從策劃營銷戰略到改革產權制度

—長城企業戰略研究所的一次步步深入的咨詢活動

吳學峰

（長城企業戰略研究所勁酒項目組助理）

提要：長城企業戰略研究所以自己設定的工作方式為湖北勁酒廠的營銷體制、管理體制進行咨詢服務，并為客戶策劃了名牌戰略。由于咨詢工作卓有成效，得到客戶的信任和尊重。因此，在第一份合約完成以后，勁酒廠又請長城所為他們策劃產權制度改革方案，雙方進行了一次愉快而有成效的合作。長城所認為，共同工作方式是成功的關鍵。

湖北勁酒廠，幾年前還是一個默默無聞的縣級國有小酒廠，而今，其名牌產品“中國勁酒”幾乎已是家喻戶曉，其銷售額和市場占有率連年劇增，已成為大陸酒行業中一個強有力的競爭者。

長城企業戰略研究所于1995年開始為勁酒廠做戰略咨詢，至1997年5月該廠已經完成股份制改造，發展成為企業家持大股的“勁牌酒業有限公司”。在這不到2年的時間里，長城所與勁酒廠一直共同工作，一起探討勁酒廠的發展戰略和轉型經濟條件下企業制度改革中的基本問題，企業家與咨詢專家共同成長。

一.簽約、調研、確定工作方式

1995年9月，湖北勁酒廠企業發展部主任徐漢洲先生在北京發布廣告之際，受命在北京尋找一家能為該廠實施名牌戰略提供服務的咨詢公司。為此，徐先生在北京調動一切關系，尋找合適的咨詢公司，找到長城企業戰略研究所（已是第四家）之后，經過兩次接觸，雙方初步達成合作協議，并確定了咨詢范圍。因為長城所在經營中堅持“高來高去”,即雙方最高決策人談判的原則，以便于及時做出決策。故在此初步協議中強調指出：待企業預付啟動費用之后，合同生效，長城所組成“勁酒項目組”即赴湖北大冶市開始工作。合同經精心裝訂（大紅色進口羊皮紙封面）之后，由徐先生帶回廠里。

徐先生回廠后，立即向吳少勛廠長及廠長辦公會議匯報了與長城所的簽約過程。廠長辦公會議集體決策同意此項合同。吳廠長表示十分滿意，并將合同呈交大冶市市長、書記、輕工局長及經委主任等征詢意見。由于所界定的咨詢范圍明確、長城所的業績較有吸引力、合同包裝精美等因素，使勁酒廠與長城所合作的舉動受到了大冶市領導的贊同。兩周后，勁酒廠咨詢啟動費匯到長城所的帳戶上，協議生效；長城所組成了以所長、兩位業務骨干和一位業務助理組成的的“勁酒項目組”（以下簡稱“項目組”），于1995年10月3日至8日前往湖北大冶市。

到廠后，項目組與吳廠長及其他廠級領導舉行了簡短的見面會，當日上午與大冶市經委主任、輕工局長簡單交流了勁酒廠的情況后，隨即開始了對企業的全面調研工作。

在為期四天的調研工作中，項目組與勁酒廠廠級領導、中層領導和部分職工進行單獨調研談話，并就企業的管理、營銷等特殊方面問題召開了專題會議。長城所的深入調研和扎實的工作態度，給勁酒廠吳廠長、廠里干部和職工留下了良好的印象。

在短短的調研工作中，項目組召開了14次會議，與30人次進行個別談話，與大冶市書記、市長、經委主任、體改委主任、國稅局長、財政局長等人進行交流達成工作文件共15份，總結報告《湖北勁酒廠內部調研與診斷報告（初稿）》1份，共5萬字（本報告經過后兩次調研，分別改為征求意見稿和最后定稿送交勁酒廠）。廠里多位在廠的領導后來說：“沒有想到你們與廠里過去請來的專家不一樣，這么深入地調研，在詢問時把我們平時想不清楚的事都能問到，與你們討論我們工作中的難點，我們本身就有提高，從你們工作的態度中，我們就產生了對你們的信任感?！眳巧賱讖S長說：“他們來后只是禮節性的見我一面就不理我了，當我們一起協調工作時，他們對廠里的許多情況都有深入地了解和理解，他們這種負責的態度打動了我，對他們產生了信任”。廠長后來經常在廠辦會上說要向長城所學習。我們認為，有一點應該特別指出，作為咨詢公司在開展業務時，一定要深入調研，掌握一手資料，這是咨詢工作的基礎。如果自以為聰明，下車伊始，夸夸其談，就會引起對方的反感，對合作十分不利。在工作中一定要保持扎扎實實的敬業精神，更不能因為企業對咨詢人員的信任和欣賞而大吃大喝、游山玩水。長城所在這一點上一直十分注意約束自己。越是企業信任，越是要注意規范、程序，加強工作力度，不提出任何附加條件。一旦企業安排禮物、宴請和旅游項目，盡量婉言謝絕。只有這樣，才能扮演好咨詢公司的角色，才能對企業更負責任。在與勁酒廠的合作過程中，長城所咨詢人員不參加舞會（廠里有自己的舞廳和卡拉OK廳），吃飯時不喝酒幾乎成為慣例。這些習慣受到廠領導和接待人員的尊重。

