管理學

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something第一篇

總論

第一章管理與管理學本章內容：

1、人類的管理活動

2、管理的職能與性質

3、管理者的角色與技能

4、管理學的對象與方法

第一節人類的管理活動管理實踐與人類歷史一樣悠久。一、人類活動的特點

1、目的性有預期的目標。2、依存性依賴于環境、互相依賴。

3、知識性在活動中積累經驗；在活動中認識規律。知識不斷豐富，對規律的認識不斷深入，管理也不斷完善。自從有了人類就有了管理。

二、管理的必要性

1、我國管理熱潮興起

2、管理的必要性

（1）有限資源合理配置，形成社會生產力。（2）科學技術轉化為生產力。（3）社會分工協調發展，調動各種積極性。（4）實現共同目標。（5）適應信息時代的要求。

三、管理的定義

1、幾種代表性的定義（1）法約爾：管理是由計劃、組織、指揮、協調及控制等職能為要素組成的活動過程。（2）福來特：管理就是通過其他人來完成工作。（3）彼锝·德魯克：管理是一門學科，管理學科把管理當成一門真正的綜合藝術。（4）赫伯特·西蒙：管理就是決策。（5）哈羅德·孔茨：管理就是設計并保持一種良好環境，使人在群體里高效率地完成既定目標的過程。（6）瓊斯：管理是對資源進行計劃、組織、領導和控制以快速有效地達到組織目標的過程。（7）羅賓斯與庫爾特：管理是通過協調其他人的工作有效率和有效果地實現組織目標的過程。本書定義：管理是管理者為了有效地實現組織目標、個人發展和社會責任，運用管理職能進行協調的過程。內涵：（1）管理是人類有意識有目的的活動。（2）管理應當是有效的。（3）管理的本質是協調。（4）協調是運用各種管理職能的過程。

第二節管理的職能與性質

一、管理的職能

1、決策決策是針對未來的行動的；要作好決策首先有搞好預測；為了提高預測和決策的準確度，要采用科學的方法來進行。決策要通過制定計劃來落實。

2、組織組織是人類對合作的需要產生的。合作要有更大的力量和效率，就要形成一個有機的組織結構，使組織協調地運轉。組織是管理活動的根本職能，是其他一切管理活動的保證和依托。3、領導要實現組織的目標就需要權威，這種權威是由領導者實現的。通過領導解決組織的矛盾和沖突，進行溝通和協調，統一思想，激勵成員，明確方向，實現組織目標。4、控制在計劃的執行中往往出現偏差。控制的實質就是使實踐活動符合于計劃。通過檢查、監督、糾偏實現控制。5、創新在現代社會的管理中離不開創新。它體現在管理活動的各個方面。沒有創新就沒有發展。創新在管理循環中處于軸心地位，是管理循環的原動力。

各職能的關系：決策—組織—領導—控制的依次開展；不斷循環的過程；創新貫徹過程的始終。（1）決策是其他職能的依據。（2）組織、領導、控制是決策順利實施的保證。（3）創新貫穿于各項職能之中。二、管理的自然屬性管理具有不依社會制度意識形態而存在的客觀性。1、管理是人類活動特點決定的。人類活動是一種組織活動；組織活動就必須有管理。2、管理也是社會勞動過程中的一種特殊職能。獨立出來的一種分工。3、管理也是生產力。有效地利用資源；調動工作積極性。三、管理的社會屬性管理是社會生產關系的反映。1、核心是為誰管理。2、資本主義管理的社會性。實質：剝削性、資本主義的獨裁性。3、當代管理的新變化沒有改變社會屬性。（1）重視股權和紅利。（2）中產階級與股權。（3）市場經濟。（4）不能忽視消費者利益和生態環境。4、我國社會主義管理的社會性實質：為建設中國特色社會主義服務，使人與人之間關系以及國家、集體和個人的關系更加和諧。

第三節管理者的角色與技能一、管理者的角色亨利·明茨伯格：管理者的十種角色，三大類。1、人際角色代表人、領導者、聯絡者。2、信息角色信息監督、傳遞、發言人。3、決策角色企業家、干擾應對者、資源分配者、談判者。管理者的角色人際角色代表人領導者聯絡者信息角色監督者傳播者發言人決策角色企業家干擾對付者資源分配者談判者正式權力和地位管理者的角色(HenryMintzberg)二、管理者的技能羅伯特·卡茨：管理者應具備的三種技能。1、技術技能進行監督所必須的各種技能。2、人際技能交往與溝通的技能。能夠處理各種人際關系。3、概念技能把握整體并處理各個部分之間的關系；把握各種關系，了解行動的后果，正確行使職能；正確擬訂方案并決策。概念技能技術技能人際技能高層管理中層管理基層管理各種層次管理所需要的管理技能比例三、21世紀管理者面臨的挑戰1、信息網絡化信息的全球交流。開放、迅速、廣泛。2、經濟全球化互相依存、全球資源優化配置、多元化、復雜化。3、知識資源化科技知識借助網絡化和經濟全球化迅速傳播，從而使知識成為重要的資源。4、管理人本化以人為本的管理：管理要體現人性化。管理要依靠人，管理要尊重人，管理要為了人，管理要發展人。復習題：1、怎樣理解管理的概念？2、管理的基本職能是什么？3、怎樣理解管理的二重性？4、試述管理者的角色和技能的主要內容。

第四節管理學的對象與方法一、管理學的研究對象1、管理的特性與共性不同的、特殊的管理形成專門管理學。在專門管理學中又包含著共同的、普遍的管理原理和方法。管理學就是對共同的、普遍的管理原理和方法的概括和總結。2、管理學的對象各種管理工作普遍適用的原理和方法。二、管理學的研究方法1、歸納法從典型到一般。2、實驗法通過實驗總結出規律。3、演繹法通過邏輯推理由一般到特殊。

第二章管理思想的發展第一節中國傳統管理思想

一、中國傳統管理思想形成的社會文化背景

1、悠久的歷史文明文明古國，5000年的古老文明。

2、世界大國人口最多，幅員遼闊。

3、工程偉大舉世聞名的偉大工程，規模浩大。

4、長期戰爭戰爭多，規模大。

5、儒家思想傳統文化的主流。二、中國傳統管理思想要點1、順“道”：管理要遵循規律。2、重人：重人心向背，重人才歸離；講究得人之道，用人之道。3、人和：講人際關系。4、守信：講信譽，講誠信。5、利器：講究工具的好壞質量。6、求實：實事求是，從實際出發。7、對策：注意預測和運籌。8、節儉：勤儉節約。9、法治：法治優于人治。

第二節西方傳統管理思想一、西方早期管理思想的產生（一）亞當·斯密的管理思想1、背景：資本主義有了發展；18世紀英國的工場手工業開始向機器工業過度。2、思想觀點：1776年他發表了《國民財富的性質和原因研究》一文，系統地闡述了勞動價值論和勞動分工理論。（1）勞動是國民財富的源泉。勞動創造的價值是工資和利潤的源泉。（2）強調分工的作用。勞動分工可以提高熟練程度，提高效率；分工可以減少時間損失；分工有利于創造新工具和改進設備。（3）經濟現象是由利己主義目的的人們的活動產生的；人都要追求自己的經濟利益。（二）查理·巴貝奇的管理思想思想觀點：（1）占同斯密勞動分工能提高勞動生產率的論點。（2）認為勞動分工可以減少支付工資，提出“邊際熟練”的原則。

