團隊建設及銷售管理技巧

1.銷售人員懶散疲憊

銷售隊伍常見的第一個問題是銷售人員懶散疲憊，特別是當銷售人員進入成熟期之后，

更容易出現這種問題。

(1)銷售人員的3個進展階段

?生存期

生存期通常是半年左右的時間。這半年屬于銷售人員的生存期，也就是說，假如半年之

內，銷售員能夠完成其基本銷售業績或者者通過銷售部相應的考核，那么就能被留在銷售崗

位上。

■成長期

成長期通常是半年到一年半的時間。這一時期的銷售人員通常都己經成功簽單了，或者

者叫“冒泡”了。由于更廣泛地接觸客戶，因此對產品與客戶的懂得也更深，業績會一天天

在進步。

■成熟期

一年半以后，銷售人員通常就進入了成熟期。這個時期的銷售人員慵懶疲憊的現象最為

普遍，往往令銷售經理或者者銷售主管非常頭疼。由于成熟型的銷售隊伍，承擔了銷售的絕

大部分業績或者者絕大部分的工作，因此他們的慵懶疲憊往往直接導致業績的動蕩與下滑。

(2)銷售人員懶散疲憊的要緊表現

■晚出早歸

指銷售人員拖得很晚才出去見客戶，或者者找借口從客戶那里早回來，這是懶散疲憊的

第一個表現。

■辦事拖拉

懶散疲憊的第二個表現就是辦事拖拉。比如該給客戶打電話卻莫名其妙地往后拖；該拿

出具體方案，也莫名其妙地往后拖，直到客戶開始催促才去做。

■工作消極

懶散疲憊的第三個表現是平常工作消極。整天坐在那里連眼皮都不愿意抬，好像特別累，

事實上并沒有做什么情況。

懶散疲憊是一個非常嚴重的問題，它像一種瘟疫一樣，容易在整個隊伍中蔓延.特別是

比較成熟的老業務員，其他業務員都看著他，假如他表現懶散，那么不但他自己的工作績效

會下降，而且還會影響其他同事。

2.銷售動作混亂

銷售隊伍常見的第二個問題是銷售動作混亂，無章可循。客戶僅僅提出了一項需求，銷

售員就盲目地把價格報出去了；客戶僅僅想熟悉產品，銷售員就把全部的產品資料都給出去

了，而且還放棄了與客戶接洽的很多渠道及跟進的一些流程或者手段；還有的根本沒有針對

客戶的需求來介紹產品，彼此沒有成功“對接”。這都是銷售動作混亂的表現。

不僅初級銷售人員會發生銷售動作混亂的錯誤，有些已經做了一年多而且業績還不錯的

老業務員也會出現類似的問題。盡管一年多的銷售額完成了，但是隱性的缺失還是非常大。

由于客戶很可能是在別無選擇的情況下，或者者是出于別的原因，才最終選擇了銷售的產品，

但是顯然客戶不可能對“牛頭不對馬嘴”的銷售工作真正滿意。從嚴格意義的銷售流程來講,

銷售員的混亂動作確信給客戶留下了一個壞的印象，這就是銷售隊伍常見的第二個問題。

3.銷售人員帶走客戶

這個問題在一些中小型企業里尤為突出。在銷售產品的核心競爭力或者者是企業的核心

競爭能力不是很好的情況下，銷售人員特別是比較好的成熟期的銷售人員帶走客戶的現象就

尤為嚴重。

【案例】

A公司是一家從事建筑工程方面的軟件及有關的解決方案銷售業務的企業。一年前，該公司的劉經理

招了一名業務員。這名業務員對行業不甚熟悉，塊乏基本的經臉。劉經理對這名新員工很重視，親自輔導

他，幫著他一步一步地成長。通過半年多的不斷學習、實踐，這名業務員成長起來了，也開始有訂單與銷

售額了，總體看來進展得很好。但是一年以后，這名業務員直接投奔A公司的競爭對手，而且把將要與A

公司就要簽約的兩名大客戶也帶過去了，他自己也當上了經理。

這就是非常嚴重的帶著客戶跑的現象。對此，銷售經理往往極為頭疼，由于這種帶著客

戶跑或者者自立門戶或者者投奔競爭對手的行為對企業的傷害非常大。

4.銷售隊伍“雞肋充斥”

所謂“雞肋充斥”，是一種什么現象呢？就是能者走，劣者下，庸者留。也就是說，有

本領、有辦法或者者想掙錢的銷售代表辭職走了；能力確實很差的，隨著考核早晚被淘汰掉;

而那些工作能力通常的人留了下來。這個問題也讓銷售經理很頭疼一一看著一個個都坐在那

里不出去跑業務，好像都不是來干業務，而是來領“出場費”似的。雞肋型銷售人員往往就

守著底薪，看上去也在工作，但是工作缺乏制造力，沒有激情，工作能力非常有限。盡管銷

售隊伍中的每個個體不能說完全不好，其中有行的，也有不行的，但是整體來說隊伍素養非

常差，由于其中“雞肋充斥”。

5.好人招不來，能人留不住

銷售隊伍常見的第五個問題，就是好的銷售人員招不進來，有本領的銷售人員又留不住，

這也是一個非常普遍的問題。

好的銷售人員招不來有多方面的原因：可能是經理對公司理念懂得不夠的問題；可能是

薪酬方面的問題；也可能是運作產品方面的問題，等等。此外，有本領的人的要求會越來越

高，企業很難滿足每一個人，因此能人往往跳槽了。有的銷售人員找借口請“長假”，事實

上是到別的公司去上班，有的甚至直接去了競爭對手那里。

【自檢】

很多公司市場開拓的不錯，產品賣得不錯，銷售人員底薪也不低，但是仍然招不到好的銷售

代表。你所在的企業也存在類似的情況嗎？假如存在，你準備如何解決？

0______________________________________________________

6.銷售業績動蕩難測

以上的幾個問題最終導致了銷售隊伍的第六個常見問題一一業績動蕩不穩。這個問題的

典型表現就是：當某一名銷售員成功簽了一兩個大單子的時候，整個銷售部都非常興奮，其

銷售業績“呼啦”一下就漲上去了；一旦市場需求進入相對平緩期，整個銷售隊伍的情緒又

下去了，其銷售業績將大幅下滑。

現存問題的原因及后果分析

原因分析

銷售隊伍的上述常見問題通常是出自3個方面的原因:

