2025/2/15

1

第四章企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定

——基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)目標(biāo)通過(guò)本章學(xué)習(xí)，你應(yīng)做到：

了解全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)理論；

理解全面預(yù)算管理在我國(guó)的現(xiàn)狀以及在企業(yè)應(yīng)用中存在的主要問(wèn)題；

掌握平衡計(jì)分卡以及平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和全面預(yù)算的對(duì)接，掌握關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及其確定原則。2025/2/15

2第一節(jié)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)理論一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵及作用（一）全面預(yù)算管理的涵義全面預(yù)算管理（ComprehensiveBudgetManagement）是將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃逐步分解下達(dá)至各職能部門，對(duì)各職能部門的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行管理控制，并對(duì)其業(yè)績(jī)進(jìn)行考核的管理控制系統(tǒng)。體現(xiàn)了“權(quán)力共享前提下的分權(quán)”的哲學(xué)思想，通過(guò)“分散全責(zé)，集中監(jiān)督”的方式來(lái)對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行有效配置，以期提高管理效果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。2025/2/15

3（二）全面預(yù)算管理的作用1.完善現(xiàn)代企業(yè)制度，規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)2.協(xié)調(diào)各部門工作關(guān)系，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)現(xiàn)3.控制企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，提高管理效率4.有助于企業(yè)集團(tuán)資源的合理配置5.考核評(píng)價(jià)各個(gè)部門的工作業(yè)績(jī)2025/2/15

4二、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論（一）企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了形成自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，根據(jù)外部環(huán)境和自身狀況設(shè)立的遠(yuǎn)景目標(biāo)，并對(duì)實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的步驟所進(jìn)行的總體性規(guī)劃。從空間維度來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)整體的、全局的謀劃；從時(shí)間維度來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)中長(zhǎng)期的前瞻性謀劃；從決策依據(jù)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略是基于企業(yè)對(duì)內(nèi)、外部環(huán)境的分析和判斷而形成的。戰(zhàn)略具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的特征。2025/2/15

5（二）企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理的關(guān)系1.企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)全面預(yù)算管理的導(dǎo)向作用

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略→中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃→年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃→年度預(yù)算2.全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支持和修正作用，有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略←中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃←年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃←年度預(yù)算2025/2/15

6三、全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略的對(duì)接（一）平衡計(jì)分卡與全面預(yù)算的有效融合卡普蘭教授提出的平衡計(jì)分卡（Balancescorecard,BSC）理論，強(qiáng)調(diào)對(duì)組織內(nèi)部進(jìn)行績(jī)效考核評(píng)價(jià)時(shí)，要將財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客滿意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)能力四大類指標(biāo)結(jié)合起來(lái)，才能綜合考核評(píng)價(jià)組織內(nèi)部各個(gè)部門的業(yè)績(jī)。2025/2/15

7BSC將企業(yè)績(jī)效管理上升到戰(zhàn)略的高度，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)維度向企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)、各責(zé)任單位傳遞企業(yè)戰(zhàn)略，以及每一個(gè)步驟里他們各自的目標(biāo)和任務(wù)，最終完成企業(yè)目標(biāo)，進(jìn)而成為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施工具。2025/2/15

8（二）全面預(yù)算和企業(yè)戰(zhàn)略的對(duì)接方法1.將企業(yè)根據(jù)使命、價(jià)值觀和愿景規(guī)劃所確定的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體戰(zhàn)略目標(biāo)，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)維度來(lái)體現(xiàn)。2.為這四個(gè)維度的戰(zhàn)略確定業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素和影響范圍，并建立這些因素之間的因果關(guān)系，形成戰(zhàn)略關(guān)系圖。3.將戰(zhàn)略關(guān)系圖轉(zhuǎn)化成平衡計(jì)分卡的指標(biāo)。4.以平衡計(jì)分卡所確定的指標(biāo)作為全面預(yù)算的編制基礎(chǔ)，并通過(guò)全面預(yù)算的相關(guān)流程來(lái)保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2025/2/15

92025/2/15

10第二節(jié)全面預(yù)算管理在我國(guó)的現(xiàn)狀以及應(yīng)用中存在的問(wèn)題一、全面預(yù)算管理在我國(guó)的現(xiàn)狀我國(guó)企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)踐的現(xiàn)狀全面預(yù)算管理受到越來(lái)越多的企業(yè)重視，并在實(shí)踐中不斷得到推廣和應(yīng)用我國(guó)企業(yè)全面預(yù)算管理理論研究的現(xiàn)狀全面預(yù)算管理理論研究較多，但落后于實(shí)踐，脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)2025/2/15

11二、全面預(yù)算管理在我國(guó)企業(yè)應(yīng)用中存在的主要問(wèn)題1.預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃在組織和人員上相互分離2.傳統(tǒng)預(yù)算過(guò)于關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，而忽略非財(cái)務(wù)指標(biāo)，導(dǎo)致全面預(yù)算不夠全面3.靜態(tài)預(yù)算變靜止預(yù)算，預(yù)算更新不及時(shí)，難以適應(yīng)環(huán)境的變化4.預(yù)算與績(jī)效考評(píng)脫節(jié)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)無(wú)法發(fā)揮激勵(lì)作用2025/2/15

