聘者的實際言行，而不是根據其理論）（說的比唱得好聽）一個人知道正確答案并不意味著他就一定能將其應用到工作中去。（最好的辦法就是了解到他們過去行為的實例）（言行未必一致）例工作中我總是積極主動。我們部里的每個人都很能干，為了完成任務不惜付出任何代價，我堅信員工應認識到每人都應具有全面的工作能力。至于我，倘若學習新的技能或承擔更多的責任對集體有利，毫無疑問，我會主動去做的。為了得到與行為有關的回答，考官可以問：“舉一個當你…的例子”，“講述一下你…的具體例子”一、基于選拔性素質模型的結構化面試步驟（一）構建選拔性素質模型P166（二）設計結構化面試提綱（三）制定評分標準及等級評分表（四）培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度（五）結構化面試及評分（六）決策具有相關專業知識有豐富的社會工作經驗掌握相關測評技術，面試技巧良好個人品德修養培訓結構化面試官，提高信度和效度測評標準的開發（構建選拔性素質模型）結構化面試問題的設計評分標準的確定結構化面試舉例P119二、結構化面試的開發

群體決策法是指在招聘活動中，組建決策團隊，由具有不同背景的多個決策人員對應聘者進行評價和打分，最后綜合各決策人員的評價意見，得出應聘者的最終評價結果的招聘決策方法。三、群體決策法的組織與實施特點決策人員的來源廣泛（高管+HR+LM+MENTOR）提高了決策的客觀性提高決策的科學性與有效性

建立招聘團隊（人員組成、人員權重確定）實施招聘測試作出聘用決策群體決策法的實施步驟對于單位內部關系復雜，利益群體較多的，采用群體決策法，不失為一種很的策略，但前提是，規則在事情應該確認并遵守。第四節無領導小組討論的組織與實施評價中心的三個作用：1、選拔員工2、培訓診斷3、員工技能發展LGD；IB；CASE-STUDY；GAME無領導小組討論概念：6-9人，1H；類型（1）情境性無情境性討論——開放性（兩難）的問題情境性討論——假設某個情境（2）分配角色？不定角色討論——自由發表見解指定角色討論——賦予不同身份優點缺點1、人際互動效應2、在被評價者之間產生互動3、過程真實、易于評價4、被評價者難以掩飾自己的特點5、測評效率高1、題目質量影響測評質量2、對評價者和測評標準要求較高3、易受其他成員影響4、仍有偽裝的可能性無領導小組討論的優缺點1、對自己充滿信心。無領導小組討論雖然是求職競爭者之間的“短兵相接”，但也不是特別難對付的可怕事情，因為應試者面對的是一樣的公平競爭。2、態度自然，有理有節。及時表達與人不同的意見；反駁別人先前的言論，不要惡語相加，要做到一方面能夠清楚表達自己的立場，另一方面又不令別人難堪。3、不可滔滔不絕，壟斷發言，也不能總是沉默，處處被動。每次發言都必須有條理、有根據。4、最好找機會成為小組討論的主席，以展示自己引導討論及總結的才能，尤其是對該問題無突出見解時，當主席實在是明智之舉。

應聘者在LGD中的注意點一、前期準備（一）編制討論題目科學性、實用性、可評性、易評性（二）設計評分表（評分標準、評分范圍）（三）編制計時表（四）對考官培訓（五）選定場地（六）確定討論小組，6-9人二、具體實施階段1、宣讀指導語2、討論階段三、評價與總結1、參與程度2、影響力3、決策程序4、任務完成情況5、團隊氛圍和成員共鳴感勝任素質模型：“冰山模型”or“洋蔥模型”基于行為的觀察能否客觀評價的主要影響因素：評價者的知識和經驗被評價者暴露的外在行為的范圍一、無領導小組討論的原理素質冰山模型無領導小組討論--案例案例點：使用面試和其他測評方法

案例名稱：無領導小組討論

案例背景：

某公司準備在下崗人員中招聘一些事務性的人員。負責招聘的人事部主管小高剛學習了幾種情境性的測評方法，心想，正好可以試一試。他看了一下，這次來應聘的人有6個，正好可以組成一個小組。嗯，就來個無領導小組討論。做小組講座要確定一個小討論主題呀！他想了想，有了，很快就擬一份指導語。