(3)主張實行有益的建議制度，鼓勵工人內提出改進生產的建議。（三）羅伯特·歐文思想觀點：1、提出在工廠生產中要重視人的因素。2、要縮短工作時間，提高工資，改善住宅條件。二、科學管理理論的產生與發展背景管理理論比較系統的建立是19世紀末20世紀初。1、這一時期，隨著生產發展，科技進步，資本主義由自由競爭走向壟斷。2、企業規模不斷擴大，市場迅速擴展，形成國內和國際市場。3、競爭更加激烈，范圍擴大了對手更多了。（一）泰羅的科學管理理論代表作：1911年出版的《科學管理原理》主要觀點：1、科學管理的根本目的是謀求最高工作效率。2、達到最高工作效率的手段是用科學的管理方法代替舊的經驗管理。3、實施科學管理的核心是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底變革。提出的管理制度：1、對工人提出科學的操作方法，以合理利用工時，提高工效。2、實行差別計件工資制。3、對工人進行科學地選擇、培訓和提高。4、制訂科學的工藝規程，并用文字固定下來。5、管理和勞動分離，稱管理為計劃職能，勞動稱為執行職能。與泰羅同期作出管理改革貢獻的代表人物1、甘特代表作：1916年出版的《工業的領導》和1919年出版的《工作組織》貢獻與觀點：（1）設計了計劃圖表。（2）提出“計件獎勵工資制”。2、杰布雷斯和莉蓮·杰布雷斯他們主要進行的是動作研究，比泰羅更細致和廣泛。其成果反映在1911年出版的《動作研究》一書。3、福特（1）進行提高效率的研究，規定工序標準時間，并協調起來，創造了第一條流水生產線。（2）進行多方面的標準化工作。產品系列化、零件規格化、工廠專業化、工具專用化、作業專門化。（二）對泰羅制的評價1、沖破了傳統落后的經驗管理，把科學引進管理，創立一套科學的管理方法。2、提高了勞動生產率。3、企業開始有專門從事管理工作的人員。4、把工人看作是會說話的機器，把人看作是純粹的“經濟人”。

（三）法約爾的組織管理理論代表作：1925年出版的《一般管理和工業管理》觀點：1、要經營好一個企業，不僅要改善生產現場管理，還要注意改善企業經營的6個方面的職能：

（1）技術職能：設計制造（2）經營職能：采購、銷售和交換（3）財務職能：確定資金來源及使用計劃（4）安全職能：勞動安全和設備安全（5）會計職能：編制財產目錄，進行成本統計（6）管理職能：包括計劃、組織、指揮、協調、控制2、還提出了管理人員解決問題時應遵循的14條原則：（1）分工（2）權力與責任（3）紀律（4）統一命令（5）統一領導（6）員工個人要服從整體（7）人員的報酬要公平（8）集權（9）等級鏈（10）秩序（11）平等（12）人員保持穩定（13）主動性（14）集體精神法約爾的貢獻：在管理范疇、組織理論、管理原則等方面提出新的觀點，為發展管理理論奠定了基礎。在法約爾同期或之后還有法國的韋伯、美國的穆尼、英國的厄威克在組織原則方面提出一些新的理論。如厄威克把法約爾、穆尼和泰羅的思想進行歸納概括并有機結合起來，形成比較完整系統的管理理論。

第三節西方現代管理思想的發展背景：（一）二戰以后（1950--1970）世界經濟、政治情況的巨大變化。1、要求和平、民主、獨立的浪潮席卷全球；勞資矛盾加劇。2、競爭加劇，企業規模擴大。3、科學技術迅速發展，技術更新速度加快。4、職工隊伍結構、文化程度都發生變化。（二）經濟、政治形勢的變化對管理提出新的要求。1、突出了企業經營決策問題。2、要求運用更先進的管理手段。3、要求管理理論和經營方法能充分調動人的積極性。一、“行為科學”學派（一）由來20世紀學科細化，聯系緊密，科學家利用各種科學知識研究人的行為。1949年各國科學家在芝加哥召開大會，討論應用現代科學知識來研究人類行為的一般理論，會議把這門綜合性學科定名為“行為科學”。行為科學是一門研究人類行為規律的科學。（二）早期理論——人群關系論梅奧參加的“霍桑試驗”（1927——1932）目的：研究工作條件對生產效率的影響，以尋找提高生產效率的途徑。試驗：（1）變換工作現場照明強度。結果：不是影響生產率的決定因素。（2）改變工作時間、待遇和工資支付方式。結果：無論工作條件如何變化、有無待遇，產量都是增加的；獎金發放方式的改變也不影響效率。增加產量的原因分析：沒有工頭監督，自由工作；工人比較受尊重；工人之間產生團結互助的感情。新發現：“非正式組織”的存在結論：生產效率不僅受物理的、生理的因素的影響，而且受社會環境、社會心理的影響。主要觀點：（1）企業職工是“社會人”。（2）滿足工人的社會欲望，提高士氣，是提高生產率的關鍵。（3）企業中實際存在一種“非正式組織”。（4）企業應采取體現集體、合作的新型的領導方法。（三）“行為科學”學派的主要理論1、需要層次論認為人的行為是由一定的動機引起的，而動機又產生于本身的各種需要。

需要----動機----行為馬斯洛的需要層次論觀點：（1）只有尚未得到滿足的需要，才能對行為起激勵作用。（2）需要是分層次的。其層次為：生理的需要安全的需要感情和歸屬的需要尊重的需要自我實現的需要2、赫茨伯格的雙因素論觀點：（1）保健因素：對工作不能產生積極的激勵作用。但會影響工作的情緒。有10項：企業政策和行政管理、監督、與上級關系、與同事關系、與下級關系、工資、工作安全、個人生活、工作條件、地位。（2）激勵因素：對工作具有明顯的激勵作用。有6種：工作上的成就感、受到重視、提升、工作本身的性質、個人發展的可能性、責任。3、麥格雷戈的X理論和Y理論觀點：（1）X理論：人的本性是壞的，好逸惡勞，僅用獎賞是不行的，必須強制、監督、指揮、懲罰，才能完成工作目標。（2）Y理論：人并不是懶惰，他們對工作的喜歡和憎惡取決于工作對他們是一種滿足還是一種懲罰；正常情況下人愿意承擔責任；人們都熱衷于發揮自己的才能和創造性。4、洛爾施和莫爾斯的超Y理論觀點：不同的人對管理方式的要求不同。有的希望正規化的組織與規章管理，自己不愿意承擔責任；有的需要更多的自治責任和發揮個人創造的機會。前者適合于X理論，后者適合于Y理論。5、大內的Z理論觀點：企業管理當局與職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體。管理的主要內容是：（1）企業對職工的雇傭應是長期的而不是短期的。（2）上下結合決策，鼓勵職工參與。（3）實行個人負責制。（4）上下級關系要融洽。（5）對職工要進行知識全面的培訓。（6）準確評價與穩步提拔。（7）控制機制要較為含蓄而不正規，但檢測手段要正規。二、“管理科學”學派（一）“管理科學”學派的特點管理科學：在泰羅“科學管理”的基礎上把最新科技成果應用于管理形成新的管理思想和管理技術，使管理達到新的高度。特點：1、以經濟效果作為評價生產和經營的標準。2、衡量標準定量化。3、用計算機管理。4、強調使用先進的理論和方法進行管理。（4）運用數學模型。（5）應用系統管理理論。三、“決策理論”學派以赫伯特·西蒙為代表。觀點：1、管理就是決策。2、決策分為程序性決策和非程序性決策。四、21世紀的管理21世紀的管理是不斷創新的管理。1、管理思想創新（1）知識資本。（2）知識資本比資金資本和自然資本更重要。2、管理原則創新（1）技術、信息、知識的對等。（2）資源的集成。（3）了解整體過程的對話式工作。（4）工作和人類時間的連續性。（5）虛擬組織與團隊。3、經營目標創新（1）可持續發展代替利潤最大化。（2）以市場價值代替市場分額。4、經營戰略創新（1）競爭與合作并存。（2）求得“雙贏”。5、生產系統創新（1）整個供應鏈管理。（2）精益生產、同步工程和敏捷制造。（3）事先計劃與事中控制。6、企業組織創新（1）企業組織扁平化。（2）學習型組織。（3）企業規模兩極化。（4）虛擬公司。

