尼龍項目

工程管理手冊

目錄

一、產業環境分析..................................................2

二、全民運動關注提升，優良性能引發關注...........................2

三、必要性分析....................................................5

四、國際上常用的工程項目管理知識體系.............................5

五、工程項目管理的基玄原理......................................10

六、工程項目業主方管理模式......................................20

七、工程項目承發包管理模式......................................28

八、招標事項的審批和核準........................................33

九、招標投標管理的基本原則......................................34

十、招標條件與招標準各..........................................35

十一、確定招標方式和發布招標信息................................37

十二、項目簡介...................................................41

十三、公司基本情況...............................................45

十四、經濟效益評價...............................................47

營業收入、稅金及附加和增值稅估算表...............................48

綜合總成本費用估算表.............................................49

利潤及利潤分配表.................................................51

項目投資現金流量表...............................................53

借款還本付息計劃表...............................................55

十五、進度實施計劃..............................................56

項目實施進度計劃一覽表..........................................57

一、產業環境分析

全年地區生產總值增長XX%；地方一般公共預算收入XX億元，剔

除新增減稅降費因素，同口徑增長XX%；社會消費品零售總額增長XX%；

全體居民人均可支配收入XX元、增長XX%,其中城鎮和農村常住居民

人均可支配收入分別為XX元和XX元、增長XX*和XX%。XX個村脫貧出

列，XX萬貧困人口脫貧，貧困發生率由XX%下降到XX%,脫貧攻堅戰邁

出了關鍵性步伐。今年是具有里程碑意義的一年，是全面建成小康社

會和“十三五”規劃收官之年，做好今年工作意義重大、影響深遠。

當前，我國經濟穩中向好、長期向好的基本趨勢沒有改變，我區仍處

于大有可為、大有作為的重要戰略機遇期。主要預期目標是：地區生

產總值增長XX%左右，地方一般公共預算收入增長XX%以上，社會消費

品零售總額增長XX%左右，城鎮和農村常住居民人均可支配收入分別增

長XX%和XX%,居民消費價格漲幅控制在XX%左右，城鎮調查失業率控

制在XX%以內，萬元生產總值能耗下降XX%左右，主要污染物排放完成

國家下達任務。

二、全民運動關注提升，優良性能引發關注

當前隨著我國經濟發展以及人民生活水平提高，我國國民健康意

識逐漸加強。特別是在2020年疫情以來，人們對運動健身以及健康的

關注度與日俱增，通過運動增強免疫力意愿明顯。同時，我國政府也

持續通過政策加強對全民健身的統籌規劃引導，十八屆五中全會在

2015年10月首次提出推進健康中國建設，將“健康中國”上升為國家

戰略，此外在黨的十九大報告中明確指出“廣泛開展全民健身活動、

加快推進體育強國建設”。

我國對于全民運動的程度逐步提升。2015年7月，我國獲得2022

年第24屆冬季奧林匹克運動會舉辦權，中國奧委會在申奧過程中曾提

出申奧成功后要實現“三億人參與冰雪運動”的目標，2022年2月4

日北京冬奧會如期舉辦，對我國冰雪運動產業乃至整個戶外用品產業

的發展產生極大促進作用。此外，2021年8月國務院發布《全民健身

計劃（2021—2025年）》，提出到2025年爭取達到經常參加體育鍛煉

人數比例達到38.5%,縣（市、區）、鄉鎮（街道）、行政村（社區）

三級公共健身設施和社區15分鐘健身圈實現全覆蓋，帶動全國體育產

業總規模達到5萬億元，有望對運動服裝、運動裝備等運動必需品形

成較大需求。

隨著社會對于健身以及運動的關注度持續提高，我國運動相關產

品銷量有所提升，根據數據威，近年來我國運動相關產品銷售量中樞

上行，2022年6月運動服/休閑服銷售量同比+0.16%,運動產品市場景

氣度不斷提升。未來隨著疫情常態化發展以及人們對于運動健身的關

注程度持續提升，有望為錦綸纖維產品帶來持久需求，從而為上游錦

