氣泡水公司

人力資源制度

目錄

第一章項目簡介..................................4

一、項目名稱及項目單位.............................................4

二、項目建設地點...................................................4

三、建設規模........................................................4

四、項目建設進度...................................................4

五、建設投資估算...................................................4

7'、目*?*(?*?***??*?*???**?**???***????*???**????*?*(*??*?*???**?*??*?*?*??*?*((*****?<*5

第二章企業組織結構調查與組織結構圖的繪制.........................7

一、企業組織結構圖的繪制...........................................7

二、企業組織結構的調查.............................................8

第三章人力資源費用預算的審核....................14

一、人力資源費用支出控制的程序包括三方面內容。...................14

二、審核人力資源費用預算的基本要求................................15

第四章占指標的統I卜，)17

一、招聘成本及其相關概念.........................................17

二、招聘成本效益評估..............................................18

第五章甄選應聘人員方法..........................20

一、興趣測試.......................................................20

二、人格測試.......................................................20

第六章企業培訓制度的建立與推行分析..............22

一、企業各項培訓制度的起草........................................22

二、企業培訓制度的執行與完善......................................32

章員I:職'也，上涯規劃息34

一、職業生涯規劃的內涵與特征.....................................34

二、職業生涯規劃信息采集的途徑和方法..............................35

第八章績效考評系統..............................38

一、企業員工績效申訴的處理.......................................38

二、績效考評主體的特點............................................40

第九章績效考評指標與設計.........................................41

一、績效指標體系的設計要求........................................41

第十章薪酬體系設計的前期準備.....................................43

第十一章市場薪酬調查分析.........................................48

一、薪酬市場調查的主要方法.......................................48

第十二章崗位評價數據的處理......................................50

一、崗位評價結果誤差的調整........................................50

第十三章用人單位內部勞動規則..................53

一、用人單位內部勞動規則的內容....................................53

二、用人單位內部勞動規則的含義....................................57

第一章項目簡介

一、項目名稱及項目單位

項目名稱；氣泡水公司

項目單位：XX集團有限公司

二、項目建設地點

本期項目選址位于XX（待定），占地面積約91.00畝。項目擬定建

設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用

設施條件完備，非常適宜本期項目建設。

三、建設規模

該項目總占地面積60667.00#（折合約91.00畝），估計場區規劃

總建造面積113022.87而。其中:主體工程72431.55近，倉儲工程

19590.60行政辦公及糊口服務設施12443.64近，公共工程

8557.08m2o

四、項目建設進度

結合該項目建設的實際工作情況，xx集團有限公司將項目工程的

建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察

與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。

五、建設投資估算

（一）項目總投資構成份析

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹

慎財務估算，項目總投資47435.23萬元，其中：建設投資3809151萬

元，占項目總投資的80.30%；建設期利息39825萬元，占項目總投資

的0.84%；流動資金894547萬元，占項目總投資的18.86%。

（二）建設投資構成

本期項目建設投資38091.51萬元，包括工程費用、工程建設其他

費用和豫備費，其中：工程費用32392.17萬元，工程建設其他費用

4642.33萬元，豫備費1057.01萬元。

六、項目主要技術經濟指標

（一）財務效益分析

根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入97200.00萬元，綜合

總成本費用76700.34萬元，納稅總額9778.80萬元，凈利潤14990.48

萬元，財務內部收益率24.47%,財務凈現值18539.73萬元，全部投資回

收期5.22年。

（二）主要數據及技術指標表

主要經濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積m*60667.00約91.00畝

1.1總建造面積肝113022.87容積率1.86

1.2基底面積mx39433.55建造系數65.00%

1.3投資強度萬元用393.90

2總投資萬元47435.23

2.1建設投資〃兒38091.51

2.1.1工程費用萬元32392.17

2.1.2工程建設其他費用萬元4642.33

2.1.3像備費萬元1057.01

2.2建設期利息萬元398.25

2.3流動資金萬兒8945.47

3資金籌措萬元47435.23

3.1自籌資金萬元31180.12

3.2銀行貸款萬元16255.11

4營業收入萬元97200.00正常運營年份

5總成本費用萬元76700.34ItM

6利潤總額萬兒19987.31

7凈利潤萬元14990.48

8所患上稅萬元4996.83itn

9增值稅萬元4269.62，，，，

10稅金及附加萬元512.35mi

11納稅總額萬元9778.80

12工業增加值萬元32948.96

13盈虧平衡點萬兒3672541產值

14回收期年5.22含建設期12個月

15財務內部收益率24.47%所患上稅后

16財務凈現值萬元18539.73所患上稅后

第二章企業組織結構調查與組織結構圖的繪制

一、企業組織結構圖的繪制

企業為了適應外部環境和內部條件的變化，需要對原有組織機構

進行調整，重新進行設計。利用各種組織結構框圖，在圖上作業，經

過反復對照分析和評價，是設計企業組織機構的一種方法Q

(一)組織結構圖繪制的基本樣式

1、組織機構圖。表示企業各個部門及職能科室、業務部門設置以

及管理層次、相互關系的圖。圖中的框圖代表某類工作崗位或者某一

職能、業務部門，橫線表示機構之間的分工協作聯系，豎線表示機構

上下級領導與被領導的關系.機構圖的上下層次應當如實反映和描述

現有組織層級關系和狀況，或者應當符合組織結構設計方案的要求。

2、組織職務圖。表示各機構中所設立的各種職務的名稱、種類的

圖c該圖要說明機構人員編制的情況，有時也可以填上職務、現任人

員的姓名及相關情況。

3、組織職能圖。表示各級行政負責人或者員工主要職責范圍的圖。

4、組織功能圖。表示某個機構或者崗位主要功能的圖，具體可分

為五種樣式。

(1)表示具有參謀作用機構或者崗位的圖。

(2)反映代理上級整個職能或者一部份職能機構、崗位或者人員的

圖。

(3)表示不適合發展應降格的機構崗位或者人員的圖。

(4)表示由兩個或者更多機構、崗位分擔上級功能的圖。

(5)表示現存脫離組織系統的或者沒有任何責任和權限的機構，如

咨詢顧問機構。

(二)組織結構圖繪制的基本方法

1、框圖普通要畫四層，從中心層計算，其上畫一層，其下畫兩層，

用框圖表示。中心層框圖最大，上層稍小，以下兩層逐漸縮小。

2、功能、職責、權限相同的機構(崗位或者職務)的框圖大小應

一致，并列在同一水平線上.

3、表示接受命令指揮系統的線，從上一層垂下來與下層框圖相接

或者與其上端橫線相接。其高低位置，表示所處的級別。

4、命令指揮系統用實線，彼此有協作服務關系的用虛線。

5、具有參謀作用的機構、崗位的框圖，在左、右上方畫下級框圖，

并用橫線與上下層豎線相接.