圖1-3銷售隊伍出現問題的要緊原因示意圖

1.結構設置不當

銷售隊伍出現問題的一個重要原因是整個銷售管理系統的結構設置存在問題，特別是銷

售隊伍管理的結構設置有問題。

銷售目標的確定、銷售的組織形式（是按產品劃分，還是按客戶群劃分或者者是簡單按

區域劃分）與流程的搭配（到底什么時候與技術部門配合，什么時候向其他部門申請，應收

賬款怎么協調操縱）等等，這些都屬于結構設置問題。假如結構設置不當，就會產生諸多方

面的問題，包含前面所講的6大類問題。

【案例】

獨當一面，單線聯系

在市場劃分上，A公司簡單地按地區來劃分，其結構設置是區域型組織模式，也就是張三負責東城區，

李四負責西城區等。比如張三負責東城區的整個銷售工作。這就形成一種獨當一面的局面，單線聯系，即

東城區所有的客戶都是張三單線接洽、聯系。銷售初期，經理給了張三一些名單，讓張三去接洽客戶。開

始時張三還跟經理交流客戶各個方面的情況，但隨著業務能力的增強，他覺得自己完全能夠掌控這一方的

客戶。由于所有的客戶盡管認識了公司，但更多是認識自己，在客戶眼中，公司與張三完全是一體的，他

代表了公司，代表了所有的產品，這就是典型的獨當一面、單線聯系案例。

獨當一面、單線聯系，實際上就等于把這個區域完全包給銷售員了。在這個結構下，公

司與銷售經理所掌控的客戶信息非常少，這就是結構設置上出現的問題一一缺乏相應的側面

性結構與基礎結構。

2.過程操縱不佳

造成銷售隊伍出現諸多方面問題的第二個原因，就是過程管理操縱不當。銷售經理或者

者總經理管理銷售人員的工作要緊有3個方面：招聘、培訓與管理操縱。假如對這3項工作

把握得不理想，也就是過程操縱不當，就容易產生問題。

【案例】

承包制、放羊式管理

A公司的銷售部制定了明確的政策，只要銷售員在一個季度之內拿到一定額度的訂單，銷售一定套數

的管理軟件，就其完成銷售指標，就能夠拿到底薪與比較高的提成。這樣A公司的銷售人員都一門心思放

在業績上了，而中間的管理動作如參加公司的例會、參加公司的培訓、參加公司的文化與制度方面的學習、

填寫必要的管理表單與進行工作談話等等，都沒有了。由于平常這方面缺乏管理，銷售員很自然就認為只

要把業績搞好就是最好的，而且這些業績全是自己一個人努力的結果。

承包制、放羊式管理就是業績一票否決。顯然，A公司的承包制、放羊式管理導致了銷

售人員的思想變化，也最終導致企業對整個銷售部門的管理混亂。

3.評價與培訓不到位

第三個原因是團隊的評價與培訓存在問題。那么應該怎么做？在團隊的進展過程中，對

銷售人員評價之后，應該針對不一致人員分別使用不一致的作法：什么人應該培訓輔導，什

么人應該激勵，什么人需要繼續觀察，什么人應該調整崗位或者者辭退等。

【案例】

疏于培訓，草莽英雄

A公司從來不重視對銷售隊伍的培訓，培訓機制存在著許多不足的地方，結果銷售人員只能“八仙過

海，各顯其能"：有的銷售員對產品的熟悉比較深入，因此以產品去打動客戶：有的酒量很不錯，因此經常

與客戶“煮酒論英雄“，以酒量去征服客戶；有的則搞一些桌椅底下的交易，專走旁門左道。運用以上各類

方法，A公司的一部分銷售人員也的確有了不錯的業績，這部分人，就是所謂的“草莽英雄

這些“草莽英雄”關于自己能干出一些業績很得意，都覺得自己本領很大，而事實上他

們并沒有熟悉真正規范的銷售流程與模式。

后果分析

上述3點組合起來，會出現什么現象呢？最終銷售隊伍就會形成一種不良風氣，有3

種思想就會出現。

1.自我陶醉

就是每個人都認為自己是公司本領最大的人，總是自我陶醉。正由于得意于自己對產品

的熟悉極深，或者者得意于自己能在酒桌上談笑間拿下訂單，或者者得意于熟知其他的一些

小動作，因此出現了這第一種現象。

2.自高自大

第二種不良的思想意識就是自大。認為公司的業績完全是自己一個人干出來的，因此產

生了自高自大的思想傾向。

3.不滿現狀

第三種不良思想就是不滿現狀。總是覺得公司虧待自己一一“我這么辛苦，又有本領，

公司給我的薪酬獎勵太少了”。

在自我陶醉、自高自大、不滿現狀這三種思想的促使下，銷售員萌生去意就是自然而然

的情況了。由于企業缺乏對銷售隊伍的有效管理與操縱，才使得他們的思想慢慢地轉變，使

許多消極與負面的東西抬頭，最終導致了諸如銷售人員帶走客戶之類的惡性問題。因此，不

能全怪這些人，背后的原因是多方面的，包含結構的原因、管理操縱過程的原因，也包含平

常缺乏輔導與相應評價的原因。

【本講總結】

本講探討了3個方面的問題：

第一，銷售隊伍關于一家企業營銷活動成功的核心作用，特別是關于國內中小型企業的核心作用：

第二，銷售隊伍普遍存在的6個問題：銷售人員懶散疲憊，銷售動作混亂，銷售人員帶走客戶，銷售

隊伍"雞肋充斥”，好人招不來、能人留不住，銷售業績動蕩難測；

第三，結合案例分析了之因此出現6個常見問題的3大原因：結構設置不當，過程操縱不佳，評價與

培訓不到位。

【心得體會】

第2講銷售模式與管理風格的匹配

【本講重點】

相同管理方式會產生不一致效果

