4/8第二部分成本控制的案例分析案例一美的的成本控制中國制造企業(yè)有90%的時間花費在物流上，物流倉儲成本占據了總銷售成本的30%～40%，供應鏈上物流的速度以及成本更是令中國企業(yè)苦惱的老大難問題。美的針對供應鏈的庫存問題，利用信息化技術手段，一方面從原材料的庫存管理做起，追求零庫存標準；另一方面針對銷售商，以建立合理庫存為目標，從供應鏈的兩段實施擠壓，加速了資金、物資的周轉，實現(xiàn)了供應鏈的整合成本優(yōu)勢。零庫存夢想美的雖多年名列空調產業(yè)的“三甲”之位，但是不無一朝城門失守之憂。自2000年來，在降低市場費用、裁員、壓低采購價格等方面，美的頻繁變招，其路數始終圍繞著成本與效率。在廣東地區(qū)已經悄悄為終端經銷商安裝進銷存軟件，即實現(xiàn)“供應商管理庫存”（以下簡稱VMI）和“管理經銷商庫存”中的一個步驟。對于美的來說，其較為穩(wěn)定的供應商共有300多家，其零配件（出口、內銷產品）加起來一共有3萬多種。從2002年中期，利用信息系統(tǒng)，美的集團在全國范圍內實現(xiàn)了產銷信息的共享。有了信息平臺做保障，美的原有的100多個倉庫精簡為8個區(qū)域倉，在8小時可以運到的地方，全靠配送。這樣一來美的集團流通環(huán)節(jié)的成本降低了15%－20%。運輸距離長（運貨時間3-5天的）的外地供應商，一般都會在美的的倉庫里租賃一個片區(qū)（倉庫所有權歸美的），并把其零配件放到片區(qū)里面儲備。在美的需要用到這些零配件的時候，它就會通知供應商，然后再進行資金劃撥、取貨等工作。這時，零配件的產權，才由供應商轉移到美的手上——而在此之前，所有的庫存成本都由供應商承擔。此外，美的在ERP（企業(yè)資源管理）基礎上與供應商建立了直接的交貨平臺。供應商在自己的辦公地點，通過互聯(lián)頁（WEB）的方式就可登錄到美的公司的頁面上，看到美的的訂單內容；品種、型號、數量和交貨時間等等，然后由供應商確認信息，這樣一張采購訂單就已經合法化了。實施VMI后，供應商不需要像以前一樣疲于應付美的的訂單，而只需做一些適當的庫存即可。供應商則不用備很多貨，一般有能滿足3天的需求即可。美的零部年庫存周轉率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件庫存也由原來平均的5-7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫存也是由供應商管理并承擔相應成本。庫存周轉率提高后，一系列相關的財務“風向標”也隨之“由陰轉晴”，讓美的“欣喜不已”；資金占用降低、資金利用率提高、資金風險下降、庫存成本直線下降。消解分銷鏈存貨在業(yè)務鏈后端的供應體系進行優(yōu)化的同時，美的也正在加緊對前端銷售體系的管理進行滲透。在經銷商管理環(huán)節(jié)上，美的利用銷售管理系統(tǒng)可以統(tǒng)計到經銷商的銷售信息（分公司、代理商、型號、數量、日期等），而近年來則公開了與經銷商的部分電子化往來，以前半年一次的手工性的繁雜對帳，現(xiàn)在則進行業(yè)務往來的實時對帳和審核。在前端銷售環(huán)節(jié)，美的作為經銷商的供應商，為經銷商管理庫存。這樣的結果是，經銷商不用備貨了，“即使備也是五臺十臺這種概念”——不存在以后聽淡季打款。經銷商缺貨，美的立刻就會自動送過去，而不需經銷商提醒。經銷商的庫存“實際是美的自己的庫存”。這種存貨管理上的前移，美的可以有效地削減和精準的鬼斧神工制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，讓其占用經銷商的大量資金。