12三、全面預(yù)算管理應(yīng)用存在問(wèn)題的原因分析1.企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，管理觀念落伍2.法人治理結(jié)構(gòu)不夠完善3.企業(yè)的預(yù)算與實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相脫節(jié)4.預(yù)算考評(píng)指標(biāo)的科學(xué)性與系統(tǒng)性不強(qiáng)，考核流于形式2025/2/15

13第三節(jié)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系的框架一、戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理體系框架2025/2/15

14二、確定企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)（一）企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的確定原則1.股東期望“下限”原則2.先進(jìn)性與可行性兼顧的原則3.財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)與非財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)兼顧的原則4.整體規(guī)劃與具體計(jì)劃相結(jié)合的原則2025/2/15

15（二）企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的主要內(nèi)容1.財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)（1）收入中心的財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)2025/2/15

16（2）成本中心的財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)2025/2/15

17（3）利潤(rùn)中心的財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)可控利潤(rùn)=利潤(rùn)中心的貢獻(xiàn)毛益總和-利潤(rùn)中心的可控固定成本2025/2/15

18（4）投資中心的財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)①投資利潤(rùn)率，是利潤(rùn)總額和投資額的比率，反映了所投入資產(chǎn)的利用效率，計(jì)算公式如下：

2025/2/15

19②剩余收益，是投資中心所獲得利潤(rùn)扣除按照預(yù)期最低收益率所計(jì)算的投資收益之后的余額，計(jì)算公式如下：2025/2/15

20③經(jīng)濟(jì)增加值，等于企業(yè)的息稅前利潤(rùn)減去所有的資本成本之后的數(shù)值。在不考慮所得稅的情況下，計(jì)算公式如下：若考慮所得稅，其計(jì)算公式如下：2025/2/15

212.非財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)（1）時(shí)間方面的目標(biāo)①保本時(shí)間，是指從新產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)開(kāi)始，到最終新產(chǎn)品銷售之后獲得的利潤(rùn)與投入的研發(fā)成本相同為止時(shí)經(jīng)歷的時(shí)間，綜合考慮了時(shí)間、成本和利潤(rùn)三個(gè)方面的因素，以保本時(shí)間作為企業(yè)創(chuàng)新過(guò)程所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，促使各部門，包括研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、銷售部門等共同為降低保本時(shí)間而努力；②生產(chǎn)主導(dǎo)時(shí)間，是指從接到顧客的訂單開(kāi)始，到顧客收到所需產(chǎn)品為止所經(jīng)歷的時(shí)間，可以作為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，企業(yè)一般采取接到訂單后立即生產(chǎn)的方式來(lái)滿足客戶的需求；③售后服務(wù)主導(dǎo)時(shí)間，是指從收到顧客的售后服務(wù)請(qǐng)求開(kāi)始，到為顧客提供一個(gè)滿意的答復(fù)為止所經(jīng)歷的時(shí)間，可以作為售后服務(wù)階段要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。2025/2/15

22（2）質(zhì)量目標(biāo)①合格品率，能夠促使企業(yè)的采購(gòu)部門盡量采購(gòu)符合要求的原材料、生產(chǎn)部門減少生產(chǎn)過(guò)程中的失誤，以期提高合格品率；②售后服務(wù)一次成功的比率。（3）顧客滿意度目標(biāo)。這是一個(gè)比較難以衡量的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，“滿意”是一個(gè)相對(duì)概念，企業(yè)不能停留在自身對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量等指標(biāo)是否合格的主觀判斷上，而應(yīng)該通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷或者電話回訪的方式讓顧客評(píng)分，來(lái)確定其滿意程度。2025/2/15

23三、編制預(yù)算規(guī)劃2025/2/15

24四、全面預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算執(zhí)行的具體步驟①將預(yù)算目標(biāo)分解，落實(shí)到各單位和個(gè)人；②同其他先進(jìn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，設(shè)定標(biāo)桿，學(xué)習(xí)其先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)技術(shù)，不斷改善自身?xiàng)l件，以期提高自身競(jìng)爭(zhēng)力；③建立預(yù)算控制體系，應(yīng)包含事前、事中、事后控制以及例外報(bào)告制度；④制定相關(guān)措施來(lái)保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2025/2/15