綸產品帶來較大需求。

當前我國錦綸纖維原料以PA6更為常見，但值得注意的是，PA66

憑借其優異的性能在紡織面料等民用服裝領域能夠滿足更高需求。根

據海外龍頭SENSIL官網，PA66是質量最高的人造纖維，具有更強、更

柔軟、更好的外觀和手感，相較于PA6具有更吸引人的光澤和更長的

使用壽命，此外由于舒適性較高，非常適合搭配緊身衣。

特別是在運動內衣方面，近年來女性對于自身健康以及運動健身

關注度的提升帶動女性運動產品需求快速增加，運動內衣作為一種運

動健身活動時的必要穿著品面臨剛需。在運動內衣方面錦綸產品優勢

獨特。大部分傳統內衣均以純棉或是棉/氨為面料，雖然這類面料在吸

濕方面具有較大優勢，但在導濕方面能力較差，這就導致運動后產生

的汗水在被吸收以后無法在短時間內揮發。吸收汗液的棉質面料與皮

膚緊密接觸，在造成不適的同時還會吸收人體熱量，可能會引發感冒、

毛囊炎等癥狀。此外出于包裹的需求，運動內衣要求面料具有更強的

透氣性、拉伸性，傳統的純棉面料會直接導致皮膚無法正常呼吸，此

外塑形性也較差。這就需要在運動內衣中使用具有吸濕速干性、高彈

性及耐磨性等優良屬性的面料作為棉質面料的替代者，從而為PA66產

品帶來較大需求。

三、必要性分析

1、提升公司核心競爭力

項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充

流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用

水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流

動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支

持，提高公司核心競爭力。

四、國際上常用的工程項目管理知識體系

項目管理知識體系是由權威組織總結提出，并得到廣泛認可的由

項目管理知識、項目管理工作內容和項目管理工作流程標準化文件構

成的項目管理知識整體。項目管理知識體系確立了項目管理領域的知

識基礎，規范了項目管理領域的內容和范圍，為項目管理的理論研究

和實踐活動提供了必要的平臺，并且是項目管理專業組織開展項目管

理專業人員資格認證活動的依據。目前國際上廣為流行的項目管理知

識體系主要有PMBOK、PRINCE2和ICBO

(-)PMBOK

PMBOK是ProjectManagementBodyofKnowledge的縮寫，即項

目管理知識體系，是美國項目管理協會(ProjectManagement

Institute,簡稱PMI)為全球項目管理專業人士制定的行業標準。

PMB0K的主要目的在于系統的定義和描述項目管理知識體系中那些已被

普遍接受的知識體系，另一個目的是希望提供一個項目管理專業通用

的詞典，以便對項目管理進行討論，并為對項目管理專業有興趣的人

員提供一個基本參考書。PMI項目管理知識體系對項目管理學科的最大

貢獻是它首次提出了項目管理知識體系的概念，首次為項目管理學科

建立了理論和實踐的標準、規范。

PMB0K使用了“知識領域”(KnowledgeAreas)的概念,將項目管

理需要的知識分為10個相對獨立的部分：項目整合管理、項目范圍管

理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管

理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理和項目干系人管理。

上述每個知識領域包含若干過程(Processes),這些知識領域以及過

程組成整個項目管理知識體系框架的一個方面；另一個方面就是項目管

理的管理過程，包括啟動(Initiating)計劃(Planning)>執行

(Executing),控制(Controlling)>收尾(Closing)o

（二）PRINCE2

PRINCE是ProjectInControlledEnvironment(受控環境下的項

目)的簡稱。PRINCE2描述了以一種邏輯性的、有組織的方法，按照明

確的步驟對項目進行管理的方法。它不是一種工具也不是一種技巧，

而是結構化的項目管理流程。20世紀70年代，英國政府就要求所有政

府的信息系統項目必須采用統一的標準進行管理。PRINCE2最初是為

IT行業開發的，現在已發展成為通用于各個領域、各種項目的管理方

法。

PRINCE2中涉及8類管理要素(component),8個管理過程

(process)以及4種管理技術(technology)。管理要素包括組織

(Organization)、計劃(Plans)>控制(Controls)>項目階段

(Stages)>風險管理(ManagementofRisk)、在項目環境中的質量

(Qualityinaprojectenvironment)配置管理(Configuration

Management)以及變化控制(ChangeControl)等。8類管理要素是

PRINCE2管理的主要內容，其管理貫穿于8個管理過程中。PRINCE2提

供從項目開始到項目結束覆蓋整個項目生命周期的基于過程

(process一based)的結構化的項目管理方法，共包括8個過程，每個

過程描述了項目為何重要(Why)、項目的預期目標何在(What)、項目

活動由誰負責(Who)以及這些活動何時被執行(When)o這8個過程是:

指導項目DirectingaProject(DP)>開始項目Startingupa

Project(SU)、啟動項目InitiatingaProject(IP)管理項目階段邊

線ManagingStageBoundaries(SB)>控制一個階段Controllinga

Stage(CS)x管理產品交付ManagingProductDelivery(MP).結束項

目ClosingaProject(CP)、計劃Planning(PL)。其中,DP和PL過程

貫穿于項目始終，支持其他6個過程。項目管理過程中常用到的一些

技術主要有基于產品的計劃(Product一basedplanning),變化控制

方法(ChangeControlapproach)>質量評審技術(QualityReview

technique)以及項目文檔化技術(Projectfilingtechniques)0

(三)ICB

ICB(InternationalCompetenceBaseline,國際項目管理資質標

準)是國際項目管理協會(InternationalProjectManagement

Association,簡稱IPMA)建立的知識體系。IPMA委員會在1987年7

月14日Ljubljana會議上，確認了IPMA項目管理人員專業資質認證

全球通用體系(ICB)的概念。ICB說明了對項目經理、大型項目計劃經

理、項目群經理及項目管理人員的知識與經驗的要求，包括在一個成

功的項目管理理論與實踐中所運用得到的基礎術語、任務、實踐、技

能、功能、管理過程、方法、技術與工具等，以及在具體環境中應用

專業知識與經驗進行恰當的、創造性的、先進的實踐活動。IPMA于

2015年發布了ICB的最新版本—ICB4.0,作為一個全球范圍內所有成

員國認證機構的通用基礎，該版本允許各成員國有一定的空間，通過

結合本國特色，制定本國認證國際項目管理專業能力素質的國家標準

(NCB)o

為了評價項目管理人員在實踐中應用項目管理的總體專業能力，

ICB3.0將項目管理專業能力基準要素分為技術能力、行為能力和環境

能力，其中技術能力要素20個，涉及專業人員從事項目管理所進行的

工作內容：行為能力要素15個，涉及管理項目、大型項目和項目組合

中個人以及團體之間的人際關系；環境能力要素11個，涉及項目管理

與項目環境，尤其是長期性組織間的交互作用。ICB4.0則將項目管理

的能力要素壓縮至29個，分為人(people)、實踐(practice)、洞察

力(perspective)三個維度。人這一維度涵蓋個體與人際層面能力，

包括：①自我反思與自我管理，②正直與可靠，③溝通，④關系與參

與，⑤領導力，⑥團隊精神，⑦沖突與危機，⑧智謀，⑨談判，⑩結

果導向等10個能力要素。實踐這一維度涵蓋項目實施過程中所需要的

特殊方法、工具與技術，包括：①設計，②要求、目標與利益，③范

圍，④時間，⑤組織與信息，⑥質量，⑦財務，⑧資源，⑨采購與合

作，⑩計劃與控制，?風險與機會，包劑益相關者，儂化與變革，

?選擇與均衡等14個能力要素。洞察力這一維度涵蓋個體與項目環境

的交互，以引導相關人員、組織和社會對項目成功提供支付，包括：

①戰略，②治理、結構與過程，③遵從、標準與規章，④權力與利益,