2002年，美的以空調為核心對整條供應鏈資源進行整合，更多的優(yōu)秀供應商被納入美的空調的供應體系，美的空調供應體系的整體素質有所提升。依照企業(yè)經營戰(zhàn)略和重心的轉變，為滿足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的對供應資源布局進行了結構性調整，供應鏈布局得到優(yōu)化。通過廠商的共同努力，整體供應鏈在“成本”、“品質”、“響應期”等方面的專業(yè)化能力得到了不同程度的發(fā)育，供應鏈能力得到提升。目前，美的空調成品的年庫存周轉率大約是接近10次，而美的的短期目標是將成品空調的庫存周轉率提高1.5~2次。目前，美的空調成品的年庫存周轉率不僅遠低于戴爾等電腦廠商，也低于年周轉率大于10次的韓國廠商。庫存周率提高一次，可以直接為美的空調節(jié)省超過2000萬元人民幣的費用。由于采取了一系列措施，美的已經在庫存上嘗到了甜頭，2002年度，美的銷售量同比2001年度增長50%-60%，但成品庫存卻降低了9萬臺，因而保證了在激烈的市場競爭下維持了相當的利潤。案例二:正泰的成本控制2004年初，1.2萬～1.3萬元/噸的矽鋼片；10月份，漲到了2萬元/噸；11月份，漲到了2.7萬～2.8萬元/噸；2005年初，漲到了4.2萬～4.3萬元/噸。僅一年時間漲幅超過200%。與此同時，浙江大范圍電荒，很多地方已開始執(zhí)行生產企業(yè)的“開三停四”的供電計劃。霎時間將很多低壓電器生產廠至于水與火的煎熬當中，很多企業(yè)產品尚未銷售虧損便已成定局，更多的則是采取提高售價，向市場轉移成本，以求暫避劫難。正泰卻逆市飚揚，質量不僅沒有因為壓力而縮水，而且價格保持著足夠的競爭力，“這是一次利用價格杠桿實現(xiàn)產業(yè)集中的機遇，我們必須做到利潤和份額的同步增長。挺過去，正泰就可以邁進行業(yè)第一！”“混合型”生產正泰所在的溫州柳市雖然是個群山環(huán)繞的小市鎮(zhèn)，但是由于浙江省整體鬧電荒，加之上萬家的電器廠如同發(fā)豆芽一樣地擠在這個小鎮(zhèn)中，電力供應的矛盾非常嚴峻，而這時人機交互式生產在保障訂單的交付方面的優(yōu)勢就顯而易見。同時，低壓電器行業(yè)屬于勞動密集型產業(yè)，對設備的使用可以大大減輕勞動力市場波動的影響?！爱吘乖O備又不會像員工那樣可以招之即來揮之即去。”雖然自動化生產效率高，但是設備購置費是一筆最大的投入，終端車間的4條自動生產線，一條要500多萬元人民幣，設備的逐年折舊肯定會加大企業(yè)的生產成本?！岸?，越是復雜的設備，維修成本也越高。目前終端車間的自動線每年的維修費也要幾十萬元。一條自動線一般能夠替代五六十個工人，按目前正泰的工資水平計算，這些工人一年的工資才只有10多萬元。”用人工還是機器，正泰的角度就是看成本?！叭艘葯C械更靈活。比如在組裝時，一個零件如果稍微有一點變形，人會自動調整一下方向把它安裝上，但自動線就不行，會馬上就淘汰掉，這樣無形增加了采購質量和成本，同時生產的材料消耗也隨之上升。”正泰生產采購中心總經理鄧華祥說，這也是正泰上下的共識。在整個正泰工業(yè)園，只有12條全自動生產線，手工仍占70%以上，目前終端公司的裝配仍是由手工完成。在正泰終端電器公司的第一間生產車間，通道右邊是真正的手工生產線，一排排望不到頭的工作臺，沒有我們慣常所見的傳送帶。年輕的女工將工件拼裝好后，就會用一根普通的橡皮筋輕輕捆起，放到一邊，隔一段時間由搬運工送到下一個工序。