PAGEPAGE4建筑施工企業基于標準化的精益管理中建五局三公司標準化管理實踐中建五局第三建設有限公司（以下簡稱三公司）始創于1971年，是中國最大的建筑地產綜合企業集團、世界500強中國建筑股份有限公司重要成員企業，2010年，中標額220億，營業收入75.3億，利潤1.55億，自有員工總數1695人。具有房屋建筑工程施工總承包特級資質及機電安裝、市政公用工程等二個總承包一級資質，同時具備鋼結構、裝飾裝修等多個專業承包一級資質。公司成立以來，經過長期的發展，在建筑市場素享盛譽。特別是自2006年，實施基于全面標準化的精益管理以來，企業進入了提速提質健康持續發展的新階段，“十一五”末（2010年）的合同額、營業收入、利潤分別較“十五”末（2005年）增長了7倍、5倍、13倍，員工人均生產率居行業前茅，先后榮獲了魯班獎、“全國五一勞動獎狀”、全國用戶滿意施工企業、全國優秀施工企業等多項國家級榮譽。一、基于標準化的精益管理的實施背景（一）建筑施工行業的低成本、高品質競爭，要求企業提升管理水平建筑施工行業是一個完全競爭性的行業，尤其是近年來，隨著外資企業的進入、民營企業的崛起，建筑市場的競爭日益激烈、建筑行業呈現買方市場，業主要求建筑施工企業價格更低、質量更高、工期更短，施工企業進入微利競爭時代。上世紀九十年代及以前，建筑施工企業平均毛利率可達到15%～30%，2005年以后利潤空間越來越小，目前管理好的企業才能達到2-3%，管理差的企業就要虧損，甚至破產。同時，社會對施工過程中的環保、節能要求也越來越高。法律的日趨完善與資源的日益消耗，使得材料及勞務成本越來越高，企業運營壓力越來越大。這些都對建筑施工企業進一步降低成本、提高品質，提出了外在要求。施工企業應對僧多粥少的市場環境，要求生存圖發展必須堅持開源節流兩條腿走路，一方面做大規模，一方面降低成本。然而建筑施工企業施工地點分散，人員流動性大，且工程項目具有一次性特點。借助傳統方式做大規模，快速擴張就會導致問題叢生，產品質量很難得到有效保障，而且降低成本的空間也十分有限。這些都對建筑施工企業通過標準化管理為社會、為業主提供標準化的產品與服務，通過標準化管理降低成本提出了內在要求。此外，隨著企業的快速發展，大量新員工的加入，以及對社會資源的組裝需求不斷擴大，尤其是大量農民工的加入成為一個顯著的特點。農民工吃得苦、耐得勞、敢打敢拼的特質使之成為建筑施工行業的勞動力大軍，但也由于其文化素質偏低、操作技能不高、流動性大、紀律性差等問題與建筑施工行業不斷提高的質量安全管理要求形成較大反差。這些都對建筑施工企業，為謀求持續健康良好的發展，實現由粗放型到集約型、由傳統管理向精益管理的轉變，提出了具有時代特征的現實要求。質員工隊伍保障實施，堅持持續改進，不斷完善，為業主提供標準化高質量的\o"新產品"產品和服務。其主要做法：（一）樹立全員精益思想，培育全員精益意識基于標準化的精益管理的實施是一項艱巨而復雜的工作，因為人們總習慣于傳統的管理，尤其認為建筑施工行業天生無法實行精益管理。同時實行精益管理也會影響到一部分人的利益，遇到許多人為設置的障礙。這就決定了精益管理的實施過程必然是一個十分艱難的過程。因此，公司領導班子在實施過程一開始，就堅持思想領先，通過革新全員的思想觀念，掃除觀念上的重重障礙，為精益管理的實施鋪平道路。公司利用多種渠道、多種方式、多種活動引導員工認識到以往的粗放管理、傳統管理已經不能適應企業快速發展的需要，也不能保障建筑施工企業的質量安全，更無法應對日益激烈的市場競爭。