⑤文化與價值共5個能力要素。

五、工程項目管理的基本原理

工程項目管理需要運用各種知識、技能、手段和方法實現預定的

項目目標。工程項目管理的知識、技能、手段和方法很多，并不斷發

展，但工程項目管理的基本原理主要是系統管理和過程管理。

(一)工程項目的系統管理原理

系統是由若干個相互作用和相互依賴的要素組合而成，且有特定

功能的整體。任何一個項目都是一個系統，具有鮮明的系統特征，它

是由技術、物質、組織、行為和信息等要素組成的復雜系統。從系統

視角來看，工程項目管理是以項目為對象，運用系統管理方法，通過

一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指

導和控制，以實現項目全過程的動態管理和項目目標綜合協調和優化

的組織管理活動。系統思想和方法是項目管理理論形成與發展的重要

基礎，其科學基礎是系統論，哲學基礎是事物的整體觀。

1.系統管理的理論基礎

系統管理的理論基礎是系統工程(SystemsEngineering)o系統

工程是系統科學的實際應用，是以大型復雜系統為研究對象，應用近

代的數學方法和工具，按一定目的進行設計、開發、管理與控制，以

期達到總體效果最優的理論與方法。系統工程既是一個技術過程，也

是一個管理過程。項目管理中常用的關鍵路徑法、圖形網絡技術等工

具便屬于系統工程的范疇。

項目管理是一種綜合性工作，要求每一個項目和產品過程都同其

他過程恰當地配合與聯系，以便彼此協調。在一個過程中采取的行動

通常會對這一過程和其他相關過程產生影響。例如，項目范圍變更通

常會影響項目成本，但不一定會影響溝通計劃或產品質量。各過程間

的相互作用往往要求在項目要求（目標）之間進行權衡。究竟如何權

衡，會因項目和組織而異。成功的項目管理包括積極地管理過程間的

相互作用，以滿足發起人、客戶和其他干系人的需求。在某些情況下,

為得到所需結果，需要反復數次實施某個過程或某組過程。工程項目

管理過程中，必須確立系統觀念，系統觀念體現于集成管理、全壽命

周期管理和界面管理等活動之中。

2.工程項目系統的總體框架

工程項目系統主要包括目標系統、行為系統、組織系統和管理系

統等，各系統之間存在著錯綜復雜的內在聯系，構成了一個完整的項

目系統。

（1）工程項目目標系統。目標系統是工程項目所要達到的最終狀態

的描述系統。由于項目管理采用目標管理方法，因此在前期策劃過程

中就應建立目標系統，并將其貫穿于項目全過程。

1）工程項目目標系統的建立過程。包括工程項目構思、識別需求、

提出項目目標和建立目標系統等工作。

①工程項目構思。任何一個工程項目都是從構思開始的，中央政

府、地方政府、部門或企業為實現其發展戰略都可能需要建造某些工

程項目，這就是工程項目構思。

工程項目構思常常是下列的一個或多個因素導致的結果。

a）市場需求：如一個石化公司為解決汽油市場短缺問題而興建一

座新的煉油廠；

b）經營需要：如一個石油公司為謀求自身發展，與他國公司合作

開發新的油田項目；

c）客戶要求：如電力公司應客戶要求批準建立一個為新工業園區

服務的配電項目；

d）技術進步：如某公司為提高勞動生產率、降低產品費用而進行

技術改造項目；

e）法律要求：如由于新環境保護法律的制定和實施，批準興建污

水處理項目;