銷售模式的核心分類

不一致銷售模式對管理風格的要求

第2講銷售模式與管理風格的匹配

“最合適的才是最好的!”這句話■同樣

適用于銷售模式與管理風格的匹配上一

只有兩者達到克昊結合.才能讓鈦住隊伍

發揮最大威力！

公司對銷售隊伍的管理是五花八門，不盡相同的。管得松一點，有它的好處；管得嚴一

點，也未必沒有好處。具體到每名銷售人員也是如此：有的銷售人員非常勤奮，整天都在外

面跑；有的銷售人員呆在辦公室，通過電話與客戶溝通；有的銷售人員甚至辦公室都不去，

在家或者者在茶館打幾個電話就把情況辦成了。

面對不一致的銷售模式與不一致的銷售人員，管理風格自然也是多樣性的，只是還是有

一些規律性的東西可供遵循。下面就介紹一下銷售隊伍的管理風格與銷售模式的相互匹配問

題。

相同管理方式會產生不一致效果

實例說明：陳經理的成功

TR公司是某名牌電腦在我國北方地區的最大代理商，它要緊通過門市部與二級代理商

兩種渠道進行銷售。首先，TR公司在北京有兩個非常不錯的門市部，通過門市部直接銷售

給個人與家庭。其次，TR公司進展了覆蓋整個華北地區的眾多二級代理商，通過他們進行

銷售。

2000年初，公司聘請了一位陳先生任家用電腦即PC銷售部的銷售經理。這位陳先生

往常從事的是個人壽險方面的行銷工作，表現非常不錯。上任后，他就把保險行銷那套管理

模式帶過來了，采取了下列管理措施：

?強調早晚例會。即早晨八點半要開早會，晚上五點半要開夕會，不管什么原因，早晚

的例會一定要開。早會宣布一天的工作、解決各方面的問題，然后具體布置一天的工作，之

后銷售隊伍分頭行動，該打電話就打電話，該去門市部就去門市部，該盯競爭對手則去盯

著……

?嚴格地計件提獎。也就是銷售員這個月完成多少銷量就給銷售員多少報酬，銷售出去

多少就拿多少提成，假如超指標則有超指標獎勵。

?實行末位淘汰。用陳經理的話叫做“第一個月紅燈，第二個月走人”。也就是說，第

一個月沒有完成任務，就要亮紅燈，提出口頭警告；第二個月假如還是沒有完成任務，那就

叫他走人。

?超額有重獎。針對超額完成銷售任務的情況，陳經理定了一些獎勵標準。比如超額

120%以上，獎勵將大大超出正常計件提獎的范圍。

2000年末，在他來后不到一年的時間里，TR公司的家用電腦銷售部的業績非常出色

——在所有該品牌電腦的北方地區代理商中，銷售部出貨量是最大的，同時還為公司贏得了

許多有關的資源。

實例說明：陳經理的失敗

2001年，TR公司所代理品牌的廠商對市場策略進行了調整，決定將戰略進展方向放

在進展商用機上?該廠商瞄準了4個大的行業：教育、金融、電信、政府采購。針對廠商市

場策略的調整，TR公司也進行了相應調整。他們撤換了原先負責商用機銷售工作的經理，

由原先負責家用電腦銷售的陳經理出任商用機銷售部經理。很自然，陳經理又把他原先的那

套管理模式移植到了新部門。上任以后，他采取了一些同往常類似的改革措施：

?采取強勢激勵措施，降低商用機銷售部原先的底薪，提高提成比例。

?嚴格執行早會與夕會制度。

?對整個過程進行嚴格的操縱與管理。要求每一名下屬都認真填寫各類管理操縱表單、

日志、周計劃等等。

顯然，這時候TR公司的銷售對象已經發生了很大變化，銷售模式也與以往不一致一

往常PC機的銷售是通過門市部銷售給個人，或者者是銷售給二級代理商，進行二級銷售；

而現在則要帶著電腦直接面對終端客戶，而且不是某一個人，而是一個組織、一個機構。結

果這次改革措施的推行效果與他想象的有很大差距。

從2001年春天起以上措施開始實行，到半年后為止，出現了下列幾種不良結果：

?有的業務代表開始蒙騙客戶，過分夸大公司的承諾。

?員工之間開始互相拆臺。

?業務尖子開始離職。

?整個隊伍的業績水平沒有像預期的那樣增長，甚至還略有下降。

9月份的時候，陳經理只能離開這個崗位，離開了這家公司。

這個例子告訴我們：相同的管理方式會產生不一致的管理效果。為什么會這樣呢？其中

核心的原因，就是銷售隊伍的風格不一樣，它的管理方式自然也應不一樣，兩者需要進行良

好的匹配。下面就針對不一致的銷售模式來講解這個問題。

銷售模式的核心分類

1.效能型銷售

這種模式的銷售過程環節比較多，拜訪的復雜程度也比較高。比如工業用品、大型的系

統解決方案或者者是大型的設備，這樣的產品或者者有關服務的銷售過程都有比較多的環

節，價值通常也都比較高，而賬款周期也都非常長。關于這種銷售模式，借用管理學上的一

個名詞，稱之為以效能為導向銷售，即效能型銷售。

2.效率型銷售

還有一種銷售模式是以效率為導向，稱之為效率型銷售。效率型銷售模式要求銷售的覆

蓋面一定要廣，拜訪的客戶群數量要大或者者次數要多，這樣才能產生良好的銷售績效。比

如個人壽險的行銷，就要求銷售員要重復地充滿激情地去做。給一個客戶打3次電話與打5

次電話的效果是不一樣的，銷售業績當然也不一樣。

【自檢】

下列各個銷售項目中，什么屬于效能型銷售？什么屬于效率型銷售？請在相應選項下的“口”