第四節中國現代管理思想的發展一、中國現代管理思想形成的歷史背景（一）中國官僚資本企業和民族資本企業的管理（二）革命根據地公營企業的管理（三）全面學習前蘇聯管理模式（四）探索中國現代管理模式（五）“文革”時期管理的倒退二、社會主義經濟體制改革（一）第一階段（1978——1986）1、擴大企業自主權，簡政放權。2、推行經濟責任制。3、利改稅。（二）第二階段（1987——1991）1、承包經營責任制。2、租賃經營責任制。3、股份制。（三）第三階段（1992——）1、轉換企業經營機制，搞活國有大中型企業。2、建立現代企業制度。要求：國有大中企業要建成為“產權清晰，權責分明，政企分開，管理科學”的法人實體和競爭主體。特征：（1）產權關系明晰。（2）以全部法人財產，自主經營，自負盈虧。（3）按出資額享有權益和承擔債務責任。（4）實現資產的保值和增值。（5）管理科學。三、中國現代管理發展的新趨勢（一）國際化（二）信息化（三）精細化（四）高端化復習題；1、試述西方傳統管理思想代表人物的主要觀點。2、怎樣評價泰羅制？3、試述西方現代管理學派的主要理論觀點。4、理解中國傳統管理思想的要點。5、理解中國現代管理思想的發展。6、試分析在新的歷史時期我國管理面臨的挑戰。

第三章管理的基本原理第一節管理原理的特征一、管理原理的主要特征（一）客觀性（二）概括性（三）穩定性（四）系統性二、研究管理原理的意義1、有助于提高管理工作的科學性，克服盲目性。2、有助于掌握管理的基本規律。3、有助于找到解決問題的途徑和手段。

第二節系統原理一、系統的概念系統，是指由若干相互聯系、相互作用的部分組成，在一定環境中具有特定功能的有機體。二、系統的特征（一）集合性一個系統至少由兩個或以上的子系統構成。子系統稱為要素，也就是系統是有要素組成的。（二）層次性系統的結構是有層次的構成系統的子系統和子子系統處于不同的地位。（三）相關性系統內部各要素之間是相互依存、相互制約的關系。三、系統原理要點（一）整體性原理是指系統要素之間以及要素與系統之間的關系以整體為主進行協調，局部服從整體，使整體效果為最優。（二）動態性原理系統作為運動著的有機體，穩定是相對的，運動是絕對的。（三）開放性原理不存在與外界環境隔絕的，與外界沒有物質、能量和信息交換的系統。（四）環境適應性原理系統不是孤立的，它要與周圍事物發生聯系。（五）綜合性原理系統目標的多樣性與綜合性；系統實施方案選擇的多樣性與綜合性。

第三節人本原理一、職工是企業的主體對職工是企業的主體的認識大體經歷了三個階段：（一）要素研究階段（二）行為研究階段（三）主體研究階段

二、有效管理的關鍵是職工參與把職工看作企業的主體，使職工處于主動的參與地位。三、現代管理的核心是使人性得到最完美的發展人性完美發展：作為自然的人：人的身心得到健康的發展。作為社會的人：人的社會性得到良好的發展。管理者人性理念—管理者行為—被管理者人性發展四、管理是為人服務的管理是以人為中心的，是為人服務的，是為了實現人的發展。這里的“人”，不僅包括企業內部，也包括企業外部。

第四節責任原理一、明確每個人的職責明確每個人的職責是發揮人的潛能的最好辦法。合理的分工是明確職責的基礎。明確職責的要求：1、職責界限要清楚。2、職責內容要具體。3、職責中要包括橫向聯系的內容。4、要落實到人。二、職位設計和權限委授要合理（一）權限（二）利益（三）能力三者要匹配。三、獎懲要分明、公正而及時真正發揮獎懲的作用。

第五節效益原理一、效益的概念效益、效果和效率，是相互聯系又有區別的概念。效果：投入與結果關系效率：效果與時間關系效益：投入與產出的比例二、效益的評價經濟效益社會效益三、效益的追求規律性：1、管理效益的直接形態是通過經濟效益而得到表現的。2、在影響管理效益的應素中，主體管理思想正確與否，具有重要地位。3、追求局部效益必須與追求全局效益想一致。4、管理應追求長期穩定的高效益。5、確立管理活動的效益觀。

第四章管理道德與社會責任第一節企業管理為什么需要倫理道德一、倫理、道德的文化真義及其管理學詮釋倫理—風俗，輩分原則。倫理實體：家庭、民族、市民社會。道德—品質，行為準則。企業倫理：企業內外各種關系。企業道德：企業的行為準則。二、倫理道德與經濟運行（一）理想類型論20世紀20年代，馬克思·韋伯（德·社會學家）提出：“新教倫理+資本主義市場經濟”就是現代資本主義乃至現代文明的“理想類型”。（二）文化矛盾論20世紀20年代，丹尼爾·貝爾（美）：經過半個世紀的發展資本主義陷入了困境，其本質在于“文化矛盾”。文化矛盾的核心是經濟沖動力與宗教沖動力或道德沖動力的背離。（三）最強動力—最好動力論20世紀末，彼得·棵斯落夫斯基（德）：社會、企業或個人都存在兩種沖動力，一種是謀利或經濟活動的最強沖動力，一種是道德的最好沖動力，兩者處于矛盾之中，應有機配合。（四）競爭力論20世紀90年代，查爾斯·漢普登-特納等：國家競爭力：創造財富的價值體系。三、倫理道德的管理學意義（一）經濟與管理活動的意義，尤其是對終極意義的追求（二）企業極其產品的價值觀（三）企業組織（四）人文力與企業精神