回京后，項目組馬上開始深入工作，這些工作包括：

整理調研信息，編寫談話及會議紀要

開始進行酒行業及勁酒廠面臨的競爭環境的外部調研

分析研究從勁酒廠得到的各種資料

為了使咨詢工作與企業的經營決策相適應，長城所在以往工作經驗的基礎上，確定了工作模式和工作文件的形成方式。

1、工作文件，指調研、會談、關鍵問題的討論等。這些文件有統一編號，一旦形成，及時傳真至勁酒廠，這種工作方式保證了咨詢工作的開放性與功能性，第一是所有得到的第一手資料廠長很快就會得到，對于調整理順廠里的工作非常重要，第二是可隨時與廠里領導協商廠里的關鍵問題。在咨詢過程中，這些工作文件起了重要作用，其中有若干關鍵問題很快就演變成了廠里的決策性意見。

2、報告系列，按合同需要完成的報告，一般有初稿、二稿、征求意見稿等幾次大的修改過程，在報告成熟過程中，與廠領導多次討論，共同定稿。

經與吳廠長協調，廠里同意這種工作模式，并相應成立了廠方的協調小組，由企業發展部負責與長城所的日常聯絡。在整個咨詢過程中采取逐項關鍵問題進行突破，最后形成報告的工作方式。這些關鍵問題依次是營銷模式的重組、新產品開發方向、組織體制改革、企業發展過程中各種戰略問題。

二.企業營銷體制的改革

勁酒是湖北勁酒廠的主要產品之一，自1990年投放市場以來，銷量持續增長。其市場主要在當地和東南沿海地區。1995年，該酒廠提出，到2000年將“中國勁酒”樹立為中國保健酒第一品牌的目標。

項目組深入企業內部進行全面調研后，認為勁酒廠發展的關鍵在于真正實現市場導向的改革，為此，必須實現營銷改革的突破。項目組深入研究了該廠在1996年以來的營銷方面的經驗與教訓，起草了《勁酒廠營銷戰略的幾個關鍵問題》，總結了勁酒廠在小城市取得營銷突破的經驗，并確定了營銷戰略，在這一基礎上進行了營銷體制的改革。

經過診斷，項目組認為，勁酒廠的營銷工作存在如下問題：

1.營銷隊伍規模太小。全廠職工700余人，營銷人員僅30多名。

2.沒有營銷培訓。包括上崗前的初級培訓和輪訓。

3.營銷的職能管理幾乎是空白。全廠的營銷信息全部集中在一位營銷副廠長手中，沒有廠一級營銷管理機構，東南、華東、華中三個大區市場部，均無固定的辦公或聯絡機構。

4.營銷的基礎工作薄弱。

針對勁酒廠的具體情況，項目組主要做了如下工作：

1.與酒廠領導人共同工作，明確該廠的關鍵問題是市場導向型的企業改革沒有完成，應把加強營銷能力作為全廠工作的中心。

2.通過案例分析，使主要領導認識到營銷隊伍嚴重偏小，已無法適應企業參與市場競爭的需要。

1995年11月，勁酒廠從廠內職工中篩選招收了近30名營銷人員充實到市場一線，使營銷隊伍擴大了近一倍。其后，該廠積極探索招聘外地營銷人員。

3.與客戶共同編寫針對保健酒銷售的《營銷人員工作指南》，作為初級培訓教材和日常工作參考工具。

4.提出改革營銷體制、加強營銷管理的方案：設立營銷總部，作為保健酒市場和營銷工作的信息中心。企業立即組建了營銷總部，并宣布營銷總部有一定管理權限。項目組建議營銷總部作為職能管理部門的思路，并強調了職能管理的概念——建章健制，按章辦事。

5.與營銷管理部門共同研究，制訂加強營銷基礎工作的方案和措施，并由管理部門切實貫徹實施。

6.研究了回款管理對酒廠良性發展的意義，并制訂了回款管理的具體措施。

企業領導人反映，經過以上工作后，企業才真正從思想上明晰了市場導向的意義和內容，并總結成為企業的經驗。1996年3月，勁酒外銷（除當地市場以外的其他市場的銷售）額比上年同期增長388%。