只有盡快實現由粗放管理向集約管理、由傳統管理向精益管理的轉變，才能保證企業又好又快發展。公司領導著重通過加強企業文化建設來培育全員的精益意識。公司精心設計把精益思想貫穿到企業文化建設的全過程，不斷豐富其內涵，全力打造精益文化。其企業使命“鑄造建筑經典，塑造建筑精英”，充分體現了精益意識中的“精”，即“精益求精”、“盡善盡美”。而核心價值觀“敬畏規則，尊重貢獻，崇尚簡單，追求精彩”則充分反映了精益意識中的“益”，將復雜的問題簡單化，將成本降到最低，為客戶創造最大的價值，為企業創造最大的效益。企業精神“自覺、自信、自豪”還體現了“無抱怨”、“不相互責備”的相互信任、相互支持的團隊精神。他們扎扎實實做好了落地工作，把精益意識扎根在每個員工的心坎上，落實在每個員工的行動上，為精益管理的實施打好了堅實的思想基礎。（二）以精益思想為指導，優化業務流程，調整企業組織結構1、加強組織領導公司首先明確了由董事長牽頭、領導班子成員共同參與的精益管理推進小組，每位領導分別負責一個區域或一個管理線條；二是確定公司企業發展部為牽頭部門，全面負責推進精益管理的組織協調工作；三是專設精益管理推進執行組，由各職能部門與二級機構相關人員組成，分別落實專人負責本部門本線條的精益管理推進工作。這三條措施有效地推動了公司精益管理的步伐，形成縱向到底、橫向到邊的精益管理推進組織網絡，確保全組織、全員（包括所有一線施工人員）、全過程都推行精益生產活動。2、優化業務流程和管理流程公司以精益思想為指導，由企業主要領導主持、組織專門力量，發動全員參與，全面檢查企業業務流程，通過改進業務流程中的每一道工序。在排查總結日常行政管理、施工現場管理的基礎上，著重查找浪費現象，列出清單，歸納分析，逐級討論，逐個解決，盡最大可能地消除浪費，提高勞動生產率。以項目管理流程為例，建筑施工行業的項目管理向來偏于粗放型、經驗型的管理模式，從投標簽約、施工準備、現場施工到驗收交工、用戶服務的整個項目管理流程，浪費環節比比皆是。比如許多重復的工序不能統一按最省時省力的方法操作；許多制度規范，在不同的項目上被解釋成不同的外延；還有許多新問題發生，沒有可參考處理的依據，造成材料浪費、延誤工期、項目虧損等現象時有發生。此外，還有返工質量不合格部分、多余的消耗、不滿足顧客的需求、超出規定的功能、材料不必要的移動、操作工多余的動作、怠工等情況。通過精益管理的大力推行，首先是減少了管理費用,將項目管理的全部流程進行重新設計，通過大幅調整和優化，不斷改進生產流程，按流程進行管理，減少系統的復雜性，降低生產經營成本，實現了項目管理成本的最低化。其次是簡化、復制了各道工序操作方法，提高了過程質量，確保為客戶提供高品質、低成本、一致化的產品和服務。在優化業務流程的基礎上，重新梳理管理流程，經過科學的分析論證，明確哪些環節和管理職能需要保留，哪些應當舍棄，哪些需要調整，以機構設置管理辦法為依據，以持之以恒地開展定崗定編定員定責定薪為手段，推進組織機構設置標準化,為下一步進行組織結構調整和優化做好充分準備。公司下大力度規范各部門各單位的崗位、職務，明確各職位間的相互關系及工作目標、責任范圍、職務說明書等，比如，總部市場營銷部從以前的直接對接市場的營銷職能調整轉化為管理指導區域分公司開展營銷工作的管理職能；項目管理也實現了從項目經理承包責任制到法人管項目的轉變。通過重新構造各部門之間以及各部門同二級單位的工作關系和分工。不僅提升了財務決策和物資管理的效率，而且強化了企業內部的相互監督和相互促進。3、調整組織結構公司以標準化思想為指導，在業務流程優化的基礎上，從簡化管理層級和規范工作崗位兩方面著手進行組織機構的調整。