f）國家為了解決社會問題：如政府為了解決某一地區的洪水災害,

批準興建一座水壩。

②識別需求。在工程項目構思的基礎上，需要對工程項目投資方

的具體需求進行識別和評價，形成理性的目標概念，使投資方的需求

更加合理化。

③提出項目目標。通過對工程項目本身和工程項目環境的分析，

確定符合實際情況的需求目標。分析的具體內容包括：

a）工程項目擬提供的產品或服務的市場現狀分析和前景預測；

b）投資方的發展戰略、現狀和能力分析；

c）工程項目環境分析，包括政治、法律、經濟、技術、社會文化、

自然環境分析等。

通過上述分析，可以發現阻礙滿足需求的問題，解決這些問題的

程度就是工程項目的各個目標。

④建立目標系統。工程項目目標系統是一種層次結構，將工程項

目的總目標分解成子目標，子目標再分解成可執行的第三級目標，如

此一直分解下去，形成層次性的目標結構。目標系統至少由系統目標、

子目標和可執行目標三個層次構成。

a）系統目標，即整個工程項目的總目標。系統目標通常可以分為

工程項目功能目標、技術目標、經濟目標、社會目標和生態目標等。

b）子目標。由系統目標分解得到。僅適用于工程項目的某一方面,

相當于目標系統中的子系統目標。

C）可執行目標。該級目標應具有可操作性，也稱作操作目標，用

于確定工程項目的詳細構成。更細的目標分解，一般在可行性研究以

及技術設計和計劃中形成，并得到進一步解釋和定量化，逐漸轉化為

具體的工作任務。

2）工程項目目標系統建立的依據。

①業主的需求說明。即業主對工程項目使用功能的要求，包括建

設工程項目的目的、擬建規模、建設地點、產品方案、技術要求的初

步設想、資源情況、建設條件等。

②國家、地方政府頒布的法律、法規、規章等。

③國家和行業頒布的強制性標準、規范、規程等。

④其他資料。如與本工程項目性質類似的歷史數據，與本工程項

目相關的最新技術發展資料等。

3）工程項目目標系統的建立方法。可以采用工作分解結構（WBS）

方法建立工程項目的目標系統。WBS是一種層次化的樹狀結構，是將工

程項目劃分為可以管理的工程項目單元，通過控制這些單元的費用、

進度和質量目標，達到控制整個工程項目的目的。

（2）工程項目行為系統。工程項目的行為系統是由實現項目目標、

完成工程建設任務所有必需的工程活動構成的，包括各種設計、施工、

采購和管理等工作。這些活動之間存在各種各樣的邏輯關系，構成一

個有序的動態的工作過程。項目的行為系統的基本要求有：①應包括

實現項目目標系統必需的所有工作，并將它們納入計劃和控制過程中；

②保證項目實施過程程序化、合理化，均衡地利用資源（如勞動力、

材料、設備），保持現場秩序；③保證各分部實施和各專業工程活動

之間良好的協調。

（3）工程項目組織系統。工程項目組織系統是由主要負責完成項目

工作分解結構（WBS）中各項工作任務的個人、單位和部門所構成，包

括建設單位（業主）、承包商（包括施工單位、材料和設備的供貨商、

分包商等）和工程咨詢單位（包括項目前期咨詢單位、項目管理單位、

勘察設計單位、招標代理單位、監理單位），有時還包括為項目提供

某種服務或與項目有某種關系的部門，如銀行、擔保公司等金融機構,

鑒定機構以及規劃部門、投資建設行政主管部門、質量監督部門、安

全生產部門等政府監管部門。

（4）工程項目管理系統。項目管理系統是由項目管理的組織、方法、

措施、信息和工作過程形成的系統。項目管理系統從總體上完成如下

工作：①對項目的目標系統進行策劃、論證和控制，通過項目和項目

管理過程保證項目目標的實現；②對項目的目標系統和行為系統進行

計劃和控制；③對項目組織系統進行溝通、協調和指揮。

（二）工程項目的過程管理原理

過程概念是現代組織管理最基本的概念之一，在1809000:2015

《質量管理體系基礎和術語》中，將過程定義為：“利用輸人產生預

期結果的相互關聯或相互作用的一組活動。”過程的任務在于將輸入

轉化為預期成果，轉化的條件是資源，通常包括人力、設備設施、物

料和環境等資源。增值是對過程的期望，為了獲得穩定和最大化的增

值，組織應當對過程進行策劃，建立過程績效測量指標和過程控制方

法，并持續改進和創新，通過過程中的監督、檢查、評價、糾正，把

不協調、不合格項及時處理在過程中。過程（Process）不同于階段

（Phase）,在項目管理過程中，過程是針對管理而言，階段是面向產

品而言。

1.工程項目過程的分類

項目過程分為兩大類：一類是創造項目產品的過程。創造項目產

品的過程因產品的不同而各異，創造工程項目產品的典型過程為前期

籌劃一設計一采購一施工一驗收一總結評價，這些過程關注實現項目

產品的特性、功能和質量。另一類是項目管理過程，不因產品不同而

各異，它們的典型過程是啟動一計劃一執行一控制一收尾，這些過程

所產生的結果相互關聯-----個過程的結果往往成為另一個過程的輸

入和依據。上述兩類項目過程在項目中是相互依存、不可分離的。創

造項目產品的過程是項目的基礎，是項目管理的對象。項目管理過程

是對創造項目產品過程的管理。創造項目產品的過程只能保證項目產

品的功能特性，而項目管理的過程則是利用項目管理的先進技術和工

具保證項目的效率和效益。

2.工程項目的過程管理

過程管理是指使用一組實踐方法、技術和工具來策劃、控制和改

進過程的效果、效率和適應性。過程管理的理論基礎是控制論，貝塔

朗菲將其定義為“以系統與環境之間和在系統內部的通信（信息傳

遞），以及系統對環境作用的控制（反饋）為基礎的一種控制系統的

理論”。控制論的一般原理應用到項目管理之中，可以描述為：控制;