二、企業組織結構的調查

為了使企業適應外部環境及內部條件的變化而順利地成長和發展,

應當及時對企業的組織結構進行調整和改革，這往往是企業發展戰略

中的關鍵性課題之一。而組織結構信息的采集是分析研究企業組織結

構現存的問題、改進企業組織結構的設計、推進企業組織發展的重要

前提和基礎。

企業組織結構調查是企業為了提高組織機構的工作效率，采用各

種科學有效的調查方法，全面掌握企業組織結構各種相關數據資料的

活動過程。通過組織結構調查，可以揭示現存組織結構存在的各種缺

陷和不足，分析查找各種問題產生的原因，提出解決問題的具體對策，

不斷改進組織結構的設計，促進組織的發展與變革，全面提高組織的

執行力和整體效率。

（一）組織結構調查前需要掌握的資料

在進行組織結構調查前，首先應當系統采集反映企業組織結構各

種相關情況的資料，通過閱讀這些資料，全面系統地了解企業現存組

織結構之間的分工協作關系及各個部門之間的關系，主要需要掌握的

資料包括四個類別。

1、部門說明書。它包括基本資料、部門職能概述、部門工作職責、

部門權限、部門之間的關系、部門內部的分工及各個崗位設置要求（

包括部門的組織結構圖和部門內部各個崗位的工作職責）、崗位職務等

級序列和工作崗位勞動定員標準。

2、工作崗位說明書。它包括企業各類崗位的工作名稱、職能、權

限、責任、薪金、級別，以及該崗位同其他崗位的關系等。

3、組織結構圖。組織結構圖是指用圖形來描述企業各層級職能和

業務部門分工與協作關系、領導和被領導關系、管理和被管理關系，

或者某一部門的職責、權限及其相互關系，普通常采用金字塔式的體

系圖。

4、管理業務流程圖。管理業務流程圖是指用圖解方法來表示某一

管理業務的工作流程，如物資采購流程、設備工具維修管理流程等。

它主要包括：業務程序，即某項管理業務標準化的工作內容及順序；

業務崗位，即根據程序和分工協作要求而設置的各個工作職位，以及

它們之間的相互關系；信息傳遞，即崗位之間信息傳遞的形式（如申

請單、說明書、明細表、計劃表、原始憑證等）、手續、傳遞路線等；

崗位責任制，即各崗位的責任、權限及考核指標等。

雖然借助上述各類資料能全面了解企業組織結構的模式以及組織

結構設計的基本要求，但是這些資料反映的只是正式組織關系，而無

法全面深入地反映企業目前組織結構運行的實際情況，特殊是不能反

映“非正式組織關系”，即企業組織結構在運行過程中所浮現的各種

特殊的情況和問題。例如，各個部門之間職責銜接的部份浮現空當

即“有事卻無人負責:或者需要密切協作的工作事項浮現“相互推

諉”，或者部門內部各個崗位人員之間浮現“扯皮”“磨擦”等一系列問

題。因此，必須把“死”的資料同“活”的情況密切結合起來，采用各種

組織結構調查的方法，搜集有關組織結構在實際運行中浮現的各種

問題，特殊是相關部門、相關人員所提出的各種涉及組織結構的具

體意見和建議.

（二）組織結構調查方法

組織結構調查普通可以采用四種具體的調查方法。

1、會議調查法。會議調查法是指調查單位或者調查者邀請被調查

單位的相關人員（普通控制在10人之內）在約定的時間，集中在某一

地點，以會議的方式展開調查的方法，如座談會。這種方法的優點是:

調查者可以直接傾聽被調查者的觀點；調研雙方有互動的機會；與當

面調查法相比，花費的時間和費用較低，效率較高。這種方法的缺點

是；受時間和地點的限制；預會人員較多，被調查者不能充分發表自

己的見解；互動過程中，被調查者易受他人影響°總之，會議調查法

的效果在很大程度上取決于會議組織者的組織能力、業務水平和工作

能力，因此，調查者會前要有充分準備，擬好調查提綱，才干使會議

收到較好的效果。這種方法合用于對企業各個層級主管人員的調查。

2、問卷調查法。該方法的具體程序是：首先，調查者把事先設計

好的《企業組織結構調查問卷（表）》（以下簡稱問卷）當面交給被

調查者，并向其說明具體作答的方法和具體要求；其次，被調查者根

據要求自行填寫問卷；最后，調查者定期收回問卷。該方法調查的項

目多，涉及的范圍廣，回收的比率高，采集的資料全，獲患上的數據準,

投入的費用低。根據以往的經驗，該方法要提高組織結構調查結果的

準確性、全面性和可靠性，一定要在問卷設計上下功夫，要精心設計，

采用靈便多樣的提問方式，封閉性提問與開放式提問相結合。問卷的

初稿設計完成后，應選擇若干主管人員先行考試，并在一定范圍內征

詢對調查問卷的修改意見，根據發現的問題，對其經過幾次修改和驗

證之后，再正式投入使用。

3、日志調查法。日志調查法也稱工作日志法，該方法是選擇若干

個固定的被調查單位（這些單位既包括業績考評優秀的部門，也包括

業績考評較差的部門）委托專人負責，在實際工作中采用逐日逐項登

記的方法，記錄企業組織結構在運行中浮現的問題，然后由調查人員

負責定期進行整理、匯總。該方法合用于被調查的單位比較固定、需

要采集的組織信息的范圍比較集中、所需回答比較簡單明確或者要求

不高、調查的時限也不太長等情況合用于解決企業組織結構運行方面

存在的某一類問題而進行的組織結構調查。

4、個別調查法。個別調查法也稱當面問詢法、個別面談法，是指

調查者當面向被調查者展開問詢的方法，了解他們的觀點，觀察他們

的反應。這種方法的優點是：機動靈便，不受時間、地點的限制；調

查者可以請被調查者針對企業組織結構現存的各種問題直接發表自己

的意見，具體、深入地了解被調查者的真實看法，能夠采集到的資料

比較全面、可靠。這種方法的缺點是：耗時長，成本高；調查結果易

受調查者主觀因素的影響，對調查者的素質要求較高；調查范圍較窄,

采集到的信息不具代表性。這種方法合用于采集內容比較復雜、要求

比較細致的信息。為了揚長避短，該方法合用于對企業中高層主管人

員的調查。

第三章人力資源費用預算的審核

一、人力資源費用支出控制的程序包括三方面內容。

1、制定控制標準。制定控制標準是實施控制的基礎和前提條件。

結合相關部門的有關規定及企業自身要求制定人工成本及管理費用的

標準，要遵循合理、切實可行、科學嚴謹等原則。這個標準是在正常

生產情況下，相對于各職位、各員工制定的，要有一個適度的范圍。

標準制定后，要組織人力資源管理人員在各部門進行論證。如制定培

訓費用時，要和需進行培訓的部門進行溝通，需要何種等級的培訓以

及達到何種目標，而后進行市場調查等，以確定最優的培訓費用標準。

2、人力資源費用支出控制的實施。將控制標準落實到各個項目，

在發生實際費用支出時看是否是在既定的標準內完成目標。對費用支

出實行過程控制，采集各種信息資料，并對其進行加工整理，形成系

統的人力資源費用支出的控制材料。普通情況下，控制是在費用預算

進行中就開始的，會有一定難度，因為有許多不確定因素會影響到預

算的結果，導致人力資源費用的標準和實際支出的差異擴大，所以需

要人力資源管理人員的努力，在預算與支出時遵守控制標準，如有差

異，及時作出反饋。

3、差異的處理。經分析患上出的預算結果，如果和實際支出浮現

差異要盡快分析差異浮現的原因，以實際情況為準進行全面的綜合分

析，找出差異浮現的項目，并作出進一步調整，盡量消除實際支出與

標準之間的差異。對人力資源費用支出的控制是一個循環往復的過程,

只有持續進行對照分析，并采取有效的改進措施，才干最終消除差異。

固然，在預算與支出的平衡過程中，也存在標準制定不合理的情況，

需要重新審核人力資源各項費用的預算，若是標準確實不合理，則要

考慮對控制標準進行修訂。

二、審核人力資源費用預算的基本要求

人力資源費用預算的審核是指在一個生產周期內對各項人力資源

費用的預算進行審核，以保證其符合政府有關規定及企業自身發展的

需求，并為企業人力資源下期費用規劃提供依據。

（一）確保人力資源費用預算的合理性

人工成本及人力資源管理費用的各項內容應按照政府有關部門定

期發布的工資指導線、消費者物價指數、最低工資標準、勞動爭議處

理辦法等參照指標進行預算，同時兼顧企業自身發展情況，使企業人

力資源費用規劃具有合理性。

（二）確保人力資源費用預算的準確性

審核的根本目的是保證人力資源費用預算的準確性，人力資源管

理人員應當掌握預算及核算的相關知識，對各項費用進行審查，不僅

是對數字重新核算，還要對各項發生費用進行分析，使人力資源費用

規劃具有準確性。

（三）確保人力資源費用預算的可比性

各項人力資源費用是不斷變化的，勞動力市場價位、招聘培訓價

位等的變化需要定期進行市場調查，形成同行業、各項目之間的比較、

分析模式。通過對人力資源費用預算的審核過程，能夠完成一個生產

周期內本企業各項費用的計劃與實際對照、分析，為企業人力資源費

用規劃的動態調整提供依據。

第四章招聘評估指標的統計分析

一、招聘成本及其相關概念

招聘成本是企業為了招募、甄選和錄用所需要的人力資源而發生

的各種相關費用的總和，主要包括招聘人員的直接或者間接勞務費用、

直接或者間接業務費用、其他相關費用等。招聘單位成本是招聘總

成本與實際錄用人數之比。如果招聘實際費用少，錄用人數多，意

味著招聘單位成本低；反之，則意味著招聘單位成本高。招聘成本

有以下幾種不同形式。

（一）招募成本

招募成本是指在招聘工作前期為了吸引應聘者所支出的成本，如

網站續費、參加招聘會的場地費、招聘人員的差旅費等。

（二）選拔成本

選拔成本是指對應聘人員進行鑒別選擇，以及作出決定錄用或者

不錄用哪些人員所支付的費用，如應聘人員款待費、測試費用、結

構化面試禮聘外部專家的報酬等。

（三）錄用成本

錄用成本是指經過招聘選拔后，把合適的人員錄用到企業所發生

的費用。錄用成本包括錄取手續費、調動補償費、搬遷費和旅途津貼

費等由錄用引起的有關費用。

（四）安置成本

安置成本是指為安置已經被錄取的員工到具體工作崗位所發生的

費用。安置成本由為安排新員工的工作所必須發生的各種行政管理費

用、為新員工提供工作所需要的裝備費用以及錄用部門因安置人員所

損失的時間成本構成。

