企業逆向管理戰略論述

戰略思考，你得準備突破限制你的固有思維模式。你的目標就是引發地震。而現在比以前任何時候更容易做到這一點，因為許多維系各行各業的老一套，如政府的調節、緩慢的技術革新、壟斷、同業聯盟等都在逐步瓦解。你的目的就是要突破這些限制。切入點

戰略應該具有反叛性。它既有反叛業內規則，因為成功都是那些改寫規則的人；也必須反叛某些內部的規則，因為不在公司內部掀起觀念革命，就不可能掀起行業革命。要做到這一點，必須向傳統權力結構，特別是大企業的權力結構挑戰，因為大企業的這種結構只反映資歷的深淺，并不反映想象力。上層人物高居其位二十余年，但其想象力并非其下屬的二十倍。制定戰略的重心

不能把戰略看成是投資多少的問題。如果看看那些真正贏家，就會發現很少幾個有著絕對的資源優勢。他們大部分都是慘淡起家，只不過人們常忘記這一點罷了。本田最初打進美國，建立第一個國外市場時，它未來的總裁不得不睡汽車后座，因為本田那時還沒足夠的錢供他住旅店。但現在的本田已是一家成功的國際企業。就戰略而言，財富有時會使人愚蠢。錢多得不得了，就會使人蠢得不得了，因為有錢就會妄想資源可以代替想象力。你的戰略意圖概念存在一個問題，即許多人只會把它當作是遠景一詞的代名詞。核心基本三要素（A）

思維張力，基本含義是樹立一個大大超出當今人們想象的雄偉目標。這不僅僅是勃勃雄心，而應該成為人們從感情上迫切需要的目標。我們企業內部未能做到的許多方面之一，就是沒能形成一種高度的戲劇感和目標感。例如，人們會狂熱地支持自己最喜愛的體育運動或國家隊。為什么我們的企業里就產生不了同樣的效應呢？核心基本三要素（C）

挖掘潛力。我們總是對如何分配資源思前想后。我要問不是如何分配資源，而是如何利用現有資源創造出更好的效益。大多數企業都有大量的隱形財富，如有待開發的創造力以及未得充分發揮的才智等。思維張力與核心能力的關系

行業間的界限正變得越來越模糊。金融業包容了哪些內容？我不知道。電信業的界限又何在？我也不知道。衛生保健業呢？又有誰知道？因此，如今我們應該問的是，在這種行業界限混亂的局面中，如何來定義各個行業？如果我是戰略家，你不能對我說一切都在變，是因為這就是所謂的無序，對此我們要有相應對策；行業定位（B）

基本需求。人類的需求不會有很大的變化。看看新的產品和服務就會知道，它們只不過是更有能力或更高地滿足了現有需求。行業定位（D）

據此對經理施以高壓，要求他們提高比率，充分發揮資產的作用。有了這種壓力，經理面臨兩種選擇：要么增大分子，要么減少分母。他們通常傾向后者，因為削減分母用不著考慮未來。通過削減分母提高效率并無大的前途，因為很快就沒什么可減的了.可行的思路通過想象力和對含而不露的顧客需求深切了解來加大分子，這需要一套全然不同的管理技能。在任何行業中，都會有一批企業最擅長創造優勢。他們不斷開創帶來競爭優勢的源泉。按照企業對應變革的真實態度，企業可分為三類。1、創立規則型：這類企業是獨霸一方的工業巨頭。2、遵循規則型：這些企業是農夫，他們照章辦事，只能占有企業巨頭不屑一爭的市場份額。3、突破規則型：這些企業是真正的變革者，只有他們才能擁有未來。戰略策劃精髓（A）

相信高階主管都會贊同，為公司打造一個適當的策略是他們工作中最重要的部分之一。于是，多數公司投入大量的時間和精力，展開每年一度的策略規劃會議，重頭戲往往放在向公司執行長及其它高階主管報告各事業單位和公司整體的策略。然而，一個不得不正視的事實是，幾乎沒有一位主管認為這個冗長的過程有何具體成效，許多執行長甚至抱怨整個策略規劃的流程不僅不見新意，還政治意味濃厚。新的策略目標（A）

這個問題的部分答案在于重新審視事業單位和公司策略的實質內容。但是，有一個更重要卻往往被忽略的要素，則是制定策略的流程必須加以重新思考。我們甚至可以說，如果流程不夠扎實，策略的內容也好不到哪里去。關鍵起始點在于能否顛覆自己一貫的思維，接受策略規劃過程不應以做出決策為目標的觀念。那么，到底制式的規劃流程有何目的？根據研究結果，我們相信只要具備兩大主要目標，這個流程就有其附加價值。第一，做好“準備”工作，確保決策者對公司整體業務、策略以及策略背后的假設，都有深入而詳盡的了解，面對隨時迎面而來的挑戰和機會，主管們能敏捷以對。策略流程能讓身處瞬息萬變商場的主管，在實時做出購并等重大決策之前，就能充分掌握公司目前營運的策略情境。新的策略目標（D）

策略檢討會議的文化和調結性也同等重要。但是，有些文化是絕對行不通的。最常見的錯誤，就是部門單位往往視策略檢討會議為總部的干預手段而忙于藏拙，總部代表則扮演“紅衛兵”的角色，忙著監視事業單位是不是露出馬腳。正確的做法是，所有與會人士應有同舟共濟的意識，共同面對眼前的挑戰。另一項不可或缺的要素是有秩序的后續動作。會議記錄經匯整后，應分送給與會者，會議結論也應貫徹至其它重要的企業流程中。舉例來說，近期的財務目標應該和公司策略里的長期財務目標相結合，人才的要求標準和人力資源檢討的結論一致，以及管理階層的薪資應以是否成功達成策略目標作為取決標準。以實驗方式制定策略

一家公司在同一事業之內，同時追求數個策略方案，則會出現策略實驗的情形。有些策略方案可能要跟現行的策略競爭，或相互抵觸。但這些實驗并非隨機式地，而是以事業的核心競爭力為基礎，目的為測試公司對于未來機會的假設之準確程度。由上而下：鼓勵跨企業的主題/提案由上而下的提案也可以激發創意。各個企業都會定期面臨超出個別事業單位控管范圍的議題。公司應該如何因應市場的經濟不景氣？應該如何面對環保意識日漸高漲的消費市場？對于新科技的新發展，又應采取何種態度？但是管理層不能光說這些公司問題應交由執行長和顧問來解決，也不應各自處理跨事業的宏觀問題；這需要整個組織的參與，以及新的看