“請你仔細閱讀下面的材料：

一個人要想擁有良好的人際關系，可能取決于許多重要的因素，例如：

在人際交往中表現得比較主動，待人熱情，為人老實，辦事能力強，占有較高的社會地位，興趣愛好廣泛，樂于幫助別人，對他人的內心世界有很好的洞察力，豁達、不在小事上斤斤計較，健談，幽默，為了朋友能夠犧牲個人利益。言談舉止有風度，情緒穩定性好，獨立、有主見。

請你分別從上面所列出的這些因素中選擇一個你認為是最重要的因素和一個最不重要的因素。

首先給你10分鐘的時間考慮，然后將你的答案寫在紙上。接下去，你們將會有45分鐘的時間就這個問題展開討論。你必須拿出一個一致性的意見，即得出一個你們共同認為的最重要的因素和最不重要的因素。然后派出一個代表來匯報你們的意見，并闡述你們做出這種選擇的原因。”

小高把6名應聘者集合起來，先聽各人簡單介紹了一下，然后把指導語發給大家，便在一旁觀察他們的討論過程。他發現大家開始顯得比較沉默，可能因為互相之間都不熟悉。等到有一個人開始發言，才慢慢的帶動其他人討論起來。

討論之后，小高也沒有過多的考慮。就決定錄用那個發言最積極的。

診斷結果：

測驗情境設計不實際，缺少評價依據及評價標準。

處理建議：

1.選擇評價維度和確定評價標準，首先要進行系統的工作分析，確定能勝任某一項工作或適合于某一職位的人的關鍵的特征。無領導小組討論適合評價言語溝通、說服能力、主動性等等。對于事務性人員面試，這種方法的針對性和有效性不高。

2.由于情境性測驗評價的主觀性程度較高，制定統一的標準化的評價標準比較困難，所以對測評者的要求也較高，需要對測評者進行比較系統的培訓，以避免憑主觀印象評價人員。

案例點評：

無領導小組討論是當代一種常用的測評技術，尤其對高級管理人員的選拔有非常高的實用價值。其操作方式通常是把被試分成5－7人一組，不指定領導，由主試說明要求，給出要討論的問題（一般是一個實際業務上的問題），被評價者便在既定的背景之下或圍繞給定的問題展開討論。討論一般要持續1個小時左右。評價者觀察討論中誰最擅長根據現有材料集中正確意見，最擅長說服他人，把討論引向一致或作出大家公認的結論，從而對每個被試的領導能力、獨立見解、民主意識、說服力等作出評價。

所謂“無領導”就是說參加討論的這一組被評價者，他們在討論的問題情境中的地位是平等的，其中并沒有哪一個充當小組的領導者。而評價者并不參與討論的過程，他們只是在討論之前向被評價者介紹一下討論的問題。無領導小組討論的目的主要是考察被評價者的組織管理能力、領導能力、人際交往的意識與技巧、想象能力、對資料的利用能力、辯論說服能力以及非言語的溝通能力（如面部表情、語調、語速、手勢、身體姿勢）等等。同時也可以考察被評價者的自信心、進取心、責任感、靈活性以及團隊精神等個性方面的特點及風格。

對于評價者來說，重要的是要善于觀察。觀察可以從以下幾個方面進行：

每個候選人或被評價者提出了哪些觀點？

當別人的觀點與自己的觀點不符時是怎樣處理的？

被評價者是怎樣說服別人接受自己的觀點的？

被評價者是怎樣處理與他人的關系的？是否善于贏得他人的支持？

是否善于傾聽別人的意見，是否一味只顧自己講或常常打斷別人的講話？

每個人在陳述自己的觀點時語言組織得如何？語調、語速及手勢是否得體？

無領導小組討論優點是能提供給被評價者一個充分展現其才能與人格特征的舞臺。被評價者的特點可以得到淋漓盡致的表現。另外可以同時考察若干名被評價者，應用的領域也比較廣泛，操作起來比較靈活。缺點就是基于同一個背景材料的各個不同的小組其討論的氣氛和基調可能完全不同。一個被評價者的表現會過多地依賴同一小組中的其他被評價者的表現，導致絕對的評價標準與相對的評價標準的混淆，因而對評價者的要求也較高，評價標準相對不易掌握。開放式——思考全面性、針對性、新見解？兩難式——分析問題、語言表達、影響力排序選擇型——分析問題、語言表達資源爭奪型——分析問題、語言表達、總結、積極性、靈敏性、組織協調能力實際