（五）離職成本

離職成本普通是指因招聘不慎或者員工離職而給企業帶來的損失,

普通包括直接成本和間接成本兩部份。

（六）重置成本

重置成本是指因招聘方式或者程序錯誤使招聘失敗而重新招聘所

發生的費用。

二、招聘成本效益評估

招聘評估是招聘過程必不可少的一個環節。招聘成本效益評估是

指對招聘中的費用進行調查、核實，對照預算進行綜合評價。招聘成

本效益評估是鑒定招聘效率的一個重要指標。通過成本與效益核算能

夠使招聘人員清晰知道費用的支出情況，區分哪些是應支出項目，哪

些是不應支出項目，這有和于降低今后招聘的費用，為企業節省開支,

第五章甄選應聘人員方法

一、興趣測試

職業興趣揭示了人們想做什么和他們喜歡做什么，從中可以發現

應聘者最感興趣并從中患上到最大滿足的工作是什么。如果當前所從

事的工作與其興趣不相符合，那末就無法保證應聘者會盡職盡責、全

力以赴地完成本職工作Q在這種情況下，不是工作本身，而更可能是

高薪或者社會地位促使他們人員招聘與配量事自己并不熱中的職業。

然而，一個有強烈興趣并積極投身本職工作的人與

一個對其職業毫無興趣的人相比，兩者的工作態度與工作績效是

截然不同的。如果能根據應聘者的職業興趣進行人事合理配置，則可

最大限度發揮人的潛力，保證工作的圓滿完成。根據心理學家對興趣

劃分的不同，測試的類型也不同。普遍可以將人們的興趣分為六種類

型：現實型、智慧型、常規型、企業型、社交型和藝術型。

二、人格測試

人格由多種人格特質構成，大致包括體格與生理特質、氣質、能

力、動機、價值觀與社會態度等。人格對工作成就的影響是極其重要

的，不同氣質、性格的人適合于不同種類的工作。對于一些重要的工

作崗位如主要領導崗位，為選擇合適的人材，則須進行人格測試。因

為領導者失敗的原因往往不在于智力、能力和經驗不足，而在于人格

的不成熟。

格測試的目的是了解應試者的人格特質。根據心理學家對人格的

劃分不同，測試的類型也不同。普通可以將人格分為16種類型：樂觀

型、聰明型、穩定型、恃強型、興奮型、持久型、敢為型、敏感型、

懷疑型、幻想型、世故型、憂慮型、實驗型、獨立型、自律型和緊張

型。

第六章企業培訓制度的建立與推行分析

一、企業各項培訓制度的起草

(一)培訓服務制度

1、制度內容。起草培訓服務制度時，應當包括培訓服務制度條款

和培訓服務協議條款兩個部份。

(1)培訓服務制度條款。制度條款需明確以下內容。

①員工正式參加培訓前，根據個人和組織需要向培訓管理部門或

者部門經理提出申請。

②培訓申請被批準后需要履行的培訓服務協議簽訂手續。

③培訓服務協議簽訂后方可參加培訓。

(2)培訓服務協議條款。協議條款普通要明確以下內容。

①參加培訓的申請人Q

②參加培訓的項目和目的。

③參加培訓的時間、地點、費用和形式等

④參加培訓后要達到的技術或者能力水平

③參加培訓后要在企業服務的時間和崗位。

⑥參加培訓后如果浮現違約的補償。

⑦部門經理人員的意見，

⑧參加人與培訓批準人的有效法律簽署。

2、制度解釋。對于一些投入較大的培訓項目，特殊是需要一段時

間的離職培訓，企業不僅要投入費用讓員工參加培訓，還要提供給員

工工資待遇，同時企業要損失因為員工離職不能正常工作的機會成本。

倘若參加培訓的員工學成后就跳槽，企業投入價值尚未收回，則患上

不償失。為防范這種向題的浮現，就必須建立制度進行約束，培訓服

務制度由此而生并被廣泛運用。

培訓服務制度是培訓管理的首要制度，雖然不同組織有關這方面

的規定不盡相同，但目的都是相同的，只要是符合企業和員工的利益

并符合國家法律法規的有關規定就應該遵守。

3、入職培訓制度就是規定員工上崗和任職之前必須經過全面培訓I,

沒有經過全面培訓的員工不患上上崗和任職。它體現了“先培訓后上

崗”“先培訓、后任職”的原則，適應企業培訓的實際需要，有利于提高

員工隊伍的素質和提高工作效率。

制度的制定要與人力資源部有關人員配合進行，并爭取與其他各

部門人員共同商討，這對于此制度的貫徹執行是非常有利的。

（二）培訓激勵制度

1、制度內容。起草培訓配套的激勵制度時，應當包括以下幾個方

面的基本內容。

(1)完善的崗位任職資格要求。

(2)公平、公正、客觀的業績考核標準。

(3)公平競爭的晉升規定。

(4)以能力和業績為導向的分配原則。

2、制度解釋。制定企業培訓制度的主要目的是激發各個利益主體

參加培訓的積極性，包括三個方面的內容。

(1)對員工的激勵。培訓必須營造前有引力、后有推力、自身有

動力的氛圍機制，建立培訓、使用、考核、獎懲的配套制度，形成以

目標激勵為先導、競爭激勵為核心、利益激勵為后盾的人材培養激勵

機制。

(2)對部門及其主管的激勵。建立崗位培訓責任制，把培訓任務

完成的情況與各級領導的責、權、利掛鉤，使培訓通過責任制的形式

滲透在領導的目標管理中，使培訓再也不只是培訓部門的事，而是每

一個部門、每一級領導、每一位管理人員的事。

(3)對企業本身的激勵。培訓制度實際上也是對企業有效開展培

訓活動的一種約束。企業培訓的目的就是要提高員工的工作素質，改

變員工的工作行為，提高企業的經營業績。因此，應制定合理的制度

并嚴格實施，激發企業員工的培訓積極性，使培訓真正滿足企業生產

發展的需要。

激勵是一種非常有效的培訓管理手段。在對員工進行激勵時，領

導者必須明確激勵的對象、原因及方法。否則非但不會起到激勵的效

果，反而會打擊員工的積極性，使員工的行為背離領導者激勵的初衷。

同時，還應當注意以下兩個方面的內容。

一方面，在培訓激勵制度中明確培訓機會的平等性。將培訓本身

作為現代企業中激勵員工積極向上的一種必要手段，給員工培訓的機

會會使他們感到企業對其發展的重視。同時，在企業培訓機會的分配

上，必須本著“機會平等、公平競爭、擇優培訓『的原則，使真正有

能力、有潛力的人獲患上應有的培訓機會。例如，讓員工到高等院校

進一步深造，取患上碩士或者博士學位；到發達國家相關行業的大

型企業進行技術或者管理學習；與國內外大型企業或者科研單位聯

合開辟項目或者產品，從實踐中獲患上培訓和提高。對企業的人材

來說，這些都是極具吸引力的培訓。

另一方面，在培訓激勵制度中明確對于取患上優秀培訓效果人員

的獎勵辦法。根據培訓的效果對參加培訓的人員進行物質、精神或

者晉升崗位的獎勵。把是否接受培訓及接受培訓效果的好壞作為晉

升職務、調薪的重要依據。可以將培訓考核的結果納入個人獎金發

放的崗位責任范疇，根據考核成績決定獎金發放情況，做到培訓結

果與個人收入密切相關。對于接受培訓后工作能力提升較快的員工,

經過一定時間

的考察可以賦予晉升職務的獎勵，同時，培訓工作的主管部門及執行

部門也要進行考核，把培訓工作效果作為評價其工作實績的重要依據。