中打“

銷售項目效能型銷效率型銷售

售

柜臺式推銷家用電腦□□

向行業用戶批量地推銷筆記本電腦□□

向電信運營商推銷系統解決方案□□

個人壽險的行銷□□

水處理設備的銷售□1-

中國移動集團的集團客戶工作□□

普通住宅的銷售□□

高檔別墅的銷售□□

系統軟件的銷售□□

針對面粉廠推銷食品添加劑□□

?見參考答案2T

不一致銷售模式對管理風格的要求

前面已經介紹了銷售模式的核心分類：效能型銷售模式與效率型銷售模式。那么針對不

一致的銷售模式，如何從管理風格上進行相應的操縱或者引導呢？先看效率型銷售模式。

效率型銷售對管理風格的要求

效率型銷售對班風格的要求

?注意控制整體過程

?注意細節的固化

?注重團隊的積極氛圍

?注重內部竟爭意識

1.注意操縱整體過程

在管理操縱效率型銷售隊伍的時候,一定要注意操縱整體過程。比如針對柜臺導購銷售，

就要操縱導購員的每一個細節動作，包含如何問候客戶、如何探詢顧客的背景、如何有效進

行產品展示、如何有效處理客戶異議、如何推動客戶購買流程等等。管理操縱柜臺導購銷售，

就要將這5個關鍵步驟拆分開來，然后要求導購人員反復演練每一個過程，以便非常熟練地

掌握這5個過程中的一些核心技巧，最后反復地充滿熱情地用在客戶身上.