三.企業管理體制的改革

長城所在為湖北勁酒廠設計了營銷體制改革的方案的同時，著手為企業制定長期發展戰略。項目組力圖使企業認識到，市場經濟下的企業面臨著強化市場意識和內部管理挖潛的雙重挑戰，而后者更是國有企業改革中最困難的一步，也正是企業實現長期發展的基礎。因此，企業必須對原有的運行體制進行了深層次的反思和改造，建立和完善以市場為導向的職能管理體系。

勁酒廠原有的組織結構和職能，反映了計劃經濟條件下生產導向型企業的特點。廠長直接面對眾多的科室，同時設置多個副廠長。這樣的組織結構導致了副廠級領導過多、成了典型的非正式組織、部門責權不清、職能管理的專業化水平不高、缺乏協調和綜合能力等弊端。隨著市場經濟的逐步建立，原有結構與職能的弊端日益暴露，并妨礙了企業的生存和發展。在市場經濟條件下，廠長不再是一個單純的生產管理者，他還需要處理采購、生產、營銷、人力資源培育等各項決策，面對更高層次的決策風險，需要更專業的、更符合市場經濟的職能管理部門。

認識到了這些問題后，在咨詢顧問的協助下，湖北勁酒廠進行了大幅度的結構和職能的調整。對一個企業來說，其內部最主要和最基礎的職能是：市場營銷、人力資源、生產、財務、技術和行政。企業為這六大職能設立了相應的總部和總部主任，改革或重組了原有職能部門，逐步建立并完善了企業的六大職能管理系統

設置營銷總部，完善營銷組織

設置行政總部，重組行政管理職能

設立財務、采購總部，強化財務、采購職能管理

設立人力資源總部，建立人力資源管理職能

設立技術總部，健全技術管理職能

設立生產總部，實現生產管理職能的現代化

湖北勁酒廠廠長吳少勛是一位有著豐富的管理經驗和很強的決策判斷力的企業家，這樣的合作伙伴，使項目組的咨詢意見迅速得到反饋、接納、或提出修正意見，形成比較容易溝通的合作關系。

企業領導接受了項目組的建議，為企業的長足發展做出了正確決策，進行了大刀闊斧的改革，使企業保持了快速穩步發展的勢頭，勾畫出了現代企業的基本框架。

四.名牌戰略策劃

勁酒名牌戰略研究，是長城所在進行名牌理論研究和多項調研，尤其是深入湖北勁酒廠進行調研的基礎上進行的專題研究。自1995年9月起，長城所勁酒項目組和長城所專家網的一批成員，對相關問題進行了多次深入的探討和研究。在此基礎上，與勁酒廠吳廠長等共同工作，進行了多輪研究和討論，并于1995年11月24日召開了“第三次企業論壇：勁酒名牌戰略研究”專家研討會，邀請了著名作家吳祖光、食品工業元老張學元、著名經濟學家吳象和鄧榮霖、孫長江、林京耀、范岱年、路羽、王素莉等一批理論界人士，還有王幼明、王佳寧等廣告、新聞界人士，與吳少勛廠長進行了座談，與會人士就名牌與民族工業的關系、作為企業戰略的名牌戰略等進行了較為深入的討論，并就湖北勁酒廠實施名牌戰略獻計獻策。長城所對于此次會議結果，編發了一期《企業研究》。

在《勁酒名牌戰略研究》報告中，項目組經過精心策劃，為勁酒廠確立了“到本世紀末，將中國勁酒創為中國保健酒第一品牌；將勁牌商標樹立為中國的馳名商標，將企業建成中國釀酒行業的名牌企業”的戰略目標，以及“企業以增加無形資產為壯大實力的主要方式。通過無形資產調配、使用社會資源”和“在五年內，企業發展為現代專業化釀酒公司”等數十條戰略要點，為勁酒廠實施名牌戰略明確了目標。

在《湖北勁酒廠發展和改革（1996-2000）五年規劃》中，將勁酒廠企業目標定位為：“湖北勁酒廠將通過加大企業市場導向型改革的力度、實施名牌戰略，擴大科學技術和無形資產投入、倡導以人為中心的管理，加強人力資源的投資和開發、建立適應市場競爭的學習型組織等手段，走內涵式增長和外延式增長并重，以內涵式增長為主的持續發展道路，發展成以保健酒為主導產品、以現代科技和現代管理手段為依托，以倡導健康酒文化為特色理念的專業化現代釀酒公司”。