（三）培訓考核制度

1、制度內容。評估作為培訓發展循環的中心環節已是業內的共識,

但培訓模式中各環節體現的培訓評估目的多是出于提高培訓管理水平,

而對參加培訓人員的學習態度、培訓參預情況則關注患上少一些。設

立培訓考核評估制度的目的，既是檢驗培訓的最終效果，同時也為培

訓獎懲制度的確立提供依據，而且還是規范培訓相關人員行為的重要

途徑。需要強調的是，培訓評估考核必須嚴格按制度進行，并且標準

要一致，評估考核過程也應公開.公正、公平，方可達到培訓評估考核

的目的。

培訓考核評估制度通常包括以下內容：被考核評估的對象、考核

評估的執行組織、考核的項目范圍、考核的標準區分、考核的主要方

式、考核的評分標準、考核結果的簽署確認、考核結果的備案、考核

結果的證明（發放證書等）、考核結果的使用（使用獎懲制度）。

2、制度解釋。為了保證培訓質量，提高培訓的回報率，培訓后培

訓管理人員要對受訓人員進行考核。過去不少企業采用考試的辦法考

察員工是否掌握了知識和技能。而現在，許多培訓除了產品知識和技

術培訓外，更多的是管理培訓，這種培訓不在乎向受訓人員提供多少

新知識和新技能，更多的是強調啟示思維，這就很難用統一的試卷去

測試其學習效果。因此，更重要的是要看受訓人員學成后在實際工作

中是否改進了工作。同時"還應注意以下事項。

(1)培訓前明確考核標準。因為有明確的考核標準，員工在接受

培訓時更能明確自己學習的方向，明確哪些培訓內容是企業所重視的,

將會變被動學習為主動學習。在確立了相應的培訓考核標準之后，員

工能明確知道自己在哪些方面存在不足，進而積極接受培訓以提升自

身的能力。

(2)界定清晰考核的執行組織。培訓考核的工作既需要人力資源

部門的參預，更需要各部門人員的配合。在培訓考核制度中明確規定

培訓前的考核由員工所在部門的主管負責，培訓中期的考核由人力資

源部門的人負責，培訓后期的考核由員工所在部門的主管負責。這樣

既保證了培訓考核的有效性，又大大減輕了培訓專員的工作。

現在的企業常用的一種考核辦法是全視角績效考核法。工作是多

方面的，工作業績也是多緯度的，不同個體對同一工作患上出的印象

是不相同的。該系統就是通過不同的考核者(上級主管、同事、下

屬和顧客等)從不同的角度全方位、準確地考核員工的工作業績°

(四)培訓獎懲制度

制度內容。獎懲制度是保障前面幾項培訓管理制度能夠患上以順

利扶行的關鍵，如果參加與不參加培訓一個樣，培訓考核評估好與不

好都一個樣，相信不會引起員工對這些制度的重視，同時也不會對培

訓本身引起足夠的重視，因此非常有必要設立、執行培訓獎懲制度。

培訓獎懲制度可以讓培訓工作進行患上更加順利，也能使培訓的效果

更好、效率更高，它是其他培訓制度的保障。獎勵的設置可以按照以

下原則進行：一是將考核成績納入個人獎金發放的崗位責任范疇。根

據考核成績確定獎金發放情況；將考核的成績作為個人升職的主要參

考標準之一，同等條件下培訓考核較好的優先賦予升職。二是設立專

項培訓先進獎，可以是有形的物質獎勵，也可以是無形的精神激勵，

也可以因為培訓考核成績優秀而放寬其他相關條件要求。

培訓獎懲制度應該包括以下內容：培訓獎懲制度制定的目的和意

義；獎懲對象說明；獎懲情況認定標準以及相應的獎懲標準；獎懲制

度的執行組織和程序；實施獎懲的執行方式和方法。

1、制度解釋。企業內存在多種具體的培訓制度。除了上述各項制

度外，還有培訓風險管理制度、培訓實施管理制度、培訓資金管理制

度等，通過這些培訓制度的建設，給培訓活動的順利進行提供全方位

的制度支持。

（五）培訓風險管理制度

1、制度內容。通過制定管理制度規避企業培訓的風險，需要考慮

以下三個方面的問題。

(1)企業根據《勞動法》與員工建立相對穩定的勞動關系。

(2)企業根據具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓合同，

從而明確雙方的權利義務和違約責任。

(3)根據“利益獲患上原則”，即誰投資誰受益，投資與受益成正

比關系，考慮培訓成本的分攤與補償。例如，對于投資大、時間長、

能夠迅速提高受訓者能力和個人收入的開辟性培訓項目，對基礎學歷

教育及以提高自身基本素質為主的培訓，以個人投資為主，企業部份

分擔，根據員工學習成績的好壞，以獎懲的性質調整各自比例。

2、制度解釋。培訓是一項生產性投資行為，投資就必然存在風險。

培訓風險包括人材流失及其帶來的經濟損失、培養競爭對手、培訓沒

有取患上預期的效果、送培人員選拔失當、專業技術保密難度增大等。

若培訓風險較大且找不到合適的防范手段時，企業就會對培訓投資持

不積極的態度Q培訓風險惟獨通過做好培訓實施工作來盡量降低，如

積極性維持和培訓質量保證等。

(六)培訓檔案管理制度

培訓檔案管理制度也是重要的制度之一，它能讓企業了解培訓工

作開展的各個環節及情況。培訓檔案通常包括培訓部的工作檔案、受

訓者的培訓檔案、與培訓相關的其他檔案。培訓檔案管理制度應該將

培訓部的工作情況、受訓者的受訓情況等清晰、明晰地記錄下來°

1、培訓部的工作檔案。

(1)培訓工作的范圍。

(2)如何進行崗前培訓。

(3)如何進行升職晉級培訓。

(4)如何進行紀律培訓。

(5)如何進行其他技術性專項培訓。

(6)如何進行對外培訓。

(7)如何考核和評估。

(8)全公司人員已參加培訓、未參加培訓的情況。

(9)列入培訓計劃的人數、培訓時間和班次、學習情況。

(10)特殊人材.、重點人材、急需人材的培訓情況。

2、受訓者的培訓檔案。

(1)員工的基本情況，包括學歷、進公司年限、所從事過的崗位、

目前崗位工作情況等。

(2)上崗培訓情況，包括培訓時間、培訓次數、培訓檔次、培訓

成績等。

(3)升職晉級培訓情況，包括任職時間、提撥晉升等情況。

(4)專業技術培訓情況，包括技術種類、技術水平、技能素質以

及培訓的難易程度。

(5)其他培訓情況，如在其他地方參加培訓的經歷、培訓的成績

等。

(6)考核與評估情況，包括考核定級的檔次、常眾評議情況等。

3、與培訓相關的其他檔案

(1)培訓教師的教學及業績檔案。

(2)培訓財物檔案。

(3)培訓工作往來單位的檔案。

(七)培訓經費管理制度

對于培訓部門來說，培訓經費畢竟是有限的，特殊是對于效益不

太好的組織更是如此，因此一定要將經費使用在關鍵的地方。培訓經

費使用時要注意以下四個方面。

1、建立健全培訓經費管理制度。培訓經費的管理要求做到專款專

用嚴格執行財務制度，照章辦事°制定經費管理的實施細則，嚴格經

費使用審批制度，防止占用、濫用和挪用培訓經費，保證經費的合理

有效使用。

2、履行培訓經費預算決算制度。經費預算是為了確保各培訓項目