2.注意細節的固化

比如，柜臺導購員在探詢顧客的需求時，需要反復運用不一致類型的提問技巧。由于他

的客戶數量非常大，可能每位客戶還要接觸好幾次，那么他在按照5個關鍵步驟操作的過程

中就很難創新。假如每一個過程都要創新，那么他確信非常累，確信難以承受這種反反復復

的過程。因此，關于這種以效率為導向的銷售模式，最好的辦法是把所有的過程都固化，比

如在銷售手冊中固化每一個動作，就是讓導購員把有關的內容背下來，那么在運用的時候，

問題就會自然而然浮現，而不需要太多地調動思緒。

3.注重團隊的積極氛圍

所謂注重團隊的積極氛圍，是指在各類各樣的團隊活動中，如早晚例會、各類各樣的互

助活動等，都始終保持一種積極的氛圍。舉一個比較夸張的例子：有一個效率型銷售團隊，

要求每個業務員早晨一定要笑著出門，通過這種方式確保整個隊伍都處在亢奮狀態。

4.注重內部競爭意識

注重內部競爭意識包含3個重要方面：

?強調末位淘汰。這個月業績不好，就要警告了，假如下個月還是業績不好，那就務必

辭退。

?強調小組競賽。比如將一支銷售隊伍分成兩個組，相互展開競賽一一不僅組與組之間

競賽，而且每個人與自己、這個月與上個月與今年與往年同期也在展開競賽。

?超額重獎。比如每到一定階段都要對隊伍進行評價，評出月度銷售冠軍、季度銷售冠

軍、半年銷售冠軍與全年銷售冠軍等。每個階段都有不一致的獎勵機制，激勵每一位業務代

表。

效能型銷售對管理風格的要求

效能型銷售對管理風格的要求

■注重銷售過程中的關鍵點

■注重發掘個性的能力與制造力

■注重整體配合

■注重長線與穩固

1.注重銷售過程中的關鍵點

管理操縱效能型銷售模式的第一個側重點就是注重銷售過程中的關鍵點。以效能為導向

的銷售模式，其過程非常長，也非常復雜，操縱銷售的全過程不太現實，因此應該把重點放

在關鍵點上。通常來講，以效能為導向的銷售模式的管理操縱要點要緊有4個：接觸時要注

意的問題、方案展示、議價、促單與投標。

以效能為導向的銷售模式，通常掌握這4個關鍵點就能夠了，至于那些細節性的問題，

銷售經理能夠建議，但不要硬性操縱。

2.注重發掘個性的能力與制造力

第二個管理操縱要點是注重發掘個性的能力與制造力。具體一些，就是對效能型銷售的

業務代表，假如有一些個人辦法，有一些小毛病，只要不影響大局，銷售經理應該抱寬容的

態度。在彼此溝通的過程中也是一樣，要有平常的心態，這樣才能使他有制造力；假如用各

類條條框框將手下完全限制住，那么有制造力的人呆不住，或者者麻木盲從一一干脆你怎么

說，我就怎么辦一一這樣銷售經理反而被動。

3.注重整體配合

第三個管理操縱要點就是要注重銷售隊伍的整體配合。即使一個人只能簽訂一個單子，

也不能讓他孤軍作戰，必要時銷售支持人員、銷售管理階層一定要出面給予支持，也就是三

線結合或者者三線支持。這樣才便于管理操縱項目的進程及售后工作，才能完美地確定一個

項目。

4.注重長線與穩固

第四個操縱要點是注重長線與穩固。在這一點上，有兩點需要注意：首先，效能型銷售

模式的考核周期相對要比較長，通常都在半年以上；其次，底薪設計相對比較高，以使業務

員有一種穩固、均衡進展的感受。假如這兩點操縱不好，容易誘發業務員的短期行為，反而

欲速則不達。

兩種銷售模式的共同特點

不管是以效率為導向還是以效能為導向的銷售模式，盡管它們都有不一致的側重點，但

是它們在核心內容上都是相同的，從總體來看它們都有下列3個特點：

1.最終目標一致

效率型銷售與效能型銷售的第一個共同點就是兩者的最終目標都是為了促成銷售業績

的最大化，或者者說是完成銷售指標程度的最大化。

2.操縱點盡置接近目標

效率型銷售與效能型銷售的操縱點都處于最接近目標的狀態。以效率為導向的銷售模

式，其操縱方法是要求銷售人員每天有效地重復做銷售動作，這個操縱點離成功達成目標最

近；而以效能為導向的銷售模式，則要求銷售人員每天都要創新，創新這個點就離目標最近,

因此說，兩者的操縱點都最接近目標。

3.都盡力追求成熟的管理風格

成熟的管理風格有兩種：一個是“形整”，另一個是“神聚”。

?所謂“形整”，指的是整個銷售部門，從人到桌面、到行為、到遞名片、到其它各類

動作都非常整齊。這種風格往往是以效率為導向的銷售模式所追求的。

?所謂“神聚”，則是指銷售部看起來有些零亂甚至有些散漫，好像缺乏章法，事實上

每個人都很有制造力，每個人腦子里想的都是如何把客戶搞定，最終實現目標。以效能為導

向的銷售模式更加適合這種風格。

“形整”也好，“神聚”也罷，兩者都是管理風格的成熟表現，而成熟的管理風格正是

效能型銷售與效率型銷售都要追求的目標。

【本講總結】

本講探討了銷售管理模式與管理風格的匹配問題，要緊包含四個方面的內容：

第一，通過分析TR公司銷售部陳經理的成敗，說明了銷售管理模式要與管理風格相匹配的道理。

第二，把銷售模式分為效能型銷售與效率型銷售兩種模式，并分別概括了兩種銷售模式的特點。

第三，分析了效率型銷售模式的4個管理操縱要點：注意操縱整體過程，注意細節的固化，注重團隊

的積極氛圍，注重內部競爭意識。

第四，分析了效能型銷售模式的4個管理操縱要點：注重銷售過程中的關鍵點，注重發掘個性的能力

與制造力，注重整體配合，注重長線與穩固。

【心得體會】

第3講設計與分解銷售指標

【本講重點】

四類銷售指標

財務奉獻指標的確定

其他三類銷售指標的確定

第3講設計和分解銷售指標

有哪個老總不關心銷售指標？你制訂

的銷售指標能讓老板滿意嗎？木講教你一

招絕招，讓老板臉上總是陽光燦爛！而你

也能把握銷售管理的核心！

【自檢】

管理操縱銷售隊伍的核心目的是什么？為了達到這個目的，與銷售代表溝通時，什么內容最

難達成一致？

?見參考答案3-1

四類銷售指標

管理操縱的核心目的就是為了獲取最佳的銷售業績,但是任何一個公司都面臨著兩種選

擇：第一就是選擇近期的業績，比如完成半年或者者一年的業績；第二不但看重近期的業績,

還要看重企業的穩固成長。

關于公司而言，假如過分追求近期指標，長遠利益可能就會受到損害；假如給銷售隊伍

下指標，搞業績一票否決的話，銷售人員的所有思想都會圍繞業績本身，就會不遵守其它的

管理動作或者者整個銷售程序，盡管整個公司近期的業績可能不錯，但是長遠的業績就可能

不好。成語典故中的“報苗助長”講的就是這個道理——表面上看苗好像長起來了，事實上

意味著將來顆粒無收。

什么樣的銷售指標才稱得上是好的指標呢？通常來講,銷售經理給下屬的業務人員定的

銷售指標應該包含4大類指標。假如這4大類指標定得比較嚴密，同時針對銷售人員的考核

體系又基本完備，就能夠使銷售人員既關心公司的近期利益，同時又關心與兼顧公司長遠進