幾千個工作臺上同時傳來的“卡卡”的工件碰撞聲，顯得熱烈而忙碌。另一邊是四條純粹的自動化生產線，工件由機器手傳到下一個工序，長長的生產線上只有兩個工人走來走去，來回巡視。除了拼裝和包裝工序外，中間的幾個工序已經都由機器來完成。沒有數字衡量，就無從談及節(jié)儉和控制。對于一些直接的，顯性的成本工程，“每一項費用都有年度預算和月度計劃，財務預算是一項制度，每一筆支出都要有據可依，執(zhí)行情況會與考核掛鉤?！毙l(wèi)哲說。“員工工資、電費、電工安全鞋、推車修理費，神秘顧客購物……”5月份的營運報表上記錄著137類費用單項。其中，可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）84項，不可控費用（固定資產折舊、店租金、利息、開辦費攤銷）53項。盡管單店日銷售額曾突破千萬元，營運費用仍被細化到幾乎不能再細化的地步，有的甚至單月費用不及100元。每個月、每個季度、每一年都會由財務匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數據會用紅色特別標識，管理者會對報告中的紅色部分相當留意，在會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。預算只能對金額可以量化的部分進行明確的控制，但是如何實施，以及那些難以金額化的部分怎么降低成本呢？百安居的標準操作規(guī)范（SOP），將如何節(jié)儉用制度固化下來取得了良好的效果。一套成型的操作流程和控制手冊在百安居被使用，該手冊從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和商店易耗品八個方面提出控制成本的方法。比如將用電的節(jié)儉規(guī)定到了以分鐘為單位，如用電時間控制點從7:00到23:30，依據營業(yè)、配送、春夏秋冬季和當地的日照情況劃分為18個時間段，相隔最長的７個小時，相隔最短的僅有兩分鐘。“我們希望所有員工不要混淆‘摳門’與‘成本控制’的關系，原則上，‘要花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢’，我們要講究花錢的效益?！薄稜I運控制手冊》的前言部分如此寫道。而且“降低損耗，人人有責”的口號隨處可見。這種文化的灌輸從新員工入職培訓時就已經開始，并且常常在每天晨會中不斷灌輸、強化。當節(jié)儉成長為百安居的一種企業(yè)組織行為，甚至植入到員工的文化血脈中，計劃2005年在中國做到100億———“其實在看來100億是‘不求上進’的目標”，自然很容易做到。案例四:美心的成本控制2002年，美心公司與大多數高速發(fā)展的企業(yè)一樣，開始面臨增長瓶頸。掌門人夏明憲毅然采取以利潤換市場的策略，大幅降低產品價格。然而，降價不久，風險不期而至，原材料鋼材的價格突然飚升。繼續(xù)低價銷售——賣得越多，虧得越多；漲價銷售——信譽掃地，再難立足。面對兩難抉擇，降低成本，尤其是原材料的采購成本就成了美心生死攸關的“救命稻草”！夏明憲向采購部下達指令：從現(xiàn)在開始的三年內，企業(yè)的綜合采購成本，必須以每年平均10%的速度遞減。這讓美心的采購部的員工們有點傻眼，甚至不服氣：此前美心公司的“開架式采購招投標制度”屬國內首創(chuàng)，既有效降低成本，又杜絕暗箱操作，中央電視臺都為此做過專題報道。而且此舉已經為美心節(jié)約了15%的采購成本，還有什么魔法能夠讓青蛙變得更苗條？