的經費保障，要求按項目單列計劃，同時也要考慮適當的機動經費，

報主管部門審批；按照財務管理要求，執行經費決算，其目的在于通

過經費收支額的年度核算，檢查、總結年度預算的執行情況，同時為

下一年度的經費預算提供參考。

3、科學調控培訓的規模與速度。培訓工作的規模、速度和水平質

量受培訓經費的制約，就是說，要根據經費的情況，在不影響培訓質

量的前拔下，科學合理地安排培訓類別及規模檔次，實施有計劃、有

步驟的培訓。

4、突出重點，統籌兼顧。培訓經費的使用要與培訓工作的總體思

路經一起來。在培訓經費相對緊張的情況下，如果想用現有的資金辦

出超效益的事情，關鍵就是要分清主次，突出重點，把培訓經費的使

用與培訓的效益綿合起來考慮，避免人力、物力及財力的浪費。

二、企業培訓制度的執行與完善

培訓制度的貫徹執行要貫通于培訓體系的各個環節之中，使員工

培訓在實施過程中都有章可循、有規可依。在執行各種規章制度的同

時，要加大監督檢查的力度，監督檢查人員不能僅限于企業高層領導,

還應該吸收員工代表參加，從多個角度監督檢查培訓制度的落實情況。

此外，企業還可以采取開放式的管理，每一個員工都有權利和義務監

督基礎培訓制度的執行情況如故意見或者建議可直接提出，也可采用

匿名的方式。

任何制度的制定都不可能是一步到位的，要通過實際的運行才干

患上到檢驗。培訓制度在貫徹實施過程中會遇到一系列新的問題，

這些問題的浮現有可能是員工自身的原因，也有可能是制度本身的

原因。如果企業培訓制度確實存在一些問題和不足，與企業的現實

情況相抵觸，則需要組織力量，深入實際，進行調查，全面掌握真

正的信息，對制度的某些條款作出適當的調整，惟獨這種做才干保

障培訓制度的科學性、完整性和可行性。培訓制度推行與完善的步

驟。

第七章員工職業生涯規劃信息采集

一、職業生涯規劃的內涵與特征

普通來講，職業生涯規劃是個人發展與組織發展相結合，對決定

一個入職業生涯的主客觀因素進行分析、總結和測定，確定一個人的

事業奮斗目標，并選擇實現這一事業目標的職業，確定相應的工作、

教育和培訓的行動計劃，對每一步驟的時間、順序和方向作出合理安

排。職業生涯規劃有以下特征。

1、個性化。個性化是職業生涯規劃最重要的特征。每一個人在人

生發展過程中所處的環境都不盡相同，因此個人的個性、價值觀、思

維方式及行為模式也都是千差萬別的。

2、開放性。職業生涯規劃的開放性特征主要表現在：

①充分商議。企業在制定職業生涯規劃時應綜合多方面的意見，

包括企業人力資源管理部門、直接上級、職業生涯發展顧問、企業中

其他與自己相關的管理人員、家庭中的主要成員、企業外部的顧問。

②借助測評工具。除參加評價中心的正式測評外，還可以借助一

些調查表了解員工的職業價值觀、工作動機和發展愿望。

③適時調整。制定員工的職業生涯規劃并非只需做一次就可以

一勞永逸，而是需要定期檢查職業生涯目標是否與個人因素以及外部

客觀環境（市場、技術發展、企業方向等）變化相適應，并根據檢查

結果適時調整。

3、預期性。職業生涯規劃體現著個人對未來職業發展的一種心理

預期。根據員工個人和企業的發展變化，定期對這種心理預期進行分

析、修正，可以將心理預期作為一種積極的配合方式加以利用，從而

使個人愿望在時間和環境的變化中與企業的愿望相互適應。

二、職業生涯規劃信息采集的途徑和方法

（一）采集員工職業生涯規劃信息的途徑

采集員工職業發展信息的途徑包括：通過員工人事檔案查閱靜態

信息；通過考核方法獲取業績信息；通過各級評價方法獲取綜合信息,

如自我評價、直接主管評價、同事評價。

（二）通過員工的自我評價采集相關信息

1、寫自傳。要求員工回答關于個人背景、糊口情況的問題，如接

觸過的人、居住過的地方、糊口中所發生的一些事情等，還包括員工

對未來的打算、已經做過的工作調換等。

2、志向和興趣調查。要求員工填寫一份調查問卷，通過對問卷的

分析，了解員工的興趣類型，如他們愿意從事什么職業、對什么樣的

工作感興趣喜歡哪一類人群等，并將員工的興趣與現實糊口中成功者

的志向相比較，以此來了解每一個員工的志向和興趣。

3、價值觀調查。要求員工從不同的事物中選出若干項白己認為最

有價值的事物，從而研究員工在理論、經濟、審美、社會、政治和宗

教信仰方面的價值觀。

4、日記。要求員工將他們在一個工作日的活動和一個非工作日的

活動都記錄下來，可以通過這些日常活動記錄來證實員工所提供的有

關信息的真偽。

5、與“重要人物”面談。要求每位員工在自己的配偶、親戚、同

事或者朋友中，邀請兩位來談一談對自己的看法并將談話錄音。

6描寫糊口方式。要求員工向有關人員描繪自己的糊口方式，無論

是用語言、照片、圖畫還是別的形式都可以。

（三）通過組織的各種評價獲取相關信息

1、人事考核。人事考核預先規定考核項目和標準，根據員工的工

作表現對其進行評價。人事考核合用范圍很廣，兒乎可以評價員工的

所有素質，但由于基本依靠考核者的判斷，其效果不如人格測試和情

境摹擬。

2、人格測試。人格測試是指對人的個性進行測量與鑒定。人格是

個人帶有一定傾向的、本質性的、比較穩定的心理特征的總和。進行

人格測試前，必須明確崗位所要求的人格特征。明確這一點后，可以

選擇合適的量表對員工進行測試，判斷其是否具有這樣的特質。常用

的人格測試有卡特爾16種人格因素測驗、DISC測驗、艾森克人格問卷、

明尼蘇達多相個性測查表等。

3、情境摹擬。情境摹擬用于能力的測量，它把受評人置于預先設

定的一系列摹擬的工作環境中，由評價小組根據受評人在摹擬活動中

的表現評價其能力或者預測其潛能.主要方法有公文筐測驗、無領導

小組討論等。其優點是評價的效果較高，可以發現和評價受評人的潛

能，缺點是操作難度大、成本高。

4、職業能力傾向測驗。職業能力傾向測驗是指影響某一大類活動、

介于智力與知識之間的心理特征。當一個員工希翼在企業內橫向發展

時，職業能力傾向測驗可以匡助預測其在期望崗位上的發展潛力。

第八章績效考評系統

一、企業員工績效申訴的處理

（一）績效申訴的管理機構

普通來說，企業績效考評機構普通由績效管理委員會和績效管理

日常管理小組組成。前者主要負責績效管理體系的總體設計和重大

事項的管理，是績效考評的領導機構，主要由企業高層和相關部門

負責人組成；后者是績效考評的執行機構，負責績效考評的具體工

作，一般設在人力資源部。績效申訴處理普通是由上述兩個機構負

責，后者主要是負責初次績效申訴的處理前者主要負責初次申訴無

法解決的問題或者重大績效申訴事件的處理在大中型企業中，為了

提高績效考評的科學性、準確性和公平公正性，普通應設立兩個專

門委員會，即績效

考評結果評審委員會與員工績效考評申訴委員會，后者主要負責接受