展。那么這4大類指標體系是什么呢？

1.財務奉獻指標

第一大類指標叫做財務奉獻指標。所謂財務奉獻指標，事實上就是經常說的業績。假如

細分，財務指標還能夠分成3小類：第一小類是簽單額度，即簽了多少定單；第二小類是回

款額，即有多少回款；第三小類是費用操縱，即為了完成定單花了多少錢。這3小類指標構

成了大的財務奉獻指標。

2.客戶增長指標

第二大類指標叫做客戶增長指標。IT類消費產品如MP3、數碼相機、PC等，都要

求不僅要有銷售量，還要有客戶覆蓋量一一覆蓋了多少個門市？覆蓋了多少個二級渠道？客

戶增長指標與此類似，關于大的系統集成或者者工業品銷售來講，客戶增長指標包含兩點：

第一點是開發新行業一一比如說原先面向電信行業銷售時做得非常好，那么今年要求務必開

發新的行業，不僅把產品賣到電信行業，還要賣到金融行業；第二點是提高市場占有率，也

就是要把競爭對手的份額盡量打壓得比較低。

3.客戶滿意指標

第三大類指標叫做客戶滿意指標。這個指標能夠說是一個公司在市場上的形象指標，由

于客戶的滿意度決定了公司形象的良好程度。不能以為客戶買了東西，已經把錢交了，就算

完事了。實際上，銷售隊伍還有一種職責，形象地說，叫做企業與客戶之間的潤滑劑，通過

其潤滑與磨合作用，使客戶不僅買了產品，而且感受非常滿意，愿意持續采購或者者將產品

介紹給朋友。

4.管理動作指標

諸如填寫管理報表、完成某些管理工作、參加公司的有關例會與參加工作述職等內容，

都屬于管理動作。所謂管理動作指標，就是指按照公司要求來完成各類管理動作。這個指標

往往容易被忽略，但實際上它也是一個非常重要的指標。它通過指標的形式明確了一點：既

然作為銷售代表加盟公司，那么就要符合公司的各類管理動作，就應該按照公司的規定來做。

這一點很重要，它有助于公司更加有效地管理操縱銷售隊伍。此外，盡管管理動作指標不涉

及實際的績效，但是能夠對績效起到有力的促進作用。

財務奉獻指標的確定

制訂銷售業績計劃

前面我們介紹了4大類指標體系，分別是財務奉獻指標、客戶增長指標、客戶滿意指標

與管理動作指標。下面分別對這4大類指標作進一步的講解，首先來看財務指標如何確定。

在確定財務指標的過程中，很多公司都會出現這樣一個問題，就是簡單地下達業績指標。

“張三，下半年務必完成300萬元的定額！李四，你那個區域現在很肥，客戶增長非常快，

需求非常好，你得完成400萬元。王五，你那塊兒一直都是大頭，下半年完成600萬元不算

多！”銷售經理把任務一分，就認為萬事大吉了，事實上做到這一點還是非常不夠的，還應

該進一步細化。

1.分析以往地區或者客戶群市場的細分奉獻

首先要分析以往地區或者客戶群市場的細分奉獻，這關于銷售計劃的制訂有很大的參考

價值。也就是說，在制訂銷售部門下一階段的整個銷售計劃之前，務必分析并參考上一個銷

售階段各個地區或者客戶群的產出情況。假設現在是12月上旬，那么在制訂明年北京地區

的銷售計劃之前，首先就要把今年上半年（1月1日至6月30日）北京地區的產品銷售的

產出情況進行簡單的分析：1月份產出多少？2月份產出多少？3月份產出多少……有了初

步的分析之后，就能夠進行相應預測了。

國內很多企業的銷售部門都是以1年為期限來制訂銷售業績計劃，我們建議以半年為期

限，由于從市場競爭的進展來看，半年的業績計劃是比較合適的。從年度看，銷售往往都有

一個淡旺季曲線，以半年為期限顯然更貼近這個現實，更易于表達與量化。假如以1年為期

限，有一部分銷售人員會產生松懈心理，認為1年的時間長著呢，這樣公司頭一個季度在各

方面就會比較松懈。

國外很多企業都是每個季度制訂一次銷售計劃，這也是非常值得借鑒的。關于國內的企

業，以半年為期限，相對來說比較合適。

這里再介紹一個按半年分解銷售推進計劃的方法，叫做滾動細化、校正執行。即12上

旬的時候制訂下一年1月1日到6月30日的整個銷售部的推進計劃，到1月底的時候進一

步校正2月1日到6月30日的推進計劃，然后2月底的時候再進一步校正3月1日到6月

30日的推進計劃，依此類推，這就叫做滾動細化、校正執行。

2.預測未來的地區或者客戶群市場變化量

對前一階段某地區或者客戶群進行分析之后，就要相應地預測該地區或者客戶群未來的

變化。比如說隨著今年北京一些建設項目的推進與明年幾個大的項目的實施，預測明年1?

6月的增長情況，這就是銷售業績計劃的一項重要內容。這是按區域來劃分產品市場的模式,

假如是按照客戶群來劃分，道理也是一樣的。比如說有3個客戶群，分別是中小企業客戶群、

政府客戶群與教育客戶群，那么在分析今年前半年這3個客戶群的進展之后，就要預

測明年上半年這3個客戶群體的進展情況，從而制訂一個比較合理的計劃。

3.確定各產品的目標總量

對未來的市場變化量進行相應預測后，就能夠大概確定各個產品在各客戶群中的銷售指

標額，再將這些指標額累加，得到的就是企業各個產品的目標總量。

4.分解規劃到各個細分市場

確定產品目標總量后，就要分解規劃到各個細分市場，即整個的財務指標。為了說明這

個問題，請看下面這個表格：

表3-1S集團打印機公司2001年度石家莊分公司

打印機產品“市場一產品”目標規劃表

銀行系統保險系統政府系統

省工行市建行市平安保險市人保市委工會司法

PR60PR901600K1900KPR60PR90PR60PR90PR60PR901900K

一月

二月

三月

四月

五月

六月

合計

S公司要緊銷售一種基于網絡的打印機，不是通常的家用個人打印機，因此它要緊是一

種組織類的客戶銷售，也就是以效能為導向的銷售模式。上表就是該公司于2000年11月做

的2001年度上半年目標產品規劃表。

表格左邊第一列是時間，包含1?6月份；右邊是3個大的客戶群：銀行系統、保險系

統與政府系統，同時每個客戶群再細分為若干小客戶群。這已經按照時間與客戶群展開細分

了，但是還能夠再進一步細分，也就是按照多種產品再次細分。S公司的產品包含PR60、

PR90、1600K、1900K四種型號，因此在細分指標時應該進一步細分到各個型號的層面上。

也就是說，假如一個銷售代表身上承載著多種產品，還要把產品細分的模式也融入到業績計

劃中。

財務指標體系是整個指標體系里面最為重要的，也是最復雜的。在財務體系中，至少要

有3個維度對它細分。第一步是按照時間進行細分，比如每年的12月份上旬開始定下一年

前半年的業績，規劃從1月份到6月份的業績指標；第二步是按照具體的區域或者者客戶群

來細分；第三步就要細分到各個產品。

制訂銷售業績計劃的意義

【自檢】

俗話說：“計劃不如變化”、“計劃沒有變化快”，為什么還要在前一年的12月份就把下一年1?