25預(yù)算控制有緊控制和松控制之分。緊控制的管理哲學(xué)基礎(chǔ)是：當(dāng)強(qiáng)調(diào)下級(jí)管理者必須全面實(shí)現(xiàn)具體的短期目標(biāo)時(shí)，他們的工作更有效率，高層管理人員可以幫助基層責(zé)任中心解決一些日常問(wèn)題，每個(gè)月將實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)算相比較，確認(rèn)和討論詳細(xì)的偏差，若沒(méi)實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，則考慮糾正措施；松控制則將預(yù)算作為聯(lián)絡(luò)和計(jì)劃的工具，高層管理人員每年編制、復(fù)查預(yù)算，并根據(jù)基層責(zé)任單位的意見(jiàn)進(jìn)行調(diào)整最后予以批準(zhǔn)。隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，預(yù)算以修改的預(yù)測(cè)的形式被遞交給高層管理者，其中包括與初始預(yù)算的比較和差異分析，預(yù)算目標(biāo)沒(méi)有達(dá)到不一定代表業(yè)績(jī)不佳。對(duì)于這兩種預(yù)算控制模式，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)來(lái)選擇松緊程度，將預(yù)算管理放置于緊控制和松控制間的結(jié)合點(diǎn)上，以便做到靈活性和統(tǒng)一性的結(jié)合。2025/2/15

26五、全面預(yù)算的調(diào)整

在日常的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)要嚴(yán)格按照預(yù)算控制日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，沒(méi)有特殊情況，一般不允許突破預(yù)算。確實(shí)有特殊原因的，相關(guān)部門應(yīng)提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)書，說(shuō)明需要調(diào)整的項(xiàng)目、理由及金額，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審批。2025/2/15

27需要對(duì)預(yù)算作出調(diào)整有三種情形：①外部市場(chǎng)發(fā)生變化。由于預(yù)算是以某一時(shí)點(diǎn)的市場(chǎng)條件為前提而作出的量化估計(jì)，當(dāng)企業(yè)在預(yù)算年度實(shí)際經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的市場(chǎng)條件與事先假定的市場(chǎng)條件之間的偏差，超出了企業(yè)承受的范圍或預(yù)先設(shè)計(jì)的偏差位移時(shí)，管理層就應(yīng)當(dāng)著手對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。②內(nèi)部管理有更高的要求。企業(yè)管理是在不斷的實(shí)踐中探索和完善的，當(dāng)企業(yè)在預(yù)算期間對(duì)現(xiàn)有管理體系和制度進(jìn)行檢查時(shí)，總能取得經(jīng)驗(yàn)并彌補(bǔ)原有缺陷，由此產(chǎn)生的管理效益將促使企業(yè)調(diào)整原有預(yù)算指標(biāo)，進(jìn)而改善預(yù)算總目標(biāo)。③企業(yè)目標(biāo)作出了調(diào)整。一般企業(yè)不會(huì)改變預(yù)算總目標(biāo)，但當(dāng)企業(yè)預(yù)算年度所面對(duì)的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境或內(nèi)部生產(chǎn)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，為實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)，必須調(diào)整各類分目標(biāo)，也就是人們常說(shuō)的預(yù)算“微調(diào)”；當(dāng)企業(yè)面臨的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境或者資本預(yù)算發(fā)生重大變化時(shí)，會(huì)迫使企業(yè)調(diào)整總目標(biāo)。企業(yè)調(diào)整總目標(biāo)需要由預(yù)算批準(zhǔn)機(jī)構(gòu)，比如董事會(huì)作出決定。2025/2/15

28六、全面預(yù)算的考評(píng)（一）對(duì)全面預(yù)算進(jìn)行考評(píng)的目的①溝通，一個(gè)規(guī)范的預(yù)算考評(píng)能夠讓上級(jí)了解到下屬的工作能力以及對(duì)企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，改變以往僅憑檔案和第一印象用人的習(xí)慣，使得人事管理更為科學(xué)有效。②激勵(lì)，通過(guò)對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考評(píng)讓被考評(píng)者看清差距，明確以后的目標(biāo)，鼓勵(lì)其更加努力工作。③控制，使得被考評(píng)者明確工作的改進(jìn)方向，有利于促進(jìn)企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2025/2/15

29（二）對(duì)全面預(yù)算進(jìn)行考評(píng)所遵循的原則1.總體優(yōu)化原則2.分級(jí)考評(píng)原則3.可控性原則4.公平、公開(kāi)原則5.例外考評(píng)原則2025/2/15

30（三）全面預(yù)算績(jī)效考評(píng)圖關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KeyPerformanceIndex，KPI）是建立在目標(biāo)管理基礎(chǔ)之上的一種考評(píng)辦法，通過(guò)把企業(yè)總目標(biāo)逐層分解到每個(gè)員工，然后對(duì)員工在實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)過(guò)程的關(guān)鍵績(jī)效進(jìn)行考評(píng)。在KPI中有一個(gè)重要的“二八原理”，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；在每一位員工身上同樣有這一原理，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。2025/2/15

31在設(shè)計(jì)預(yù)算績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候應(yīng)遵循SMART原則：1.指標(biāo)必須是具體的（Specific），以保證其明確的牽引性；2.指標(biāo)必須是可衡量的（Measurable），指績(jī)效指標(biāo)必須是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)信息是比較容易獲得的；3.指標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable），指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，不能因無(wú)法達(dá)成指標(biāo)