第二節幾種相關的道德觀一、功利主義道德觀觀點：善的行為是能給行為影響到的大多數人帶來最大利益的行為。

最大利益—最大福利。實用性。二、權利至上道德觀觀點：善的行為是能尊重和保護個人基本權利的行為。

正確和正當的權利。權利是相互的。三、公平公正道德觀觀點：善的行為是不應對某些職工歧視，而是按照同工同酬原則和公平公正標準支付新酬的行為。四、社會契約道德觀善的行為是按照企業所在地區政府和員工都能接受的社會契約進行管理的行為。五、推己及人道德觀子曰：“己所不欲，勿施于人”。

第三節道德管理的特征和影響管理道德的因素一、道德管理的特征1、不僅是把遵守道德規范當作獲得利益的手段，更看作是組織的一種責任。2、合乎道德的管理不僅出自組織自身更應從社會角度看問題。3、尊重所有者以外的利益相關者的利益，善于處理各種關系，4、不僅把人看作手段，更把人看作目的。5、超越了法律的法律的要求，能讓組織取得卓越的成就。6、能夠自律。7、以組織的價值觀為行為導向。二、影響管理道德的因素（一）道德發展階段道德發展的三個層次、六個階段。隨著道德階段的上升，個人的道德判斷越來越不受外部因素的影響。（二）個人特性個人特性：管理者的個人價值觀、自信心、自控力。管理者的個人特性對組織的管理道德有著直接的影響。（三）組織結構對管理道德影響巨大。1、監督機制2、規章制度3、示范作用4、績效評估的引導（四）組織文化

1、誠信

2、包容（五）問題的強度道德問題對后果的影響程度、嚴重性。

第四節改善企業道德行為的途徑

一、挑選高道德素質的員工二、建立道德守則和決策規則三、在道德方面領導員工四、設定工作目標五、對員工進行道德教育六、對績效進行全面評價七、進行獨立的社會審計八、提供正式的保護機制

第五節企業的社會責任一、企業與現代社會傳統的經濟學觀點：企業就是為了股東的利潤最大化，增進社會福利是政府及非盈利組織的責任。社會經濟學的觀點：企業不僅對股東創造利潤，也要為增進社會福利負責。我國現狀：企業從社會所得與對員工的付給不匹配；獲得的多，付出的少。認清的問題：企業不僅是一個經濟實體，也是一個倫理實體；不僅是“經濟細胞”，也是“社會公器”。企業具有倫理屬性和社會責任。二、企業的價值觀價值觀：對功能及有用性的認識。企業價值觀：企業成員對企業功能及貢獻的認識。企業價值觀發展階段：1、工業化初期：股東利潤最大化2、工業化中期：股東利潤最大化兼員工利益。3、工業化后期：企業相關利益者價值最大化4、后工業化時期：企業相關利益者價值最大化和保護增進社會福利三、企業社會責任的體現1、辦好企業，向社會提供更多、更好的產品和服務。2、企業經營管理符合道德規范。3、社區福利投資。4、社會慈善事業。5、環境保護。

第五章管理的基本方法第一節管理的方法論一、管理方法的重要性管理方法是為實現管理目標、保證管理活動順利進行所采用的工作方式。管理原理必須通過管理方法才能發揮作用。管理方法已成為相對獨立的領域。二、管理哲學管理哲學就是關于管理世界觀和方法論，管理主客體矛盾運動規律的科學。內容：1、管理辯證法2、管理認識論3、管理文化4、管理的科學價值觀三、管理方法的分類法律的方法行政的方法經濟的方法教育的方法

第二節管理的法律方法一、法律方法的內容與實質法律方法是指國家根據人民的根本利益，通過各種法律、法令、條例和司法、仲裁工作，調整社會經濟的總體活動和各企業、單位在微觀活動中所發生的各種關系，以保證和促進社會經濟發展的管理方法。法律方法的實質是實現全體人民的意志，并維護他們的根本利益，代表他們對社會經濟、政治、文化活動實行強制性的、統一的管理。法律方法既要反映廣大人民的利益，又要反映事物的客觀規律，調動各企業、單位和群眾的積極性、創造性，使社會主義事業不斷發展壯大。二、法律方法的特點和作用特點：（一）嚴肅性（二）規范性（三）強制性作用：（一）保證必要的管理秩序。（二）調節管理因素之間的關系。（三）使管理活動納入規范化、制度化軌道。三、法律方法的正確運用1、發揮積極作用。2、公正執法。3、與其他方法相結合。

第三節管理的行政方法一、行政方法的內容和實質行政方法是指依靠行政組織的權威，運用命令、規定、指示、條例等行政手段，按照行政系統和層次，以權威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法。行政方法的實質是通過行政組織中的職務和職位來進行管理。特別強調職責、職權、職位，而并非個人的能力和特權。二、行政方法的特點和作用特點：1、權威性2、強制性3、垂直性4、具體性5、無償性6、穩定性作用：1、有機于隨時內部統一目標統一意志、統一行動。2、是實施其他各種管理方法的必要手段。3、強化管理，便于發揮職能。4、便于處理特殊問題。三、行政方法的正確運用1、樹立服務思想。2、正確行使權利。

第四節管理的經濟方法一、經濟方法的內容和實質經濟方法是根據客觀經濟規律，運用各種經濟手段，調整各種不同經濟利益之間的關系，以獲得較高的經濟效益和社會效益的管理方法。經濟方法的實質是運用經濟手段進行管理。發揮經濟手段的杠桿作用和引導作用。經濟手段：1、價格2、稅收3、信貸4、利潤5、工資6、獎金與罰款二、經濟方法的特點1、利益性2、關聯性3、靈活性4、平等性三、經濟方法的正確運用1、經濟手段的綜合運用。2、經濟方法與其他方法相結合。3、防止以罰代管。第五節管理的教育方法一、教育方法的實質和任務教育是按照一定的目的、要求對受教育者施加影響的一種計劃活動。教育最重要的任務就是提高人的素質。二、教育方法的特點1、強制性2、示范性3、群體性4、個體性5、自主性三、教育的主要內容1、人生觀及道德教育2、愛國主義和集體主義教育3、民主、法制、紀律教育4、科學文化教育5、組織文化建設三、教育方式1、專業式2、情景式3、啟發式4、互動式

第六節管理的技術方法一、技術方法的內容和實質技術方法是運用各種管理技術實現有效管理的方法。管理的技術方法實質把技術融入管理，實現科學管理。二、技術方法的特點和作用（一）特點1、客觀性2、規律性3、精確性4、動態性（二）作用1、保證組織的有效運行。2、提高管理的效率與質量。三、進行方法的正確運用1、掌握技術方法。2、恰當地運用技術方法。3、與其他方法相結合。第二篇決策

第六章決策第一節決策的定義、原則與依據一、定義決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。理解：1、決策的主體是管理者。2、決策是一個由多步驟組成的過程。3、決策的目的是為了解決問題或利用機會。二、原則1、滿意的原則。并非最優。全部信息－有限信息全部方案－有限方案全部結果－有限結果2、盡可能地利用信息。無論主觀還是客觀都不可能滿足決策的所有條件。三、依據根據最大程度收集的信息進行決策。