在夏明憲的帶動下，美心員工開始走出去，從習慣坐辦公室到習慣上路，超越經驗桎梏，于不知不覺中形成了一套降低成本管理模式。聯(lián)合采購，分別加工針對中小供應商，美心將這些配套企業(yè)聯(lián)合起來，統(tǒng)一由其出面采購原材料。由于采購規(guī)模的擴大，綜合成本減少了20%！配套企業(yè)從美心領回原材料進行加工，生產出來的半成品直接提供給美心，然后憑驗收單到美心的財務部領取加工費。同時隨著原材料成本的降低，配套企業(yè)也更具競爭力，規(guī)模擴大，價格更低，形成良性循環(huán)。原材料供應，戰(zhàn)略伙伴針對上游的特大供應商即國內外大型鋼鐵企業(yè)，美心的做法是收縮采購線，率先成為其中一兩家鋼廠的大客戶乃至于戰(zhàn)略合作伙伴。而鋼廠面向戰(zhàn)略合作伙伴的價格比普通經銷商低5%~8%，比市場零售價低15%。于是僅2002年的一次采購，美心就比同行節(jié)約成本近1000萬元。隨著采購規(guī)模的與日俱增，美心人開始有了和鋼廠進一步談判的砝碼。應美心要求，鋼廠定期向提供鋼材的價格動態(tài)，并為美心定制采購品種。比如過去鋼板的標準尺寸是一M，而門板尺寸是90厘M，其中十厘M就只能裁下來扔掉。現(xiàn)在鋼廠為美心量身定制生產90厘M鋼板，就大大減少了浪費，節(jié)約了成本。又比如他們還專門為美心開發(fā)了一種新材料門框，品質相同，價格每噸可節(jié)約600元……”新品配套，合作共贏對于新配套品種的生產，由于配套企業(yè)需要增加大量投資，導致新配套產品與其他配套產品相比，價格大幅增加。美心就以品牌、設備、技術、管理等軟硬件向生產方入股，形成合作；合作條件為，美心公司自己使用的產品，價格只能略高于生產成本的。這樣一來，合作方在新品的生產上減少了投入，降低了風險；同時，美心也降低了配套產品的采購成本，增加了收入。于是各方受益，皆大歡喜……循環(huán)取貨，優(yōu)化物流解決了原材料和配套產品的采購問題，美心還與配套企業(yè)攜手合作，從物流方面進行優(yōu)化。由于不同配套企業(yè)的送貨缺乏統(tǒng)一的標準化的管理，在信息交流、運輸安全等方面，都會帶來各種各樣的問題，必須花費雙方很大的時間和人力資源成本。美心明白，配套企業(yè)物流成本的提高，將直接轉嫁到配套產品的價格上。于是美心就聘請一家第三方物流供應商，由他們來設計配送路線，然后到不同的配套企業(yè)取貨，再直接送到美心的生產車間。這樣一來，不僅節(jié)約了配套企業(yè)的運送成本，提高了物流效率，更重要的是，把這些配套產品直接拉到生產車間，保持了自身很低的庫存，省去了大量的庫存資金占用。美心通過與原材料供應商及配套企業(yè)的攜手合作，使原材料廠商擁有了穩(wěn)定的大客戶，配套企業(yè)降低了生產風險，而自身則在大大降低成本的同時，擴大了產銷量，形成了各方皆大歡喜的共贏局面。2002年，美心門的產銷量同比翻了一番，美心的綜合采購成本下降了17%，同比全行業(yè)的平均水平低23%！美心公司成為惟一在原材料價格暴漲時期維持低價政策的企業(yè)，企業(yè)形象如日中天，渠道建設終于根深葉茂案例五:格蘭仕的成本控制規(guī)模和效益有時候并不同步，尤其是與規(guī)模相伴而行的固定資產投資往往成為很多工業(yè)企業(yè)難以擺脫的達摩克里斯之劍，一旦銷售出現(xiàn)問題，這柄利劍就毫不遲疑地向企業(yè)砍去。廣東格蘭仕充分結合中國人力、土地廉價優(yōu)勢，采取給別人代工OEM的方式換取生產線，然后采取內部挖潛，壓榨生產線的剩余生產能力為自己生產產品。