經過反復調研，綜合各層級意見，公司對二級機構領導班子和部門設置進行了統一規范，二級機構領導班子按“兩正兩副三總師”、部門按“八部一室”、項目部“十大專業工程師”的最高限額進行標準設置。公司的組織結構經過不斷調整、完善，將可有可無的崗位取消，還結合較為完善的績效考評，使得新的組織結構能充分地調動和發揮各員工參與工作的積極性，實現了組織團隊的優勢效能，符合企業發展實際所需。（三）編制“三色書”，建立健全企業管理與工作標準從2006年開始，公司以標準化思想為指導，進行全面構建企業標準的工作。在經過廣泛征求意見和論證的基礎上，明確建立健全企業管理與工作標準基本原則：首先是系統性，即要建立覆蓋從行政管理到施工一線各個方面，全方位、全過程的標準體系；其次是有效性，即減少無效管理，將不產生價值的可有可無的生產環節和操作流程整合簡化，保障標準體系的行之有效；第三是科學性，即保證流程標準科學合理，易掌握，易操作。企業組成了以一把手為首的專門班子，動員100多人實際操作。在構建過程中，始終堅持以精益思想為指導，尋找最佳方法確立提供給客戶的價值，追求低成本與高質量的最佳配置。同時借鑒貫標認證的管理思路，將公司內控管理標準體系與“三證合一”體系結合起來，使標準體系既涵蓋了“三證合一”的28個要素（程序文件），又結合公司實際，體現公司特色，既源于標準，又高于標準。到2007年，成功實現了管理體系與貫標認證的無縫鏈接，以紅、藍、黃“三色書”構造出企業標準體系。接著又通過進一步的論證、修改，形成2008版“三色書”，構建成內容完整、層次清晰、規范統一的企業標準體系。三色書共19本，收集制度116項，近80萬字。1、“紅皮書”——管理手冊“紅皮書”是企業標準體系的總綱，是公司的“基本法”。對公司簡介、公司機構及職位體系設置、發展戰略、企業文化、管理方針及管理體系等都有明確表述，對公司、分公司、項目部三個層面的標準化工作規劃和工作職責，以及管理體系的建立、運行、監控及考評等方面做了總體描述。2、“藍皮書”——9本標準化管理分冊“藍皮書”是企業標準體系的主體，是公司的“專門法”。分別就行政辦公、財務資金、人力資源、市場營銷、工程管理、技術管理、機電管理、商務法務、黨群管理等橫向管理序列，按照精益準則規定了各自的管理制度、工作流程及工作程序，構成公司管理流程標準總和。3、“黃皮書”——實施細則“黃皮書”將企業標準體系具體化到各專業公司和項目管理及員工。編制出了《施工方案編制指南》、《安全生產實施標準》、《綠色施工實施標準》、《項目管理須知》、《員工工作須知》等標準化管理的實施細則。其內容程序化、規范化、細化、量化，如《項目管理須知》對項目管理十個方面的主要內容、基本方法、管理組織、質檢質控、成本控制、結算及量化考評辦法等都有統一的標準和制度規范。《施工方案編制指南》對施工方案細分為19個類別，從計劃、組織、施工程序、要點、技術規則、質檢標準和控制、驗收等，都有具體標準和規則，并附有方案示范。針對工程現場標準化，安全分別列出了19個大項、186個小項、319個子項的標準內容，質量分別列出了15個大項、12個分部、466個細部的標準等，從而形成了統一表格、示范文本、標準圖集相互補充相互支持的公司推進工程現場標準化的流程總和。“三色書”構建起“橫向到邊、縱向到底”的企業標準體系，從公司層面上消除了管理空白點；各專業序列各項工作推進標準化均有章可循、有據可依，特別是通過將標準化做精做細，細化量化到位，形成了易執行的標準體系。