第二節決策的類型與特點一、類型1、按時間：長期決策、短期決策2、按性質：戰略決策、戰術決策、業務決策3、按主體：集體決策、個人決策4、按起點：初始決策、跟蹤決策5、按問題：程序化決策、非程序化決策6、按控制：確定型決策、風險型決策、不確定型決策二、決策的特點1、目標性2、可行性3、選擇性4、滿意性5、過程性6、動態性

第三節決策理論一、古典決策理論（規范決策理論）盛行時期：1950年以前假設條件：“經濟人”。內容：（1）完全掌握決策信息。（2）充分了解備選方案情況。（3）有合理的執行命令的組織體系。（4）目的是為組織獲取最大的經濟利益

完全理性最佳決策原則忽略非經濟因素的作用二、行為決策理論時期：始于1950年代滿意性原則有限理性強調非經濟因素個人行為表現，如態度、情感、經驗和動機等把決策視為一種文化現象內容：（1）人的有限理性。（2）容易受知覺偏差的影響。（3）選擇理性是有限的。（4）受風險態度的影響更重要。（5）只求滿意的結果。第四節決策的過程與影響因素一、決策的過程識別機會或診斷問題識別目標擬定備選方案評估備選方案作出決定選擇實施戰略監督和評估二、決策的影響因素環境環境的特點影響著組織的活動選擇對環境的習慣反應模式影響著組織的活動選擇過去決策決策者對風險的態度倫理組織文化時間時間敏感型決策知識敏感型決策第五節決策的方法一、集體決策方法1、頭腦風暴法（A.F.Osborn）原則：對別人的建議不作任何評價建議越多越好鼓勵獨立思考補充和完善已有建議2、名義小組技術條件：對問題的性質不完全了解，并且意見分歧嚴重。方式：背靠背、發揮個人的智力3、德爾菲技術聽取專家對某一問題的意見。方式：個別意見—集中—反饋多個回合二、有關活動方向的決策方法經營單位組合分析法政策指導矩陣波士頓矩陣基本思想：2個以上經營單位相互區分的產品－市場片為每個經營單位確定方向標準：相對競爭地位業務增長率應用解釋明星幼童金牛瘦狗高低高低業務增長率相對競爭地位政策指導矩陣147258369弱中強競爭力強中弱市場前景三、有關活動方案決策方法1、確定型決策方法盈虧平衡分析法研究決策方案的銷量，生產成本與利潤之間的函數關系的一種數量分析方法。銷售收入=產量×單價生產成本=固定成本+變動成本

=固定成本+產量×單位產品變動成本固定成本:不隨著產品的變化而變化。可變成本:與產量成正比例關系。盈虧平衡分析法S=PQC=F+VQFQ0貨幣單位實物單位虧損盈利

盈虧平衡點符號表示方法S—銷售收入，P—單價，Q—產量

S=PQC—成本，F—固定成本，V—單位變動成本

C=F+VQ利潤L=S-C=PQ-(F+VQ)=PQ-F-VQ讓L=0PQ-F-VQ=0（P-V）Q=F①盈虧平衡點產量：Q0=F/（P-V）②盈虧平衡點銷售收入：S0=PQ0=PF（P-V）

=F1-V/P

邊際貢獻法：D=PQ-VQ=（P-V）Q邊際貢獻率：R=（P-V）Q/PQ=1-V/P多品種盈虧平衡點單品種盈虧平衡點=固定成本/邊際貢獻率多品種盈虧平衡點=固定成本/綜合邊際貢獻率綜合邊際貢獻率=

求和（各種產品邊際貢獻率*各種產品占銷售額比重）

=

求和(各產品邊際貢獻)

求和(各種產品銷售收入)2、風險型決策

——

決策樹法

?

構成（三點兩枝）：決策點：代表最后的方案選擇狀態點：代表方案將會遇到的不同狀態結果點：代表每一種狀態所得到的結果方案枝：由決策點引出的線段，連接決策點和狀態點，每一線段代表一個方案。概率枝：由狀態點引出的線段，連接狀態點和結果點。每一線段代表一種狀態。

?

步驟：繪圖計算期望值剪枝決策決策樹決策點狀態點結果點方案枝概率枝決策樹法例題某企業要投資生產一種新產品，有A、B、C三種產品可供選擇，已知三種產品的有關資料如下表。設該投資設備的使用年限為10年，請用決策樹法分別計算每種產品的期望值，并以最高期望值為標準，確定投資產品。資料產品ABC投資70萬元100萬元70萬元自然狀態好差好差好差概率0.80.20.80.20.90.1收益30萬元/年5萬元/年35萬元/年-5萬元/年30萬元/年-10萬元/年①畫決策樹A30萬元5萬元0.80.2B35

萬元-5萬元0.80.2C30萬元-10萬元0.90.1A：﹙30×0.8＋5×0.2﹚×10－70=25×10－70=180﹙萬元﹚B：〔30×0.8＋(-5)×0.2〕×10－100=27×10－100=170﹙萬元﹚C：30×0.9＋(-10)×0.1〕×10－70=26×10－70=190﹙萬元﹚②計算期望值由于C190萬元﹥A180萬元﹥B170萬元，所以，應選擇C產品作為投資產品。③確定產品投資方案3、非確定型決策（１）有一個明確的決策目標；（２）存在著兩種以上的自然狀態；（３）各種自然狀態發生的概率是不可以估計預測的；（４）不同方案在各種自然狀態下的損益值可以計算。非確定型決策方法由于不確定型決策的客觀條件是不肯定的，未來事件中可能發生的各種自然狀態也是不確定的，所以，不確定型決策主要借助于決策者的經驗和態度，其具體方法一般有悲觀決策法（也稱小中取大法）樂觀決策法（也稱大中取大法）最小最大后悔值法各方案不同情況下的收益

銷路好銷路一般銷路差a、改進生產線b、新建生產線c、協作18024010012010070-40-80161、小中取大法：C2、大中取大法：b3、最小最大后悔值法：即找出最大后悔值中最小的方案。選方案a。后悔值=該狀態的最大收益-該狀態的收益收益

銷路好銷路一般銷路差a、改進生產線b、新建生產線c、協作18024010012010070-40-8016

后悔值銷路好銷路一般銷路差a、改進生產線b、新建生產線c、協作6001400205056960曾經有一個非常好的機會，

可惜我沒有把握住凡事預則立不預則廢

——《禮記·中庸》

第七章計劃與計劃工作

1、計劃的概念及其性質

2、計劃的類型

3、計劃編制過程第一節計劃的概念及其性質一、計劃的概念

1、計劃是實施決策的安排。2、計劃為實現決策目標進行安排的活動（工作）。

計劃的內容：5W1H名詞：計劃是指用文字和指標等形式所表述的，組織以及組織內不同部門和不同成員，在未來一定時期內，關于行動方向、內容和方式安排的管理文件。動詞：計劃是為了實現決策所確定的目標預先進行的行動安排。即在時間和空間兩個維度上進一步分解任務和目標，選擇任務和目標實現方式，進度規定，行動結果的檢查與控制等。計劃的內容：5W1HWhat——做什么？目標與內容。Why——為什么做？原因。Who——誰去做？人員。Where——何地做？地點。When——何時做？時間。How——怎樣做？方式、手段。二、計劃與決策★1、決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯的延續。2、在實際工作中決策與計劃是互相滲透、互相交織的。三、計劃的性質1、計劃是為實現組織目標服務的。2、計劃是管理活動的基礎。3、計劃具有普遍性和秩序性★。4、計劃要講究效率。第二節計劃的類型第三節計劃編制過程