6月份的銷售業績指標都定了呢？

渲

?見參考答案3—2

銷售經理們在推行目標分解的指標體系時，遇到的阻力往往是最大的，而且都經常聽見

同一句話一一“計劃沒有變化快”。具體的實際情況當然無法預料，但是關于計劃的制訂，

特別是銷售部業績推廣計劃的制訂,它絕不是跟實際對比，實際上它最終是同競爭對手來比。

也就是說，只要做得比競爭對手精細，比競爭對手完成的概率大，那么銷售業績計劃就有了

意義。

假如計劃做得足夠細致，那么在整個全面調配企業資源包含管理操縱銷售隊伍時，就能

夠產生一個力矩，銷售經理就能抓住這個著力點來掌控整個銷售工作。

假如計劃定得不夠精準，沒有按照時間、區域、客戶群、產品進行細分，銷售隊伍就會

經常出現前松后緊的情況，即人們經常說的“月初的時間逛西湖，月底的時候才去打老虎”。

比如銷售經理粗略地給某個銷售員下達了半年完成300萬元的業績指標，但是對計劃并沒有

進行細分，或者者根本沒有制訂計劃，那么銷售員就容易犯前松后緊的毛?。河X得半年時間

還早，因此1、2月份的時候忙著過春節，3月份晃晃悠悠也過去了，到4月份的時候開始

著急了，到5月份時務必拿下“老虎”了，但是月底的時候能不能打著老虎還是問號呢。這

時候他就非常被動，而銷售經理到了4月底5月初時，一看銷售業績才完成了一小點，因此

也跟著著急，這樣做就很被動。

務必明確指出，計劃的制訂不是跟實際去比，它最終比的是競爭對手。盡管計劃沒有變

化快，還是應該制訂一個可供參考的銷售業績計劃，而且要盡量把它做細、做好。至于它在

各類現實情況下產生的變化，能夠通過前面介紹的滾動細化、校正執行的方法進行不斷的調

整。

確定財務指標的四種常用方法

在確定財務指標,也就是確定最終的業績指標額時，銷售經理與銷售代表往往難以溝通。

這里介紹四種常用的方法：細分法、產業增量法、比照競品法、進展需要法。在溝通制訂業

績指標時，這四種方法往往能增強說服力。

1.細分法

所謂細分法，是指將業績指標分解規劃到各個細分市場，也就是前面所說的兒項。比如,

按照區域細分業績指標，北京地區增長了多少？按照客戶群細分業績指標，工商銀行明年有

哪幾個項目，爭取辦成其中幾個？等等。

2.產業增量法

銷售部需要經常與市場部門（如市場部、市場經營部等）相互配合，在確定業績指標時

也不例外。比如說X公司市場部得到消息，北京市開始全面啟動電子政務，很多項目將陸續

實施，估計市場增量至少為30%。那么作為與此緊密有關的集成方案的提供商，X公司當然

要想方設法“分一杯羹”。既然市場增量起碼是在30%,那么X公司的增量起碼要高于30%,

這樣才能獲得實質增長量，因此，銷售部的指標額就要定為增量35%或者者40%,這就是產

業增量法。

3.比照競品法

第三個方法是比照競品法。通俗地說，就叫做比照競爭對手法。顧名思義，就是指在定

銷售業績指標時，要比照競爭對手來進行。比如競爭對手制訂的某項業績指標是明年提高

40%?50%,那么我們就應該超越競爭對手，使明年該項業績的提高幅度高于50%,如55樂

60%等等。這個方法的核心就是對比競爭對手，力爭走在競爭對手的前面。

4.進展需要法

第四個方法叫做進展需要法，它是一種比較強硬的方法。舉一個典型的例子，看看到底

什么是進展需要法。

【案例】

丫公司是一家剛剛上市的企業，關于新環境下的業績指標非常重視。在銷售指標分析會上，都是按照

前面三種方法來草擬銷售指標，會場火藥味很濃。最后，公司老總憋出了一句話：“我們今年的業績增長務

必達到12億元！這是公司的要求，是新上市公司的要求。假如達不到12個億的話，不僅沒辦法向股民交

代，也不利于咱們明年的生存進展?！?/p>

出于公司的進展需要，要求務必完成一定的業績額度，這就是進展需要法。

其他三類銷售指標的確定

客戶增長指標的確定

確定客戶增長指標的步驟要緊有下列幾個：

?總結去年的各個典型市場的客戶數量

?對現有客戶進行成長性分析

?預測未來的相應客戶數量的自然增長比率

?形成“市場一客戶”增長計劃

客戶滿意指標的確定

在目標體系中加入滿意度指標，往往能帶來驚喜?？蛻舻臐M意度包含：銷售人員的工作

是否到位、產品質量本身是否令客戶滿意、產品定價能否讓客戶同意、服務是否達到客戶期

望的水準等諸多因素。因此，假如客戶滿意度不高，不能一板子全打到銷售隊伍的屁股上，

要認真分析是哪個環節出了問題，進行綜合考慮。

?隨機電話或者問卷抽樣中的客戶滿意比例

?經理拜訪中的客戶滿意度比例

?關鍵客戶群中的客戶滿意度比例

管理動作指標的確定

管理動作指標的內容要緊包含下列方面：

?考勤規定動作

?管理表格規定動作

?工作例會規定動作

?工作述職規定動作

?業務培訓規定動作

?管理制度規定動作

關于管理動作，將在后面進行全面講解。

【本講總結】

本講講述了如何設計與分解銷售指標。

首先我們要熟悉如何分解銷售指標。銷售指標應該分解為4大類：財務奉獻指標、客戶增長指標、客

戶滿意指標、管理動作指標：

其次，我們要掌握確定這4類銷售指標的方法。其中重點講述了財務奉獻指標的確定。確定財務奉獻

指標經常用的4種方法是：細分法、產業增量法、比照競品法及進展需要法。在制定財務奉獻指標時，這

4種方法往往能夠增強說服力。

【心得體會】

第4講市場的區割劃分與內部的組織設計

【本講重點】

市場劃分的基本方式及原則

銷售隊伍內部組織設計

第4講市場的區割劃分與內部的組織設計

不同的企業應該采用什么樣的市場劃

分方式,如何針對不同劃分方式來進行內

部組織設計，…好像很復雜吧?其實也有

決竅：分門別類、有的放矢！

市場劃分的基本方式及原則

市場劃分的三個基本方式

關于銷售市場的劃分，要緊有三個方式：按區域劃分，形成區域型組織模式；按一種產

品或者一組產品來劃分，形成產品型組織模式；按客戶劃分，形成客戶型組織模式。

1.按區域劃分

圖4-1區域型組織模式

第一種是簡單地按區域劃分，也就是將某些區域交給一支業務隊伍來負責，公司所有的