計劃+監督+糾正措施。國際標準化組織（ISO）和國際咨詢工程師聯合

會（FIDIC）推薦采用國際通用的PDCA（Plan—Do—Check-Act）循環方

法。

（1）計劃（Plan）o計劃是指為完成項目目標而編制一個可操作的

運轉程序和作業計劃。主要工作內容包括：①明確工作目標并按工作

分解結構（WBS）原理將工作層層分解，確立每項作業的具體目標；②

明確實現目標的具體操作過程；③確定過程順序和相互作用；④為運

行和控制過程確定準則和方法；⑤明確保證必需的資源和信息以有效

支持過程運行；⑥在以上工作的基礎上作出詳細工作計劃；⑦對工程

項目計劃進行評審、批準。

(2)實施(Do)。實施過程就是資源投入到成果實現的過程，主要

就是協調人力和其他資源以執行工程項目計劃。在這個過程中，工程

項目管理團隊必須對存在于工程項目中的各種技術和組織界面進行管

理；并做好記錄，包括人力和其他資源的投入、活動過程、成果的評

審、確認等記錄。

(3)檢查(Check)o檢查就是通過對進展情況進行不斷的監測和分

析，發現和找出實施偏差，以預防質量不合格、工期延誤、費用超支,

確保工程項目目標的實現。

(4)處理(Act)o處理措施包括兩方面。一方面是客觀情況變化或

實施發生偏差，必須采取必要的措施調整計劃，特別是當變化影響到

費用、進度、質量、風險等方面時，必須做出相應的變更。另一方面,

通過分析發現管理工作的缺陷，應提出改進管理的措施，使管理工作

持續進行。

PDCA循環實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序,

PDCA四個過程不是運行一次就完結，而是要周而復始地進行。工程項

目的PDCA循環呈現階梯式上升的趨勢。PDCA循環不是在同一水平上循

環，每循環一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進

一步。到了下一次循環，又有了新的目標和內容。

需要指出的是，在過程管理過程中，上述的PDCA循環規則著重說

明管理工作是一個持續改進的過程，它沒有包括項目的啟動和收尾兩

個子過程。

工程項目的實現過程不是一個單一的過程，而是許多分過程和子

過程的集合體。有些過程是順序性的，前一過程的結束是后一過程的

開始，而相當多的過程是可以并行交叉的，有不少過程還是相互滲透、

相互結合的。因此工程項目的過程控制，實際上是對結合在一起的互

動過程進行網絡管理。每個過程和過程網絡的控制，都可以采用PDCA

循環的動態管理模式。通過循環管理達到以下目的①選擇最佳路徑；

②確定過程有效運行條件、控制關鍵點和方法；③明確各過程的聯系,

界定過程間的接口；④協調各過程活動；⑤確定監視、測量、分析過

程的方法和步驟；⑥確保持續改進。

3.工程項目過程的動態控制

工程項目具有一次性、固定性、諸多因素帶有不確定性等特點，

決定了其過程控制的動態特征，必須在項目實施過程中根據情況的變

化進行項目目標的動態控制。計劃過程確定目標和細節，作為管理和

控制的基準。控制過程則保證項目按計劃進行或進行必要調整。工程

項目動態控制的糾偏措施主要有組織措施、管理措施、經濟措施、技

術措施等。

六、工程項目業主方管理模式

業主是工程項目的總策劃者、總組織者和總集成者，因此其管理

模式很大程度上決定了項目管理的總體框架。根據業主方項目管理的

能力水平以及工程項目的復雜程度，業主的管理模式可分為業主自行

管理模式和委托管理模式。

（一）業主自行管理模式

業主自行管理模式即業主方主要依靠自身力量進行工程項目管理,

在項目策劃及實施過程中，也經常聘用投資咨詢公司、監理公司等協

助進行部分管理，但主要工作由業主方自行完成。自行管理方式可以

充分保障業主方對工程項目的控制，可以隨時采取措施以保障業主利

益的最大化，但也具有組織機構龐大、專業力量不足、管理資源利用

率低等缺點，對于缺少連續性項目的業主而言，不利于管理經驗的積

累等。

（二）業主委托管理模式

近年來，由于社會分工體系的進一步深化，以及工程項目技術含

量的不斷增大，工程項目管理對高質量專業化管理的要求也越來越迫

切，委托專業機構進行項目管理成為一種趨勢。

1項目管理（ProjectManagement,PM〉服務模式

項目管理服務是指從事工程項目管理的企業受業主委托，按照合

同約定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段或部

分內容的管理和服務。

項目管理企業按照合同約定，在工程項目決策階段，可為業主編

制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目的準備

和實施階段，可為業主提供招標代理、設計管理、采購管理、工程監

理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務，代表業主對工程項目進

行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。項目管理企