第八章計劃的實施

1、目標管理

2、滾動計劃法

3、網絡計劃技術

4、企業資源計劃

5、業務流程再造

第一節目標管理一、目標管理基本思想1、企業的任務必須轉化為目標2、目標管理是一種程序3、總目標與分目標4、管理人員和工人是靠目標來管理5、企業管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標。二、目標的性質(1)層次性(2)網絡性(3)多樣性(4)可考核性(5)可實現性(6)富有挑戰性(7)伴隨信息反饋性。

三、目標管理的過程孔茨認為，目標管理是一個全面的管理系統，它用系統的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，并且有意識地瞄準有效地和效率高地實現組織目標和個人目標。

(一)制定目標(二)明確組織的作用(三)執行目標(四)評價成果(五)實行獎懲(六)制定新目標并開始新的目標管理循環

第二節

滾動計劃法一、基本思想：根據計劃的執行情況和環境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結合起來。二、評價：計劃更加切合實際，并且使戰略性計劃的實施也更加切合實際；滾動計劃方法使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內部各階段相互銜接；滾動計劃方法大大加強了計劃的彈性

第三節

網絡計劃技術網絡計劃技術于1950年代后期在美國產生和發展起來的。這種方法包括各種以網絡為基礎制定計劃的方法，如關鍵路徑法、計劃評審技術、組合網絡法等。一、基本步驟原理是將工作（項目）分成各種作業，對作業進行排列，制成網絡圖，進行統籌規劃及管理。其步驟是：1、確定目標，進行計劃準備2、確定作業關系和作業時間3、繪制網絡草圖4、計算最早和最遲作業時間5、進行綜合平衡（從新考慮作業關系、修改作業時間）6、繪制正式網絡圖二、網絡圖1235469101112871、工序2、事項3、路線三、網絡計劃技術的評價1、清楚地表明項目的時間順序和相互關系。2、可對工程進度和資源利用實施優化。3、可事先評價達到目標的可能性，4、便于組織和控制。5、易于操作。

第四節企業資源計劃一、企業資源計劃（ERP）的概念ERP于20世紀90年代初在美國產生。它是建立在信息基礎上，一系統化的管理思想，為企業提供決策運行手段的管理平臺。ERP系統把信息技術與先進的管理思想結合在一起，體現合理的資源配置和社會財富的優化。二、ERP的發展過程1、1960年代開環的物料需求計劃（MRP）2、1980年代制造資源計劃（MRPII）3、1990年代的企業資源計劃（ERP）三、怎樣理解ERP1、管理思想：是一整套管理系統體系標準。2、產品性質：是管理企業整體資源的軟件產品。3、管理功能：是整合了各種要素的企業資源管理系統。

第五節業務流程再造一、概念業務流程再造（BPR），也稱業務流程重組。它把業務流程作為改造的對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標、對現有的業務流程進行再思考、再設計、以先進的手段建立新的組織結構。二、業務流程再造的過程1、觀念再造2、流程再造3、組織再造4、試點和切換5、實現遠景目標

第三篇組織第九章組織設計

1、組織設計概述

2、組織設計的影響因素分析

3、部門化

4、集權與分權

第一節組織設計概述一、問題的提出（一）個人活動與集體活動1、較大規模的集體活動需要組織。2、為保證組織的運行效率要求設計合理的組織結構。（二）管理幅度、管理層次與組織結構的基本形態1、管理層次2、管理幅度3、影響管理層次的因素（1）組織規模。管理層次與組織規模成正比例關系。（2）管理幅度。組織規模一定下，管理層次與管理幅度成反比例關系。4、組織結構基本形態（1）扁平結構。幅度大，層次少。（2）錐型結構。幅度小，層次多。（3）兩種結構的利與弊。（三）影響管理幅度的因素1、主管與下屬的工作能力。2、工作的內容和性質。（1）主管所處的管理層次。（2）下屬工作的相似性。（3）計劃的完善程度。（4）非管理事務的多少。3、工作條件。（1）助手情況。（2）信息手段。（3）工作地點的相近性。4、工作環境。（四）組織設計的任務1、任務（1）提供組織結構系統圖。內容：各種管理職務或相應部門；它們在組織中的地位及其相互關系。（2）編制職務說明書。內容：各職務的工作、職責與權力；各職務之間的關系；擔任職務的素質、能力要求。2、工作步驟（1）職務設計與分析。（2）部門劃分。（3）結構形成。二、組織設計的原則（一）因事設職與因人設職相結合。（二）權責對等。（三）命令統一。

第二節組織設計的影響因素分析一、外部環境對企業組織設計的影響1、對職務和部門設計的影響2、對各部門關系的影響3、對組織結構整體特征的影響。二、經營戰略對企業組織設計的影響1、保守型戰略的影響2、風險型戰略的影響3、分析型戰略的影響三、技術及其變化對企業組織設計的影響1、生產技術的影響2、信息技術的影響四、企業發展階段對企業組織設計的影響1、創業階段2、職能發展階段3、分權階段參謀激增階段4、再集權階段五、規模對企業組織設計的影響1、對規范化的影響2、對分權化的影響3、對層級數的影響4、對專職管理人員數量的影響

第三節部門化部門化是管理系統的分解，形成若干個基本單位。是組織結構上的橫向分工。一、職能部門化職能部門化是根據業務活動的相似性來設立管理部門。1、好處：（1）體現專業化分工的優點。（2）有利于指揮和組織的統一。（3）有利于業務的提高。2、局限性（1）業務范圍的局限性。（2）部門之間的協調性。二、產品部門化按產品設立部門。優勢：1、能將多元化經營與專業化經營結合起來。2、有利于企業生產方向的及時調整。3、有利于促進企業內部競爭。4、有利于企業高層人員的培養。三、區域部門化根據地理因素設立部門。好處：可以更好地根據地區的勞動者和消費者的行為特點組織生產和經營。四、綜合標準與矩陣組織矩陣組織是對各種標準的綜合利用。好處：1、適應性強，集中力量，迅速完成任務。2、有利于交流，形成新思想。3、促進部門之間的交流與協調。不利方面：1、臨時觀點，影響責任心。2、雙重領導，不好處理關系。職能部門(1)職能部門(2)職能部門(3)職能部門(4)A項目小組A項目小組A項目小組總經理矩陣組織結構第四節集權與分權一、權力的性質與特征權力：是指管理者對所轄組織人員的影響力。類型：1、專長權2、個人影響權3、制度權制度權的實質：決策的權力。制度權與管理職位有關，而與個人無關。具有制度權也不能越權行使。二、集權與分權的相對性集權是指在一個組織中權力向高層集中，分權是指權力向基層分散。集權與分權是相對的。三、組織中的集權傾向（一）原因