（四）標準化管理三重環節：守法、執行、改進公司構建標準化管理體系的目的主要在于培育三個意識，即培育守法意識、執行意識、持續改進意識，守法、執行、改進等三重環節又構成一個新的PDCA循環。1、培育守法意識一個好的企業，一定會有嚴明的紀律，好的團隊一定要講求“紀律嚴明、作風過硬”。對公司而言，紀律就是紅、藍、黃“三色書”中的管理辦法、規章制度。團隊存在的價值在于形成“合力”，確保團隊中的每個元素統一行動，要求每個人都按章辦事，如果每個人都按照自身的理解和判斷來辦事，必然會有所偏差。因此培育守法意識是體現公司要求、加強執行力的關鍵之一。培育守法意識主要體現在以下三個方面：（1）上崗前先學職責。員工上崗之前要學習崗位職責，明確所在崗位要做什么、怎么做。公司的管理體系集合了公司多人智慧，通過了公司上下數年工作實踐的檢驗和糾偏，是最符合公司實際的標準體系。員工在明確好自身崗位職責的同時，還要了解相關崗位的職責，促進所在團隊提高工作效率，上崗前先學職責是對員工的基本要求之一。（2）工作前先學標準。員工做任何一項工作，都要看公司有沒有相應的標準，有標準就按照公司標準辦；沒有標準就說明公司的管理體系還有空白點，在這些方面就最容易出創新成果。創新是公司完善管理體系的關鍵，正式通過員工在工作中的不斷創新行為，才能盡可能消滅管理空白點。對公司標準的學習理解深度決定了工作創新的程度，只有深入理解公司管理體系，才有在工作中創新的可能。（3）決策前先找依據。從經驗管理過渡到制度管理，要求上到公司領導，下到項目負責人都必須在決策之前先找依據。要嚴格按照公司管理辦法，明確授權范圍，承擔相應責任，依據規定流程進行決策。同時，決策要書面化、制度化，避免口頭化、隨意化，確保各種決策行為的可追溯性。有了制度體系監管，壞的品德可能變好；沒有制度體系監管，好的品德也可能變壞，完善、健全的制度對于監督、保護員工有重要意義。2、培育執行意識大力培育執行意識。對公司各單位而言，對外聽市場的，保證完全滿足市場需求，提高市場競爭力；對內聽上級的，保證完全執行公司標準體系，提高核心競爭力。（1）聽市場的。緊跟市場導向是企業在市場經濟競爭中生存下來的前提之一。對于施工企業，市場要求我們做好現場管理形象，這樣才能得到市場認可；要求我們降低成本，這樣才能承接到項目。要充分運用好中建總公司世界500強的企業背景，發揮我們在技術管理、機電管理、現場形象方面的優勢，利用完善的標準體系來滿足市場需求，利用現場形象、文明施工管理提升企業品牌，按照“現場管理抓預防”做好質量、安全工作，真正實現“高品質管理，低成本競爭”。（2）聽上級的。組織鏈條上的地位決定了分公司要服從公司的管理、公司要服從五局的管理，同時，服從上級并不代表服從某個具體人員的指令，而是要服從上級組織的管理。具體對于三公司而言，就是要求各單位服從“三色書”標準體系中的制度辦法，以及相關補充文件。服從上級管理是保證公司執行力，確保公司戰略順利實施的關鍵。公司標準化管理體系對于工作授權、流程、方法都進行了相對明確的規定，各單位要做的就是嚴格標準辦事。3、培育持續改進意識持續改進可以分為兩個方面：一是需要二級機構改進管理，對工作過程中發現的問題及時整改；二是公司總部要了解“三色書”管理體系的有效性、可執行性，對于管理不到位的地方要盡可能改進，管理的空白點要盡快彌補，管理有偏差的地方要立即糾正。總部、二級機構的持續改進結合起來，就形成了公司各層面的持續改進。管理體系構建不是一朝一夕，也不是一勞永逸的事情，外部市場競爭環境在不斷變化，公司內部資源情況也在不斷變化，只有深入落實“PDCA”循環的原則，才能不斷對公司管理體系持續改進。