業不直接與該工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨、施工等企

業簽訂合同。項目管理企業一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。

該模式由項目管理企業按合同約定管理內容代替業主進行管理與

協調，即代行發包人（業主）的管理職責。一般情況下，從項目建設

一開始就對項目全過程進行管理，可以充分發揮項目管理企業經理的

專業經驗和優勢，做到專業的人做專業的事，且管理思路前后統一，

確保項目目標的一致性和有效持續；當業主同時開發多個項目時，可

以避免本單位項目管理人員經驗不足的缺陷，有效避免失誤和損失；

業主方可以比較方便地提出必要的設計和施工方面的變更，通過專業

的項目管理人員與設計單位溝通，可提高溝通效率和質量。但該模式

也會出現一些問題，例如，對于沒有合約管理經驗的業主在簽署合同

時，往往對項目管理企業的職責不易明確，管理過程中出現問題難以

追究責任。因而，目前委托項目管理模式主要用于大型項目或復雜項

目，特別適用于業主管理能力不強的項目。

2.頂目管理承包(ProjectManagementContracting,PMC)模式

PMC模式是指由業主通過招標方式聘請項目管理承包商，作為業主

代表或業主的延伸，對項目全過程進行集成化管理。該模式下，PMC承

包商須與業主簽訂合同，并與業主聘用的咨詢單位、專業咨詢顧問密

切合作，對工程進行計劃、管理、協調和控制。業主一般不與施工單

位和材料、設備供應商簽訂合同，但對某些專業性很強的工程內容和

工程專用材料、設備，業主可直接與施工單位和材料、設備供應商簽

訂合同。業主與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務的內容，也

包括工程施工承包的內容。

PMC作為一種項目管理模式，并沒有取代原有的項目前期工作和項

目實施工作。其本質上只是受業主委托，代表業主對原有的項目前期

工作和項目實施進行管理、監督和指導，是工程公司或項目管理公司

利用其管理經驗、人才優勢在項目管理領域的拓展。

PMC模式可充分發揮管理承包商在項目管理方面的專業技能，統一

協調和管理項目的設計與施工，減少矛盾；管理承包商負責管理整個

施工前階段和施工階段，有利于減少設計變更；業主與管理承包商的

合同關系簡單、組織協調比較有利，可以提早開工，可采用快速路徑

法施工，縮短項目工期。其缺點是，由于業主與施工承包商沒有合同

關系，控制施工難度較大；業主對工程費用也不能直接控制，存在很

大風險。

3.代理型CM(ConstructionManagement)模式

CM模式又稱階段發包方式或快速軌道方式，與設計圖紙全部完成

之后才進行招標的傳統的連續建設模式不同，其特點是：由業主委托

的CM方式項目負責人(以下簡稱CM經理)與設計單位、咨詢工程師

組成一個聯合小組，共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工。

在項目的總體規劃、布局和設計時，要考慮到控制項目的總投資，在

主體設計方案確定后，完成一部分工程的設計，即對這一部分工程進

行招標，發包給一家承包商施工，由業主直接與承包商簽訂施工承包

合同。

CM模式可以縮短工程項目從規劃、設計到竣工的周期，整個工程

可以提前投產，節約投資，減少投資風險，較早地取得收益；CM單位

或CM經理早期即介入設計管理，因而設計者可聽取CM經理的建議，

預先考慮施工因素，以改進設計的可施工性，還可運用價值工程改進

設計，以節省投資；可以先進行分項設計，分項競爭性招標，并及時

施工，因而設計變更較少。但分項招標可能導致承包費用較高，因而

要做好分析比較，研究項目分項的多少，充分發揮專業分包商的專長。

采用代理型CM模式時，CM經理作為業主的代理，按照項目規模、

服務范圍和時間長短收取服務費，一般采用固定酬金加管理費（成本

補償合同）。業主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。在代理

型CM模式的情況下，業主可自由選定建筑師/工程師進行設計；在招

標前可確定完整的工作范圍和項目原則；也可以有完善的管理與技術

支持。但是在明確整個項目的成本之前，投入較大；索賠與變更的費

用可能較高，業主方投資風險很大；由于分階段招標，CM經理不可能

對進度和成本作出保證。

4.風險型CM模式

對于風險型CM模式來說，CM經理在開發和設計階段相當于業主的

顧問，在施工階段擔任總承包商的角色，一般業主要求CM經理提出俁

證最大工程費用（GMP）以保證業主的投資控制。如工程結算超過GMP,

由CM經理的公司賠償；如果低于GMP,節約的投資歸業主，但可按約

定給予CM經理公司一定比例的獎勵性提成。GMP包括工程的預算總成

本和CM經理的酬金，但不包括業主方的不可預見費、管理費、設計費、

土地費、拆遷費和其他業主自行采購、發包的工作費用等。.