1、組織的歷史2、領導的個性3、行政效率和政策統一（二）過分集權的弊端1、降低決策質量2、降低適應能力3、降低工作熱情四、分權及其實現途徑（一）分權的標志1、決策的頻度2、決策的幅度3、決策的重要性4、對決策的控制程度（二）分權的影響因素1、組織中促進分權的因素（1）組織規模（2）活動的分散性（3）培訓管理人員的需要2、不利分權的因素（1）政策的統一性（2）缺乏良好訓練的管理人員（三）分權的途徑1、途徑：（1）組織設計中的權力分配（2）工作中的授權2、制度分權與授權的區別：（1）制度分權是在設計中經過論證的，具有必然性；授權是工作中在某種因素下發生的，具有隨機性。（2）制度分權是把權力賦予某個職位，是組織結構的需要；授權是把權力賦予下屬，考慮的是工作需要和下屬的能力。（3）制度分權是相對穩定的；授權可以是長期的也可以是臨時的，在其制度化之前，并不意味主管放棄了其權力。（4）制度分權是組織工作的原則；授權是一種領導藝術和方法。第十章人員配備第一節人員配備的任務、程序和原則第二節管理人員的選聘第三節管理人員的考評第四節管理人員的培訓第一節

人員配備的任務、程序和原則一、人員配備的任務從組織需要角度去考察使組織系統開動運轉為組織發展準備干部力量維持成員對組織的忠誠從組織成員角度去考察用才激才育才二、人員配備的工作內容和程序確定人員需要量選備人員制定和實施人員培訓計劃三、人員配備的原則因事擇人的原則因材器使的原則人事動態平衡的原則第二節管理人員的選聘一、管理人員需要量的確定組織現有的規模、機構和崗位管理人員的流動率組織發展的需要二、管理人員的來源外部招聘：優點：⑴被聘人員具有“外來優勢”；⑵有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系；⑶能夠為組織帶來新鮮空氣；局限：⑴被聘人員需要一段時期的適應才能進行有效的工作（時滯）；⑵組織對應聘者的情況不能深入了解（風險）；⑶最大局限性是對內部員工的打擊。內部晉升：優點：⑴利于鼓舞士氣，調動成員的積極性；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保證選聘工作的正確性；⑷有利于使被者迅速展開工作。局限：⑴引起同事的不滿；⑵可能造成“近親繁殖”的現象。三、管理人員選聘的標準管理的欲望正直誠信的品質冒險的精神決策的能力溝通的技能四、管理人員的選聘程序與方法①公開招聘；②粗選；③對初選合格者進行知識和能力的考核；④民意測驗；⑤選定管理人員。

第三節管理人員的考評一、管理人員考評的目的和作用：為確定管理人員的工作報酬提供依據；為人事調整提供依據；為管理人員的培訓提供指導。有利于促進組織內部的溝通二、管理人員考評的內容貢獻考評與能力考評。貢獻考評可以成為決定管理人員報酬的主要依據；能力考評則更多地作為晉升的主要依據。

三、管理人員考評的工作程序與方法①確定考評內容；②選擇考評者；③分析考評的結果，辨識誤差；④傳達考評結果；⑤根據考結果，建立企業的人才檔案。

第四節管理人員的培訓一、管理人員培訓的目標：①傳遞信息；②改變態度；③更新知識；④發展能力。

二、管理人員的培訓方法：①工作輪換；②設置助理職務；③設置臨時職務代理。彼德現象產生原因解決方法第十五章組織力量的整合第一節

正式組織與非正式組織

第二節

直線與參謀

第三節

委員會第一節

正式組織與非正式組織一、正式組織的活動與非正式組織的產生組織設計的結果形式正式組織；正式組織有明確的目標、任務、結構、職能以及由此而決定的成員間的責權關系，對個人具有某種程度的強制性。非正式組織是伴隨正式組織的運轉而形成的。二、非正式組織對正式組織的積極作用①可以滿足職工的需要；②創造一種更加和諧、融洽的人際關系，提高職工的合作精神；③非正式組織往往給予其成員自覺的、善意的工作上的幫助，從而可以幫助正式組織起到一定的培訓作用；④自覺地或自發地地幫助正式組織維護正常的活動秩序。

三、非正式組織對正式組織的消極影響①如非正式組織的目標與正式組織的目標發生沖突，則可能對正式組織的工作產生極為不利的影響；②要求成員一致性的壓力，可能會束縛其成員的個人發展；③非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發展組織的惰性。

四、有效利用非正式組織①思想上，管理者必須正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許、乃至鼓勵其存在，甚至為其發展提供條件；②引導方法上，通過建立和宣傳正確的組織文化，來影響與改變非正式組織的行為規范，引導非正式組織作出積極的貢獻。正式組織既不能利用行政方法或其他強硬措施來干涉非正式組織的活動，又不能放任自流，最好借助組織文化的力量，影響非正式組織的行為規范。

第二節直線與參謀一、直線、參謀及其相互關系直線關系是一種指揮和命令的關系，授予直線人員的是決策和行動的權力，同樣直線人員也承擔與此相應的責任；參謀關系則是一種服務和協助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力，一般來說參謀人員并不承擔某項行動的責任。

二、正確發揮參謀的作用①明確職權關系（即明確各自的角色）②授予參謀必要的職能權力③向參謀人員提供必要的條件。

第三節委員會一、委員會的性質委員會是一個被責成處理某一特定問題領域的集團(是一種集團行動)。★直線式的委員會和參謀式的委員會。這取決于它的職權。★正式委員會和非正式委員會。★常設委員會和臨時委員會。二、采用委員會的理由運用委員會遠遠超過了僅僅民主參與的理由。⑴利用集體的智慧彌補個人的不足⑵防止一個人的權力過大⑶代表各方利益，誘導成員貢獻⑷有利于部門、計劃與政策的協調⑸有利于組織內信息的傳遞和共享⑹有利于在不調整原有組織結構的情況下靈活地加強職權⑺有利于通過參與來激發組織成員的積極性⑻避免采取行動三、委員會的缺點⑴費時又費錢(機會的損失往往是無法彌補的)⑵決策的折衷性(降低決策質量的可能性幾乎與促進決策完善的機會一樣多)⑶議而不決⑷自我解體的趨勢⑸權力和責任的分離四、集體管理與個人管理80年代，美國企業管理協會在一次研究中對集體管理與個人管理的優點進行了一次比較。調查結果表明，只有在解決管轄范圍問題時，人們才更強烈地傾向復數主管人。在幾乎所有的管理職能中都顯示出個人采取行動的優越性。由調查還可以知道，復數主管人在幫助制定目標、選擇實現目標的各種方式、監督控制以及創新方面都有一定的潛力。五、委員會的錯用在建立委員會開展工作時，應避免下列誤用：⑴替代管理人員⑵作調查研究工作⑶做出無關緊要的決策⑷會議參加者的權力有限，無法進行決策⑸統一分散的職權如果通過改變組織結構和權力分配即可消除權力分散，那么采用委員會無疑是不妥當的。六、委員會的成功運用⑴審慎使用委員會的工作形式，精心選擇委員會主題議項①對于那些瑣碎、繁雜、具體的日常事務工作，不宜采用委員會的形式去處理。②處理那些對全局影響更重大、更長遠，對時間要求往往不甚嚴格，組織可以而且必須進行詳細論證的問題，則可利用參謀機構，甚至委員會的工作方式。③當處理問題只涉及一個職能或一個利益群體的內部時，利用委員會的工作似乎是多余的。⑵選擇合格的委員會成員首先，其成員必須是他們想為之服務的利益的代表；其次，他們必須擁有所需的權力，從而能夠勝任委員會的工作；第三，委員會成員應有善于交流的能力，并有通過綜合集體思想而不是通過不適當的妥協來達成集體決策的能力。⑶確定適當的委員會規模努力在追求“溝通效果”與“代表性”這兩者之間取得適當的平衡。⑷明確委員會的職權和任務要使委員會成功，必須要明確委員會的職權，使委員們弄清楚他們的使命是作決策、提建議，還是僅僅進行審議并就討論的問題向主席提出一些真知灼見。⑸發揮委員會主席的作用主席的選定是委員會會議成功的關鍵。⑹詳細進行會議記錄，并形成草案行之有效的交流通常要求傳閱記錄并核對結論。第十二章組織變革與組織文化第一節組織變革的一般規律第二節管理組織的變革第三節組織文化及其發展第一節組織變革的一般規律一、組織變革的動因（一）組織變革的重要性（二）組織變革的動因1、外部環境因素2、內部環境因素二、組織變革的類型和目標（一）類型1、戰略性變革2、結構性變革3、流程主導性變革4、以人為中心的變革（二）組織變革的目標1、組織的環境適應性2、管理者的環境適應性3、員工的環境適應性三、組織變革的內容（一）對人員的變革（二）對技術與任務的變革（三）對結構的變革第二節管理組織的變革一、組織變革的過程與程序（一）過程1、凍結階段2、變革階段（二）程序1、通過組織診斷，發現變革征兆2、分析變革因素，制定改革方案3、選擇正確方案，實施變革計劃4、評價變革效果，及時進行反饋二、組織變革的阻力及其管理（一）阻力1、個人阻力2、團體阻力（二）管理對策1、客觀分析2、創新組織文化3、創新策略方法和手段三、組織變革中的壓力及其管理（一）壓力定義（二）壓力起因及其特征（三）壓力釋解四、組織沖突及其管理（一）組織沖突的影響（二）組織沖突的類型（三）組織沖突的避免第三節組織文化及其發展