（五）推進標準化管理體系的六個步驟公司近三年來標準化管理推進歷程，要抓好基礎管理，應及時整改個別問題、有步驟的整改系統問題；按公司發展階段的不同，按一定發展節奏，按部就班、有計劃、有層次的逐步推進標準管理體系建設。公司推進標準化管理可分為六個步驟、十八個字：即建體系、編講義、抓培訓、做總結、重考核、促提高。1、建體系管理標準體系建設是一切工作的基礎。目前，公司管理體系建設從單一突破到系統推進，形成了以“紅、藍、黃”三色書為主體的標準管理體系。2、編講義編寫講義是推進管理體系建設的必要準備。公司的分管領導、職能部門和二級機構的分管領導，在“三色書”管理體系的基礎上，結合自身經驗和分公司實際情況編寫講義。3、抓培訓培訓工作是推進標準體系建設的關鍵。公司要求公司的領導、總部部門負責人、二級機構領導成為公司標準管理體系的培訓大師，成為公司標準管理文化的“傳教士”。有了“三色書”做為培訓教材、有了兩級主要領導做為培訓老師，就有效解決了施工行業開展培訓存在的缺教材、缺師資、針對性不強、效果性不好等普遍問題。結合區域公司分布的地域特點和建筑施工企業的特點，公司主要采取分散培訓、現場培訓的方式，針對不同崗位特性，進行有針對性的崗位培訓。一是中層干部上崗前，進行有公司主辦的崗前培訓，可以是老師多、學生少的多對一培訓。例如公司提拔一個分公司總經濟師，就要商務合約、財務資金、人力資源等相關專業分管領導對其進行專門培訓；二是項目管理班子上崗前進行由分公司舉辦的崗前培訓，由分公司的相應分管領導負責組織，以公司的管理體系為培訓基礎；三是一般員工抓崗位培訓，主要是新員工入職培訓、工作現場培訓，學習崗位職責、工作標準，促進青年員工快速進步、快速成才；四是結合績效考核抓培訓，每次績效考核結束后，公司要求直接主管與其下屬員工開展績效考核總結面談，既要告訴員工上一考核期表現優秀的方面，也要告訴其需要改進的地方，并共同制定改進提高計劃，由此，引導各級干部不僅僅做好員工工作質量的“裁判”，更要成為員工工作中的“教練”，將工作現場與“培訓教室”合二為一。全司上下形成了“學標準、用標準”的良好氛圍。4、作總結及時總結是推進標準體系的持續改進的重要保障。公司管理體系逐步完善，但在某些管理領域可能還存在空白點，隨著環境變化可能會出現新的空白點，持續創新、及時總結，是不斷完善管理體系的重要保障。項目作為公司的基本運營單位，是公司最基層的創新點，公司大力狠抓項目總結工作。項目班子經過討論形成一致意見，對照施工之前的項目策劃包括施工策劃、商務策劃、形象策劃等，在項目交工后形成書面項目工作總結。公司發布項目工作總結的標準化格式，列出必要內容的目錄。編寫項目工作總結形成長效機制，一個項目一本工作總結，既是項目經理的個人工作經驗財富、管理業績證明，也是公司的寶貴財富。特別是對公司多次承接過的、有競爭優勢的項目總結，能極大的提高公司在承接同類項目時的競爭力。另一方面，總結成績的同時還要注意總結教訓，把教訓變成以后工作的借鑒，避免類似錯誤的簡單重復。5、重考核考核是了解管理體系運行效果的必要手段。公司層面，以半年、年度管理考評結合項目綜合考評的方式，通過挖掘亮點、補足短板來促進各二級機構基礎管理水平和項目標準化管理水平的提高。分公司層面，著重考察公司管理體系在實際操作層面的適用性、完善性、有效性，通過管理評審，結合分公司實際情況進行管理制度修訂，大力刪除無效管理，逐步補足空白點。同時，各二級機構要在管理評審的過程中，對公司總部各部門的工作進行考評，促進總部各部門工作的持續改進。