這種使用權的虛擬擴張方式迅速構造了競爭力的成本動因，創(chuàng)造了微波爐制造、光波爐制造第一的世界奇跡。降價成長的優(yōu)美曲線“價格戰(zhàn)”是企業(yè)競爭中最殘酷也是最有效的手段，沒有什么比價格戰(zhàn)更能摧殘企業(yè)資源的方式了，但是格蘭仕卻將這個手段發(fā)揮到了極致。當梁慶德將企業(yè)改名為格蘭仕（GALANZ）的時候，他就已經立志要創(chuàng)出一個閃耀全球的品牌。1993年格蘭仕第一批1萬臺微波爐正式下線，雖然銷售步履艱難，但是梁慶德的目光已經聚焦在100萬臺的數量級。到了1996年，格蘭仕微波爐產量增至60萬臺，隨即在全國掀起了大規(guī)模的降價風暴，當年降價40％。降價的結果，是格蘭仕產量增至近200萬臺，市場占有率已經達到47．1％。此后，格蘭仕高祭降價大旗，前后已經進行了9次大規(guī)模降價，每次降價，最低降幅為25％，一般都在30％—40％，被業(yè)界喻為“價格殺手”。規(guī)模擴大帶動的是成本下降，微波爐降價又直接擴大了市場容量，企業(yè)資金回流也相應增加，企業(yè)規(guī)模再次擴大，成本再次下降……這個簡單的循環(huán)引起了中國微波爐一波又一波的價格戰(zhàn)。至今，微波爐的年產銷售量已達到1500萬臺，國內市場占有率高達70％，國際市場占有率高達35％，演繹了一條優(yōu)美的成長曲線。價格屠夫的真正底牌格蘭仕能夠打“價格戰(zhàn)”的基礎就是從大規(guī)模中獲取規(guī)模效益，但是從另一方面來看，與規(guī)模擴大相伴生的就是固定投資的增大。一個企業(yè)最大的投資是設備投資，制造企業(yè)的設備投資更是龐大。這不僅僅會影響企業(yè)現(xiàn)金流，同時固定資產的折舊也會導致價格競爭力的下滑。與收購國外企業(yè)或者生產線相反，格蘭仕走了一條虛擬聯(lián)合規(guī)模擴張的路子，不僅沒有動用自有資金投資固定資產，而是將別人的生產線一個個地搬到了內地，而且建這些廠用的還是別人的錢。規(guī)模的擴大不僅僅沒有讓格蘭仕背上沉重的成本包袱，反而成為克敵制勝的不二法門，格蘭仕通過固定資產的虛擬式擴張完美地為價格戰(zhàn)做了一個經典注解。本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產線，但格蘭仕有質優(yōu)價廉的生產能力。在認清了自己的優(yōu)勢以及對方的目標后，梁慶德運用成本優(yōu)勢的支點，“虛擬”出了自己的生產線。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開始時分別向日本和歐洲進口，從日本的進口價為23美元，從歐洲的進口價為30美元。梁慶德對歐洲的企業(yè)說，“你把生產線搬過來，我們幫你干，然后8美元給你供貨?！比毡镜钠髽I(yè)在成本的擠壓下倍感煎熬，這時，梁慶德對日本企業(yè)說，“你把生產線搬過來，我們幫你干，干完后5美元給你供貨。”于是，一條條先進的生產線都逐漸搬過來了，規(guī)模大了，專業(yè)化、集約化程度高了，成本也大幅度降下來，格蘭仕現(xiàn)在生產變壓器的實際成本只要４美元。與此同時，格蘭仕每天實行三班倒24小時工作，使得格蘭仕的一條生產線創(chuàng)造出相當于歐美企業(yè)的6～7條生產線的產能?！拔覀兤催M去的是工與費，換回來的是一周六天的生產效益”，不分晝夜的格蘭仕將對手遠遠拋在后面?？鄢秊閯e人代工生產的時間，格蘭仕還可以保證滿足自己的產量要求。加之雙方的工資水平、土地使用成本、水電費