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第四章企業戰略目標的確定

——基于企業戰略的全面預算管理學習目標通過本章學習，你應做到：

了解全面預算管理的基礎理論；

理解全面預算管理在我國的現狀以及在企業應用中存在的主要問題；

掌握平衡計分卡以及平衡計分卡對企業戰略和全面預算的對接，掌握關鍵績效指標及其確定原則。2025/2/15

2第一節以戰略為導向的全面預算管理體系的基礎理論一、全面預算管理的內涵及作用（一）全面預算管理的涵義全面預算管理（ComprehensiveBudgetManagement）是將企業的戰略發展規劃逐步分解下達至各職能部門，對各職能部門的經營活動進行管理控制，并對其業績進行考核的管理控制系統。體現了“權力共享前提下的分權”的哲學思想，通過“分散全責，集中監督”的方式來對企業資源進行有效配置，以期提高管理效果，實現企業戰略目標。2025/2/15

3（二）全面預算管理的作用1.完善現代企業制度，規劃企業經營目標2.協調各部門工作關系，促進企業戰略管理的實現3.控制企業日常經營活動，提高管理效率4.有助于企業集團資源的合理配置5.考核評價各個部門的工作業績2025/2/15

4二、企業戰略管理理論（一）企業戰略企業戰略是企業為了形成自身的核心競爭力，根據外部環境和自身狀況設立的遠景目標，并對實現該目標的步驟所進行的總體性規劃。從空間維度來說，戰略是對企業整體的、全局的謀劃；從時間維度來說，戰略是對企業中長期的前瞻性謀劃；從決策依據來說，戰略是基于企業對內、外部環境的分析和判斷而形成的。戰略具有長遠性、全局性的特征。2025/2/15

5（二）企業戰略與全面預算管理的關系1.企業戰略對全面預算管理的導向作用

企業發展戰略→中長期發展規劃→年度經營計劃→年度預算2.全面預算管理對企業戰略的支持和修正作用，有助于企業戰略的實施

企業發展戰略←中長期發展規劃←年度經營計劃←年度預算2025/2/15

6三、全面預算管理與企業戰略的對接（一）平衡計分卡與全面預算的有效融合卡普蘭教授提出的平衡計分卡（Balancescorecard,BSC）理論，強調對組織內部進行績效考核評價時，要將財務指標、顧客滿意度、內部業務流程、學習與成長能力四大類指標結合起來，才能綜合考核評價組織內部各個部門的業績。2025/2/15

7BSC將企業績效管理上升到戰略的高度，從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長這四個維度向企業內部各層級、各責任單位傳遞企業戰略，以及每一個步驟里他們各自的目標和任務，最終完成企業目標，進而成為企業戰略的實施工具。2025/2/15

8（二）全面預算和企業戰略的對接方法1.將企業根據使命、價值觀和愿景規劃所確定的長遠戰略發展目標轉化成具體戰略目標，從財務、顧客、內部業務流程、學習與成長這四個維度來體現。2.為這四個維度的戰略確定業績驅動因素和影響范圍，并建立這些因素之間的因果關系，形成戰略關系圖。3.將戰略關系圖轉化成平衡計分卡的指標。4.以平衡計分卡所確定的指標作為全面預算的編制基礎，并通過全面預算的相關流程來保證企業戰略目標的實現。2025/2/15

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10第二節全面預算管理在我國的現狀以及應用中存在的問題一、全面預算管理在我國的現狀我國企業全面預算管理實踐的現狀全面預算管理受到越來越多的企業重視，并在實踐中不斷得到推廣和應用我國企業全面預算管理理論研究的現狀全面預算管理理論研究較多，但落后于實踐，脫離企業戰略目標2025/2/15

11二、全面預算管理在我國企業應用中存在的主要問題1.預算管理與戰略規劃在組織和人員上相互分離2.傳統預算過于關注財務指標，而忽略非財務指標，導致全面預算不夠全面3.靜態預算變靜止預算，預算更新不及時，難以適應環境的變化4.預算與績效考評脫節，業績評價無法發揮激勵作用2025/2/15

12三、全面預算管理應用存在問題的原因分析1.企業生產經營受計劃經濟體制的影響，管理觀念落伍2.法人治理結構不夠完善3.企業的預算與實際經營活動相脫節4.預算考評指標的科學性與系統性不強，考核流于形式2025/2/15

13第三節以戰略為導向的全面預算管理體系的框架一、戰略導向全面預算管理體系框架2025/2/15

14二、確定企業的預算目標（一）企業預算目標的確定原則1.股東期望“下限”原則2.先進性與可行性兼顧的原則3.財務預算目標與非財務預算目標兼顧的原則4.整體規劃與具體計劃相結合的原則2025/2/15

15（二）企業預算目標的主要內容1.財務預算目標（1）收入中心的財務預算目標2025/2/15

16（2）成本中心的財務預算目標2025/2/15

17（3）利潤中心的財務預算目標可控利潤=利潤中心的貢獻毛益總和-利潤中心的可控固定成本2025/2/15

18（4）投資中心的財務預算目標①投資利潤率，是利潤總額和投資額的比率，反映了所投入資產的利用效率，計算公式如下：

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19②剩余收益，是投資中心所獲得利潤扣除按照預期最低收益率所計算的投資收益之后的余額，計算公式如下：2025/2/15