管理考評結束后，一方面總部部門結合考評結果對各單位九大專業序列工作進行單項打分排名和綜合得分排名，另一方面排名結果與相應單位工作分管領導和總經理的年薪考核掛鉤，強化了考評功能，形成了推進標準化管理長效機制。公司組織公司管理評審會議，按專業線條和總體層面，講成績、找短板，為標準體系的持續改進奠定基礎。公司還借助第三方認證審核來檢查標準體系的有效性、適用性、適宜性。“三色書”2006年試運行、2007年全面鋪開（原程序文件以整合到了“三色書”），在中質協的監督審核獲得很高評價。

6、促提高提高管理水平是推進管理體系建設的最終目的。管理水平的提高可以從三個階段來區分：一是比工作作風，看有沒有好好上班；二是比工作能力，看能不能勝任工作；三是比貢獻，看誰對公司的貢獻最大。通過構建標準化管理體系，用規范的基礎管理體系來保證貢獻，各二級機構由比基礎工作階段上升到比貢獻階段，正因為有了標準化管理體系做基礎，無論是總部、二級機構，還是項目層面，開展工作有了統一的規范，評判工作質量好壞有了統一的標準，通過管理考評，發現亮點，找出不足，有利于各單位之間橫向交流、相互借鑒、共同提高。（六）推進標準化管理的四點體會1、只有標準化，才能規模化企業要做大，規模是保障，做大才能做強。對于施工企業而言，已進入微利競爭的時代，通過做大規模是增創效益的主要途徑。如果借助于傳統方式做大規模，穩扎穩打就會速度太慢、快速擴張就會問題叢生。有了標準化體系作保障，管理就可以復制。公司的經營理念是“進入大市場、對接大業主、承接大項目”，公司現有“千人管理團隊”的人力資源現狀要求承接大項目，近三年來，公司平均合同額1.3億、1.7億、3.55億，使有限的人力資源創造更大的價值；同時也是公司維持并擴大規模要求大業主的支撐。大業主、大客戶大多是跨區域經營的大型企業，其選擇施工單位時對管理及履約能力均有極高的期望，公司的標準化管理讓客戶不管是在同一區域的不同項目，還是跨地域的項目均能看到標準化的施工現場及臨時設施、標準化的崗位設置、標準化的工作流程、這些讓大客戶對公司的管理及對項目的掌控能力產生極大的信心。標準化為公司帶來了豐厚的市場回報。同時，在公司規模成倍擴張的情況，公司管控繼續保持了有序有效，近三年公司不僅沒有出現大的質量安全事故，而且公司在各區域的各個在施項目逐步做到了“兩個代表”，即公司在施項目的最高水平代表當地建筑市場的最好水平，公司在施項目的最低水平代表當地建筑市場的先進水平，近三年獲得文明工地50余項。2、只有標準化，才能簡單化管理學中有個常識，簡單的才是有效的。嫦娥一號，如此偉大的工程，同樣可分解為若干個項目、若干個小組、若干個人員來具體完成。企業管理雖然復雜，但可以通過標準化使其簡單，簡單也是標準化最大的魅力之所在。公司的員工“做什么”“怎么做”“做的怎么樣”都有一套標準可循。“做什么”要求員工上崗前學習好崗位職責；“怎么做”針對各個序列各個層面的工作，在“三色書”中均能找到相應的管理工作流程標準；“做的怎么樣”，公司針對各項工作有標準的一套考核表格。所以企業日常管理就簡約了、人際關系就簡潔了、工作有效性大為提高、機構運轉快速高效，這也呼應了公司“崇尚簡單”的企業管理理念。3、只有標準化，才能經濟化管理是企業永恒的主題，效益是企業不變的追求。標準化若不能帶來效益，就很難保持其生命力。公司推出了《現場標準化圖集》，要求各區域公司針對通用性較強用品如配電箱、塑鋼卸料平臺、人貨電梯防護門、氧氣乙炔瓶推車、鋼筋棚、臨建房、辦公家具等進行統一加工制