和處理員工績效考評的申訴。

（二）績效申訴受理內容

績效申訴受理的內容主要包括兩個部份：一是結果方面的，如果

員工對于自身的績效結果無法認同，或者發現績效考評數據不許確，

可以向人力資源部門提出申訴，并闡明申訴理由：二是程序方面的,

如

果員工認為考評者在進行績效考評時違反了相關的程序和政策，或者

存在失職行為，也可以進行績效申訴，要求人力資源部門進行處理。

（三）績效申訴處理流程

為了保證績效申訴切實有效，企業普通為員工提供兩次申訴機會，

具體的申訴處理流程如下。

1、初次申訴處理。被考評者如果對績效考評結果存有異議，應首

先通過與直接上級溝通的方式謀求解決。如果解決不了，員工有權在

患上知考評結果后一定期限內向人力資源部提出申訴，超過期限則不

予受理。

2、人力資源部在接到員工的申訴后，需在一定期限內作出答復。

人力資源部經理根據了解到的實際情況和公司制度，出具第三方解決

意見，與考評者面談并解釋原因，在員工申訴表上簽署意見。如果員

工的申訴成立，確需改正申訴者的績效考評結果，人力資源部應當與

被考評者的上級商議，報績效管理委員會批準后，調整被考評者的績

效考評結果。

3、二次申訴處理。如果員工對首次處理意見不服，還有權在接到

首次處理意見后的一定期限內向公司的績效管理委員會再次進行申訴，

超過期限則不予受理：績效管理委員會在接到員工的申訴后，需在一

定期限內作出裁決。

二、績效考評主體的特點

績效考評主體普通具備六個方面的特點。1、熟悉被考

評者的工作行為及其具體的工作表現。2、熟悉被考評者的

工作內容、工作性質及其特點。3、能夠掌握考評對象的績

效考核指標和評定標準。4、具備將觀察結果轉化為實用的

考評信息的能力。5、具備公正、客觀、公平地提供考評結

果的素質。6、具備熟練運用各種績效考評工具以及有效進

行績效面談的技能。從企業績效管理系統設計的角度來看，對績效

考評組織者來說，

選擇任何一種考評主體都會有利有弊。企業應從實際出發，基于績效

考評的基本原則，根據被考評對象、考評形式、企業績效管理的成熟

度等各種條件，選擇更為適合的考評主體。不同考評主體的選擇，將

會對考評結果有一定的影響。目前，企業應用最多的是將直接上級主

管作為考評主體，因為作為被考評者的直接領導對考評對象的工作內

容、工作表現等最為了解和熟悉，最能作出公正、客觀的評價，同時，

也可以有效地進行績效的溝通、面談和反饋，非但有利于組織績效的

改進以及績效結果的應用，也對員工績效的改善更為有利。

第九章績效考評指標與設計

一、績效指標體系的設計要求

在指標體系的設計過程中，需要按照考評規律的原則，遵守指標

設計的總體要求，以反映考評活動的科學性。

（一）框架性要求

績效考評項目和指標若是單一的，則無法有效反映指標之間的有

機聯系，因此，有必要選擇有代表性的、能反映組織管理客觀實際的

重要指標構建組織評價指標體系。根據績效管理的內涵和結構，可以

從工作業績、工作態度以及工作能力等幾個方面設計績效考評指標體

系總體框架，然后在每一個內容中選擇有代表性的指標組成指標體系。

（二）關鍵性要求

企業的績效指標是在對企業戰略目標進行分解的基礎上產生的，

但由于戰略分解產生的是全面的體系，因此可能會分解出不少的績效

指標，由此構成的指標體系也會因涵蓋了過于廣泛的范圍而十分龐大。

這樣，管理者就不能對這些企業戰略的實施具有決定意義，就會使企

業的戰略實施產生偏差。因此，必須通過對企業戰略、流程和價值鏈

分析，確定關鍵性的績效指標。

（三）完整性要求

在設計績效指標時要能夠完整地反映考評對象系統運行總目標的

各個方面，從多個角度對考評對象的績效進行考評，全面衡量員工績

效，如果績效指標過于單一，則有可能產生類似“暈輪效應”的績效

考評偏差，影響考評結果的準確性。

（四）合理性要求

合理性要求主要包括兩個方面：一是指績效指標要能夠準確反映

考評對象的績效，如戰略決策能力合用于對高管人員的考評，但卻不

能放入普通員工的考評體系：二是指績效指標要能夠科學引導員工的

行為，如果指標設計不合理，就會導致員工行為浮現偏差。

（五）可操作性要求

績效指標必須是可操作的，如果指標設計完成后，無法采集到準

確的數據，或者采集到的數據不能客觀真實地反映組織管理的現狀，

就難以進行有效績效評價與分析。因此，指標應該有穩定而科學的

數據來源，確保能夠被有效評估Q此外，在能夠確保指標數據真實

性的基礎上，盡可能地了解每一個指標的含義和準確程度，如有的

指標有多種口徑，就需要選擇比較接近實際的含義。

第十章薪酬體系設計的前期準備

一、薪酬體系

（一）薪酬體系的概念

體系是由若干有關事物或者某些意識相互聯系而構成的一個整體。

薪酬體系概念有狹義與廣義之分。狹義的薪酬體系是指薪酬中相互聯

系、相互制約、相互補充的各個構成要素形成的有機統一體，其基本

模式包括基本工資、津貼、獎金、福利、保險等形式，普通來說是指

支付薪酬基準，即決定本薪（基本工資）的根據是什么，按其差異可

區分薪酬性質和特征。可見狹義的薪酬體系決策的主要任務是確定企

業的基本薪酬以什么為基礎。企業可以從崗位、技能、績效三個要素

中選擇其一作為確定薪酬體系的依據。企業可以只選用一種薪酬結構，

也可以同時使用兩種或者三種薪酬體系，如對生產人員、職能管理人員、

技術研發人員和銷售人員采用不同的薪酬體系等。廣義的薪酬體系是

薪酬策略、薪酬制度和薪酬管理的綜合°薪酬策略根據企業總體戰略

和人力資源戰略規劃制定，它強調企業相對于競爭對手在薪酬結構、

薪酬水平以及薪酬支付方式上的差異性。薪酬策略的總體目標是通過

策略化的薪酬決策提高企業人力資源管理的總體效能，起到提高企業

生產率、控制人工成本、激勵員工的作用.薪酬制度是企業薪酬體系

的規范化和制度化，是薪酬策略貫徹和落實的載體，其內核是通過薪

酬策略的實施和薪酬管理的貫徹形成有企業特色的薪酬文化，其外在

表現形式則是文本化的薪酬管理規范和制度。薪酬管理是企業根據員

工所在崗位、所具有的技能和為企業提供的績效來確定其應患上薪酬

的過程。企業薪酬管理的實現，需要企業不斷制訂薪酬計劃、擬訂

薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬體系本身

的有效性作出評價并不斷予以完善。

（二）薪酬體系的類型

薪酬體系要體現公平性和激勵性，要能夠激發員工的積極性和創

造性。對于一個企業而言，選擇何種類型的薪酬體系，取決于企業所

面對的多種內外部因素。其中，外部因素主要是指國家的法規政策、

社會經濟發展狀況、勞動力供求狀況、外部市場薪酬水平等，內部因

素主要包括企業的性質、發展規模、戰略目標、組織文化、現行的薪

酬政策等。目前，通行的薪酬體系類型主要有崗位薪酬體系、技能薪