產品都承載在這支業務隊伍的身上。按照這種方式劃分銷售市場所形成的銷售組織形式即為

區域型組織模式。

適用企業類型

?企業所經營的產品單一或者相類似

?產品性能不太復雜

?面對的客戶數量眾多

?客戶分布的地域廣闊、分散

2.按產品劃分

第二種劃分方式是按產品劃分。比如張三負責A產品，李四負責B產品，王五負責C產

品，這是按照產品來劃分銷售市場。按照這種方式劃分所形成的銷售組織模式即為產品型組

織模式。

圖4-3產品型組織模式

適用企業類型

?企業所經營的產品種類比較多

?產品比較復雜

?客戶分屬不一致的行業，且行業差異大

產品種客戶分

類較多,產品比屬不同

行業，行

且性能較復雜

業差異

差異大

大

圖4-4適用企業類型示意圖

3.按客戶劃分

第三種方式是按客戶劃分。比如智能家居產品，它就是專門針對房地產開發商這個群體

的。銷售經理就能夠針對這個群體派專門的人或者者小組來負責，由其承擔所有的產品的銷

售。按照這種方式劃分所形成的銷售組織模式即為客戶型組織模式。

圖4-5客戶型組織模式

適用企業類型

?產品的銷售量集中在一些采購量大的要緊客戶上

?客戶的經銷網點分散，但采購集中，如連鎖超市

圖4-6適用企業類型示意圖

重點提示

除了上述3種基本劃分方式，還有一種情況需要說明，

即3種方式交叉組合的情況。比如某集團先按照區域劃分,

將全國分成6個大區；然后6個大區下面按地區再設20

多個銷售辦事處；最后每個辦事處又按產品或者者按客戶

群劃分市場。這就是多種市場劃分方式的交叉組合。但是

實際上，“萬變不離其宗"，具體劃分市場的時候，交叉組

合仍然是基于區域、產品或者者客戶群這三者來進行，其

關鍵在于對3種基本劃分方式的靈活運用。

市場劃分的原則

【案例】

W公司是南方一個大型上市公司，1996年時要緊生產終端類產品，當時它按區域進行簡單的市場劃分。

隨著市場的進展，1997至1998年，該公司開發了打印機、銀行刷卡機等新產品。這時該公司是按照

產品來劃分市場，即A銷售隊伍負責終端類產品，B銷售隊伍負責打印機，C銷售隊伍在負責IC卡、金

融卡。也就是說，A、B、C三類銷售人員分別拿著不一致的產品面對同一個客戶進行銷售。這個模式往

往出現三個問題：首先，客戶會覺得公司管理不規范：其次，一部分客戶會從中借力，用A壓B、B壓C、

C壓A,也就是兩邊要條件：再次，公司營銷各方面的費用也會增長，由于每個產品都要有一個公關、運

作的過程。

很快W公司就意識到這樣劃分效果不好，因此對上述模式進行改革。新模式使用以客戶為導向的市場

劃分方式，即A銷售隊伍負責工商銀行，B銷售隊伍負責農業銀行，C銷售隊伍負責建設銀行……按不一

致的行業來分，每個行業的銷售代表負責所有產品，包含終端類產品、打印機、金融卡等等。這個規劃確

實不錯，但是這個彎轉得有點快了，最終的效果并不是很理想。由于業務代表熟悉產品需要一個過程，“賣

熟不賣生”是一個普遍習慣。所謂“賣熟不賣生”，就是銷售人員盡量銷售他熟悉的東西而避免生疏的東西。

熟悉的產品一張嘴就能侃侃而談，同時也明白怎么用這些產品，反面意見也容易處理。因此，盡管W公司

把銷售業績的獎勵指標提高了，但是最終的結果不是很理想。

隨后，W公司進行了進一步的改革，增設產品經理職位。具體做法是仍然按照以客戶為導向來劃分市

場，但是公司在大區一級的機構設置了產品經理職位，其職責就是負責某一個產品線在本地區所有的銷售

與有關的支持活動。產品經理具體做什么呢？簡而言之，有兩件情況：第一件情況就是經常給下面的銷售

隊伍進行培訓，幫助銷售隊伍熟悉各個產品；第二件情況是幫助銷售人員進行銷售，特別是涉及技術問題，

銷售人員無法解答時，產品經理要跟技術人員一道幫助銷售人員進行解答。增加產品經理這個職位以后，

再配合以客戶為導向的銷售模式，W公司的銷售狀況逐步好轉，銷售業績不斷增長。

上面這個案例說明：好的市場劃分能給公司帶來良好的業績；反之，假如劃分的方式不

當，則會使公司的銷售業績受損。

那么，整個市場劃分的原則與趨勢是如何的呢？簡言之，就是下列幾點：

消費類產品如食品、飲料等等，通常按照區域進行簡單劃分，每個區域的銷售隊伍承載

了所有的產品；高科技產品則以產品為導向進行市場劃分，銷售隊伍承載的是一個產品；假

如是集成性的產品，就要求以客戶為導向進行市場劃分，同時產品經理進行積極的配合。這

就是整個市場劃分的幾個相應的原則與趨勢。

表4-1市場劃分原則簡表

產品類型適用的市場劃分方式

消費類產品按區域劃分

高科技產品按區域劃分

集成性產品按區域劃分

銷售隊伍內部組織設計

【自檢】

你的企業是否存在這種現象：客戶提出意見后，業務員之間相互踢皮球？假如存在這種情況,

你認為其根源何在？應該如何處理？

?見參考答案4一1

梳理流程

流程

從管理學上來講，流程就是連續地、確定地按某種特定方式與

環境運行，并能達到預期效果的工作程序。_______________________

這里要緊結合以效能為導向的銷售來講解6個關鍵流程。比如工業品、大型設備或者者

是解決方案類產品的銷售，其中常見的流程有6個，這6個流程是務必設計出來的。

(1)銷售人員甄選錄用流程

第一個是銷售人員的甄選錄用流程。效能型銷售模式要求銷售人員的流淌速度與概率一

定要低。假如人才流淌過于頻繁，就會給企業帶來非常大的缺失?因此甄選錄用流程務必設

置，并編制清晰，以保證能夠招來有水平的人同時能夠留得住。

(2)銷售人員階段考核管理流程

第二個是針對銷售隊伍的階段考核流程。到底是按一季度、半年還是一年進行階段性的

考核？具體如何進行考核？這些都是務必預先設計好的.

(3)客戶信息管理流程

第三個是客戶信息管理流程。這個也非常重要，它有助于對客戶信息進行有效的調控與

管理。

(4)銷售過程管理流程

第四個流程是銷售過程管理的流程。它解決的是下列問題：何時接觸客戶，如何接觸客

戶，何時