在勁酒廠2000年發展目標中，則明確指出：“湖北勁酒廠1996—2000年的目標是，通過實施名牌戰略，不斷提高產品質量和內涵，使中國勁酒系列產品成為中國的名牌產品，使1—2個新品牌成為國內知名產品，使湖北勁酒廠成為中國釀酒行業的知名企業，保健酒行業的先導企業；加快市場導向型的企業改革，健全職能管理體制，建立不斷創新的學習型組織，形成現代釀酒公司的雛形；加強營銷組織建設，完成向現代專業化營銷體制的轉型，全面提高市場競爭能力，使湖北勁酒廠的產品全面進入國內市場，成為國內保健酒的市場的領導者，在重要的國際市場積累一定的市場開拓經驗；……”。

企業改革的方向則是確立了七個轉變：從生產導向型企業向市場導向型企業轉變；從粗放式的初級加工生產方式向以提高技術含量和水平為導向的現代加工生產方式轉變；增加無形資產投資的比重，從產品經營向以無形資產為核心的資產經營方式轉變；建立學習型的企業組織，使企業管理從以協調人際關系為主向按程序辦事為主、并不斷創新轉變；從小型企業向中型企業轉變，向現代企業制度轉變；在企業與員工關系上，從“小而全”的舊模式向社會化管理的現代社會生活模式轉變；從傳統的工廠制向現代釀酒公司轉變。走專業化道路，建立輕型結構，基本上不自己搞配套，形成“一強（勁酒廠）帶多小（配套廠）”的格局，通過合同、契約等方式，提高配套企業的資產專用性和生產經營專一性，以無形資產擴大勁酒廠支配資源的質量、數量和范圍。

名牌戰略的制訂，明確了企業發展方向，使勁酒廠的工作更具目標性，職能管理的加強，又更一步規范了勁酒廠的日常運作。

五.完成合約，續簽新合同—產權制度改革

1996年4月，長城所第五次去勁酒廠匯報課題戰果，共形成報告文本：

1.勁酒項目課題報告之一：勁酒名牌戰略研究

2.勁酒項目課題報告之二：湖北勁酒廠發展和改革（1996—2000）五年規劃

3.湖北勁酒廠基本情況調查報告

4.湖北勁酒廠營銷人員工作指南

5.關于組織結構調整的意見

6.勁酒策劃項目調研文件1—5輯

1996年，在國家大力進行國有企業改革、放開放活小企業的有利環境下，大冶市對國有企業進行股份制改造的試點工作，市委、市政府為謹慎起見，改制目標的選擇定位在效益中等的企業，勁酒廠作為當地的財政支柱和利稅大戶，沒有列在改制的范圍之內。當時長城所王德祿所長正在勁酒廠，聽說此事后，向吳少勛廠長建議勁酒廠加入此次改制的行列，而這又與吳廠長的想法不謀而合，在張嗣義市長等大冶市黨政領導和有關部門的大力支持下，湖北勁酒廠的企業制度改革邁出了關鍵的一步。長城所再次承擔了制訂勁酒廠改制方案的咨詢業務，深感責任重大，經項目組成員與湖北勁酒廠核心領導層共同工作，征求湖北勁酒廠部分中層干部和員工的意見，與大冶市有關部門負責人進行了深入的交流和溝通，制訂了《湖北勁酒廠建立現代企業制度改革方案》，經反復討論、醞釀、磋商，項目組成員四入大冶，五易其稿，終于圓滿地完成了本咨詢項目。湖北勁酒廠經過半年多的運作，在1997年5月14日，經股東會選舉，產生了新的董事會和監事會成員，并相繼產生了新的經營班子，湖北勁酒廠正式改制為“湖北勁牌酒業有限公司”，完成了由工廠制向現代公司制的轉變，一個新型結構的現代釀酒公司產生了。

在咨詢合同期內，代表勁酒廠最高決策意見的廠長辦公會議紀要（半月一次）多次提到長城所。其中經常有“根據長城所意見，經廠辦會討論決定……”等語式。

七.愉快合作后的幾點心得

這是一次愉快的合作。

鑒于雙方合作卓有成效，廠方決定每年支付一定額度的咨詢費用，聘請長城所為長期企業咨詢顧問。

為了表彰長城所的工作和勁酒廠的友誼之情，勁酒廠經廠辦會議討論決定，贈送長城所桑塔納2000一輛（在此前長城所屢屢有得到高值饋贈如車、房、股權等機會但長城所一概婉言拒絕），此次饋贈更多地體現了客戶與咨詢機構的默契，考慮到這是勁酒廠領導的集體決策，長城所欣然接受此次饋贈。

與此同時，長城所與勁酒廠共同總結了雙方合作中的經驗與教訓：

1.本項案例具有一定的代表性，特別是對國有中