20③經濟增加值，等于企業的息稅前利潤減去所有的資本成本之后的數值。在不考慮所得稅的情況下，計算公式如下：若考慮所得稅，其計算公式如下：2025/2/15

212.非財務預算目標（1）時間方面的目標①保本時間，是指從新產品的研究開發開始，到最終新產品銷售之后獲得的利潤與投入的研發成本相同為止時經歷的時間，綜合考慮了時間、成本和利潤三個方面的因素，以保本時間作為企業創新過程所要實現的目標，促使各部門，包括研發部門、生產部門、銷售部門等共同為降低保本時間而努力；②生產主導時間，是指從接到顧客的訂單開始，到顧客收到所需產品為止所經歷的時間，可以作為生產經營過程要實現的目標，企業一般采取接到訂單后立即生產的方式來滿足客戶的需求；③售后服務主導時間，是指從收到顧客的售后服務請求開始，到為顧客提供一個滿意的答復為止所經歷的時間，可以作為售后服務階段要實現的目標。2025/2/15

22（2）質量目標①合格品率，能夠促使企業的采購部門盡量采購符合要求的原材料、生產部門減少生產過程中的失誤，以期提高合格品率；②售后服務一次成功的比率。（3）顧客滿意度目標。這是一個比較難以衡量的非財務指標，“滿意”是一個相對概念，企業不能停留在自身對產品或服務質量等指標是否合格的主觀判斷上，而應該通過調查問卷或者電話回訪的方式讓顧客評分，來確定其滿意程度。2025/2/15

23三、編制預算規劃2025/2/15

24四、全面預算的執行與控制預算執行的具體步驟①將預算目標分解，落實到各單位和個人；②同其他先進企業的競爭力指標進行對比分析，設定標桿，學習其先進的經驗技術，不斷改善自身條件，以期提高自身競爭力；③建立預算控制體系，應包含事前、事中、事后控制以及例外報告制度；④制定相關措施來保證預算目標的實現。2025/2/15

25預算控制有緊控制和松控制之分。緊控制的管理哲學基礎是：當強調下級管理者必須全面實現具體的短期目標時，他們的工作更有效率，高層管理人員可以幫助基層責任中心解決一些日常問題，每個月將實際業績與預算相比較，確認和討論詳細的偏差，若沒實現預算目標，則考慮糾正措施；松控制則將預算作為聯絡和計劃的工具，高層管理人員每年編制、復查預算，并根據基層責任單位的意見進行調整最后予以批準。隨著經營環境的變化，預算以修改的預測的形式被遞交給高層管理者，其中包括與初始預算的比較和差異分析，預算目標沒有達到不一定代表業績不佳。對于這兩種預算控制模式，企業應根據自身特點來選擇松緊程度，將預算管理放置于緊控制和松控制間的結合點上，以便做到靈活性和統一性的結合。2025/2/15

26五、全面預算的調整

在日常的經營過程中，企業要嚴格按照預算控制日常經營活動，沒有特殊情況，一般不允許突破預算。確實有特殊原因的，相關部門應提出預算調整申請書，說明需要調整的項目、理由及金額，報預算管理委員會審批。2025/2/15

27需要對預算作出調整有三種情形：①外部市場發生變化。由于預算是以某一時點的市場條件為前提而作出的量化估計，當企業在預算年度實際經濟活動的市場條件與事先假定的市場條件之間的偏差，超出了企業承受的范圍或預先設計的偏差位移時，管理層就應當著手對預算進行調整。②內部管理有更高的要求。企業管理是在不斷的實踐中探索和完善的，當企業在預算期間對現有管理體系和制度進行檢查時，總能取得經驗并彌補原有缺陷，由此產生的管理效益將促使企業調整原有預算指標，進而改善預算總目標。③企業目標作出了調整。一般企業不會改變預算總目標，但當企業預算年度所面對的外部經營環境或內部生產環境發生變化時，為實現總目標，必須調整各類分目標，也就是人們常說的預算“微調”；當企業面臨的生產經營環境或者資本預算發生重大變化時，會迫使企業調整總目標。企業調整總目標需要由預算批準機構，比如董事會作出決定。2025/2/15

28六、全面預算的考評（一）對全面預算進行考評的目的①溝通，一個規范的預算考評能夠讓上級了解到下屬的工作能力以及對企業所做的貢獻，改變以往僅憑檔案和第一印象用人的習慣，使得人事管理更為科學有效。②激勵，通過對預算執行結果的考評讓被考評者看清差距，明確以后的目標，鼓勵其更加努力工作。③控制，使得被考評者明確工作的改進方向，有利于促進企業總目標的實現。2025/2/15

29（二）對全面預算進行考評所遵循的原則1.總體優化原則2.分級考評原則3.可控性原則4.公平、公開原則5.例外考評原則2025/2/15

30（三）全面預算績效考評圖關鍵績效指標（KeyPerformanceIndex，KPI）是建立在目標管理基礎之上的一種考評辦法，通過把企業總目標逐層分解到每個員工，然后對員工在實現這些目標過程的關鍵績效進行考評。在KPI中有一個重要的“二八原理”，即20%的骨干人員創造企業80%的價值；在每一位員工身上同樣有這一原理，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。2025/2/15

31在設計預算績效指標的時候應遵循SMART原則：1.指標必須是具體的（Specific），以保證其明確的牽引性；2.指標必須是可衡量的（Measurable），指績效指標必須是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據信息是比較容易獲得的；3.指標必須是可以達到的（Attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現，不能因無法達成指標