酬體系和績效薪酬體系三種。

1、崗位薪酬體系。崗位薪酬體系是應用最為廣泛，同時也是最為

穩定的薪酬體系類型。不同崗位承擔著不同的職責，要求具有不同的

知識、技能和能力，擁有不同的工作量和不同的工作環境，于是其對

企業的價值和貢獻也不一樣。崗位薪酬體系，就是指根據員工在組織

中的不同崗位特征來確定其薪酬等級與薪酬水平。崗位薪酬體系以崗

位為核心要素，建立在對崗位客觀評價的基礎之上，對事不對人，能

充分體現公平性，操作相對簡單。如果企業崗位明晰，職責清晰，工

作的程序性較強，那末就比較適宜采用崗位薪酬體系。

2、技能薪酬體系。隨著人力資源被提升到戰略地位，人材的市場

競爭日益激烈，企業的生存越來越取決于員工的素質能力和聰明才干

的發揮。為了增強對人材的吸引力，充分發揮各類人材的工作積極性

和潛力，一些企業轉而把與企業發展息息相關的員工技術和能力水平

作為薪酬等級和水平決定的基本依據，技能薪酬制度便應運而生。技

能薪酬又可分為技術薪酬和能力薪酬兩種類型。

技術薪酬體系是指組織根據員工所掌握的與工作有關的技術或者

知識的廣度和深度來確定員工薪酬等級和水平。由于這種薪酬體系

根據員工的技術狀況來決定個人的薪酬等級與水平，于是能夠吸引

和留住高技術水平的員工，也有利于激發這些員工的學習積極性和

潛力。對于科技型企業或者專業技術要求較高的部門和崗位，這種

薪酬體系具有較強的合用性。

能力薪酬體系也是以員工個人能力狀況為依據來確定薪酬等級與

薪酬水平的。這種制度合用于企業中高級管理者和某些專家，他們所

從事的工作往往難以用職位說明書進行清晰的描述，工作具有很強的

創造性、不可預測性和非常規性，工作目標的實現更多地依賴個人的

綜合能力。這里說的能力是種抽象的、綜合性的概念，在不同的組織

中會具體體現為領導力、組織協調能力、控制能力、決策能力等各種

具體能力特征的組合，于是在實際工作中，要設計和建立比較完整的

能力薪酬體系是比較艱難的。

與崗位薪酬體系相比，技術或者能力薪酬體系的最大特征體現在

薪酬決定的依據上。前者主要依據崗位特征來確定員工的薪酬等級

和水平，后者主要根據個人的技能特征來確定員工的薪酬等級與水

平。薪酬確定依據上的這種差異也決定了兩種薪酬體系的基本功能。

崗位薪酬體系更有利于組織內部公平性的實現；而技能薪酬體系則

更有利于人材積極性和潛力的發揮，更有利于員工個人技能或者能

力的提升，更有利于個人發展目標與組織目標的統一。

3、績效薪酬體系。績效薪酬體系將員工個人或者團體的工作績效

與薪酬聯系起來，根據績效水平的高低確定薪酬結構和薪酬水平。員

工工作績效主要體現為完成工作的數量、質量，所產生的收益，以及

對企業的其他可以測評的貢獻。在績效薪酬體系下，企業需要建立一

套客觀、公正的績效考核體系，因此，這種薪酬體系主要合用于工作

程序性、規則性較強，績效容易量化的崗位或者團隊，以便能夠清晰

地

將績效與薪酬掛鉤。目前，績效薪酬體系多以個人績效為基礎，這種

模式操作簡便，有利于促進個人工作積極性的提高。企業也可以以團

隊為基礎建立績效薪酬模式，這種做法既體現了組織發展的目標和要

求，又有利于強化組織內部的溝通與合作。

上述三種類型的薪酬體系各有利弊。在進行薪酬體系的選擇與設

計時，主要看這種薪酬體系能否與企業的內外環境相適應，能否有利

于激發員工的工作熱情，能否提高企業的競爭力，能否有助于企業戰

略目標的實現。一些企業由于自身規模龐大、構成復雜，在薪酬體系

設計時同時采用多種薪酬體系。例如，對于普通管理崗位和操作崗位,

采用崗位薪酬體系：對于中高層管理者和研究開辟人員，采用能力薪

酬體系；對于銷售人員，則采用績效薪酬體系。

第十一章市場薪酬調查分析

一、薪酬市場調查的主要方法

（一）問卷調查法

在眾多的調查方法中，問卷調查法是使用頻率最高的調查方法。

問卷調查法是通過向目標企業或者個人發送事先根據企業自身需要而

設計好的調查問卷，以書面語言與被調查者進行交流，來獲取企業

所需信息和資料的一種方法。

（二）面談調查法

面談調查法是調查者通過與調查對象面對面談話來采集信息資料

的方法，是獲取信息的主要方法之一，也是常用的薪酬調查方法之一。

專業的咨詢公司或者市場調研機構通常采取此方法采集信息。

（三）文獻采集法

文獻采集法是指通過查閱、采集、分析和綜合有關薪酬調查的文

獻材料，以獲取所需要的信息、知識、數據和資料的研究方法。這是

一種比較簡單易行的薪酬調查方法。

這種方法主要是對已經發布的有關薪酬調查的資料進行綜合分析,

以找出對本企業實用的信息。這些信息主要來源于三大薪酬調查的主

體：政府部門進行的薪酬調查通常會定期向社會發布或者將各行業的

薪

酬調查集中出版成冊：專業調查機構會以收費的方式向社會提供薪酬

調查報告。此外，有些企業也會向社會發布自己撰寫的薪酬調查報告。

企業獲取薪酬調查結果的渠道有不少，包括己經出版的圖書、調查報

告以及調查主體的網站等，可以通過網上采集、購買等方式獲患上。

文獻采集法的優點在于節省時間、人力和物力，不少中小型企業

多采取這種方法來獲取所需要的信息。其不足之處在于，已經形成的

薪酬水平調查結果可能針對性不強、信息過時等，企業在參考時應進

行適當調整。

（四）電話調查法

電話調查是一種高效快速、操作簡單的調查方式，通過電話可以

與一個特定區域或者整個國家范圍內相關組織的薪酬管理人員進行快

速聯系，以獲取所需要的數據和信息。電話調查法還可以用于澄清問

題，以及快速獲患上其他方法遺漏的數據和信息。

第十二章崗位評價數據的處理

一、崗位評價結果誤差的調整

按預先規定的標準，對崗位進行系統評價時，所獲患上的各種資

料、數據以及匯總的最后結果，與客觀存在的事實之間總是存在著一

定差距，即存在評價誤差。誤差存在于整個評價的全過程，需要認真

加以解決。

為了保證崗位評價結果的可靠性和有效性，在評價基本完成之后，

應進行必要的信度和效果的分析與檢查。

（一）評價信度的概念和檢查

信度是指評價結果的先后一致性程度，即評價患上分可信賴程度

的大小。例如，評價人員在一段時間內對同一崗位進行了兩次評價,

如兩次患上分一致或者基本接近，則說明其結果是可靠的；如兩次

結果相差懸殊，缺乏一致性，那末它就是不可靠的。

信度是保證崗位評價質量的基本條件之一，在設計、編制和實施

評價時，首先應考慮如何保證和提高它的可靠性問題。信度的檢查，

是通過信度系數即兩次測評患上分的相關系數來完成的。

（二）評價效果的概念和檢查

效果是指評價本身可能達到期望目標的程度，也就是評價結果反

映被評價對象的真實程度。普通來說，評價的效果高，信度也高，但

信度高的評價，其效果未必高。評價效果的實質是評價結果的客