一、組織文化的概念及其特征（一）組織文化概念文化文化有廣義和狹義兩種理解：廣義的文化是指人類在社會歷史實踐過程中所創造的物質財富和精神財富的總和；狹義的文化是指社會的意識形態，以及與之相適應的禮儀制度、組織機構、行為方式等物化精神。

企業文化我們認為：企業文化是在一定的社會歷史條件下，企業及其員工在生產經營和變革的實踐中逐步形成的共同思想、作風、價值觀念和行為準則，是一種具有企業個性特征的信念和行為方式，是一種企業管理哲學觀念。包括價值觀、行為規范、道德倫理、習俗習慣、規章制度、精神風貌等多個方面、其中，價值觀是核心部分。

從狹義上理解，企業文化主要是企業在生產經營實踐中形成的一種基本精神和凝聚力，以及企業全體員工共同的價值觀和行為準則。企業文化通常指的是以價值觀為核心的企業的內在素質及其外的表現，即狹義的企業文化。從廣義上理解，企業文化除了上述含義之外，還包括企業員工的文化素質，企業中的有關文化建設的措施、組織、制度等。也就是說，企業文化是指企業的社會實踐中創造的物質財富和精神財富的總和。（二）特征1、超個體的獨特性2、相對穩定性3、融合繼承性4、發展性二、組織文化的結構與內容（一）結構1、精神層2、制度層3、組織文化載體（二）內容1、組織的價值觀2、組織精神3、倫理規范企業價值觀是指企業評判事物和指導行為的基本信念、總體觀念和選擇方針。其基本特征包括：①評判性；②調節性；③驅動性。企業價值觀具有不同的層次和類型。企業精神是企業的靈魂，一般是指經過精心培養而逐步形成的、為企業員工所認同的思想境界、價值取向、主導意識。企業精神一般是以高度概括的語言精練而成的。倫理規范是企業的倫理道德意義上的行為規范準則。體現社會的和企業的要求。三、組織文化的功能與塑造（一）功能1、整合功能2、適應功能3、導向功能4、發展功能5、持續功能（二）組織文化的形成1、管理者的倡導2、組織成員的接受（三）組織文化的塑造途徑1、選擇合適的組織價值觀標準2、強化員工的認同感3、提煉定格4、鞏固落實5、豐富完善第四篇領導第十三章領導與領導者第一節領導的性質和作用第二節理想的領導者與領導集體第三節領導方式及其理論第四節領導藝術第一節領導的性質和作用

一、領導的含義利用組織賦予的職權和個人具備的能力去指揮、命令和影響、引導職工為實現組織目標而努力工作的活動過程。領導一定要與群體或組織中的其他人員發生聯系（或心甘情愿，或屈服于權力的壓制）權力在領導者和組織其他成員中存在著不平等的分配領導者能夠對組織成員產生各種影響，使其表現出某種所期望的行為或表現領導是手段而不是目的，不可為領導而領導二、領導者和管理者①管理者的職權是通過組織的正式任命獲得的，其對下屬命令行為是建立在合法的、有報酬的和強制性權力基礎上。領導者既可是任命的，也可能是在非正式組織中產生或由非正式組織成員公認的，其對組織成員的影響可能建立在合法的、有報酬的和強制性的權力基礎上，也可能是建立在個人影響權和專長權以及模范作用的基礎之上。②并不是所有的領導者都是管理者。一種原因是其可能不處于管理崗位上；另一種原因可能是，一個人能夠影響別人并不表明他也同樣能夠做好計劃、組織和控制等管理工作。③實踐證明，一個好的管理者不一定是個好的領導者；一個好的領導者也不是個好的管理者。三、領導的作用指揮協調激勵第二節理想的領導者與領導集體一、領導者素質與條件思想素質業務素質業務知識業務技能身體素質

吉利沙的品質理論品質 重要性 品質 重要性監督能力 100 人際關系 47職業成就 76 創造性 34智力 64 不慕財富 20自立 63 對權力的追求 10自信 62 成熟 5決斷力 61 男性化或女性化 0冒險 54 二、經濟全球化對企業領導提出的新要求建立遠景信息決策配置資源有效溝通激勵他人人才培養承擔責任誠實守信事業導向快速學習三、領導者集體的構成年齡結構知識結構能力結構專業結構性格結構第三節領導方式及理論一、行為理論流派低對生產的關心高高對人的關心低管理方格圖9.91.99.15.51.1領導行為連續統一體理論經理權力的運用下屬的自由領域以上級為中心的領導方式以下屬為中心的領導方式經理做出并宣布決策經理“銷售”決策經理提出計劃并允許提問題經理提出可修改的暫行計劃經理提出問題征求意見做出決策經理規定界限讓團體做出決策經理允許下屬在規定的范圍內行使職權領導行為連續統一體理論二、權變理論流派菲德勒的隨機制宜領導理論高關系低任務高任務高關系高關系行為低低任務行為高高成熟度M4M3M2M1說服參與命令授權低關系低任務高任務低關系中低領導生命周期理論第四節領導藝術作為領導者,其有效性本質不是“把事做對(dothingsrigh