5.“代建制”模式

1993年開始，針對政府投資項目投資部門、管理部門與建設單位

三方之間存在的利益矛盾沖突，以及由此導致的投資質量效益不佳、

過程無法有效控制等問題，我國部分省市通過采用招標或直接委托等

方式，將一些基礎設施和社會公益性的政府投資項目委托給一些有實

力的專業公司，由這些公司代替業主對項目實施管理，并在改革中不

斷對這種方法加以完善，逐步發展成為現在的項目代建制度。《國務

院關于投資體制改革的決定》(國發(2004)號)指出：對非經營性

政府投資項目加快推行“代建制”，即通過招標等方式，選擇專業化

的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質量和工期，竣

工驗收后移交給使用單位。

“代建制”是指投資方通過規定的程序，委托或聘用具有相應資

質的工程管理公司或具備相應工程管理能力的其他企業，代理投資人

或建設單位組織和管理項目建設的模式。“代建制”是一種特殊的項

目管理方式。“代建制”除項目管理的內容外，還包括項目策劃，報

批，辦理規劃、土地、環評、消防、市政、人防、綠化、開工等手續,

采購施工承包商和監理服務單位等內容。目前，“代建制”的運作模

式主要有兩種：

(1)“委托代理合同”模式。由“項目法人”(或“項目業主”)

采用招標投標方式選定一個工程管理單位作為“代建單位”，與“代

建單位”(受托方)簽訂“代建合同”。由代建單位代行項目業主的

職能，依據國家有關法律、法規，辦理有關審批手續，自主選擇工程

服務商和承包商并與其簽署相關合同。項目建成后協助委托人組織項

目的驗收。

(2)以常設性事業單位為主，實行相對集中的專業化管理。即成立

政府投資項目建設管理機構，全權負責公益性項目的建設實施，建成

后移交使用單位。如深圳市借鑒香港做法，成立工務局，作為負責政

府投資的市政工程和其他重要公共工程建設專門管理機構，代表政府

行使項目業主職能。

從工程項目的代建范圍來劃分，“代建制”的實施方式分為全過

程代建和兩階段代建。

(1)全過程代建。即委托單位根據批準的項目建議書，面向社會招

標選擇代建單位，由代建單位根據批準的項目建議書，從項目的可研

報告開始介入，負責可研報告、初步設計、施工圖設計、招標采購、

建設實施乃至于竣工驗收的全過程管理。

（2）兩階段代建。即將建設項目分為項目前期工作階段代建和項目

建設實施階段代建。

1）前期代建。由投資人直接委托或招標選擇前期代理單位，根據

批準的項目建議書，協助編制可行性研究報告，完成項目報批手續，

通過招標落實設計單位，辦理并取得規劃許可證和土地使用證，協助

完成土地使用拆遷工作，以及初步設計概算的批復等代建管理工作。

2）實施期工程代建。根據批準的初步設計概算，對施工圖設計、

授權代建人辦理開工申請報告，辦理并取得施工許可證，通過招標選

擇施工單位、監理單位等，組織管理協調工程的施工建設實施，履行

工程如期竣工驗收和移交等交付使用的代建管理工作職責。負責組織

簽署保修合同，以確保工程項目在保修期內的正常使用。

依據《基本建設項目建設成本管理規定》（財建（2016）504號），

政府設立（或授權）、政府招標產生的代建制項目，代建管理費由同級

財政部門根據代建內容和要求，按照不高于項目建設管理費標準核定,

計入項目建設成本。對于建設地點分散、點多面廣以及使用新技術、

新工藝等的項目，代建管理費確需超過本規定確定的開支標準的，應

按照有關權限進行審核批準與備案。代建管理費核定和支付應當與工

程進度、建設質量結合，與代建內容、代建績效掛鉤，實行獎優罰劣。

同時滿足按時完成項目代建任務、工程質量優良、項目投資控制在批

準概算總投資范圍3個條件的，可以支付代建單位利潤或獎勵資金，

代建單位利潤或獎勵資金一般不得超過代建管理費的10%,需使用財政

資金支付的，應當事前報同級財政部門審核批準；未完成代建任務的,

應當扣減代建管理費。

6.設計一管理核式

設計一管理模式通常是指由同一單位向業主提供設計和施工管理

服務的項目管理方式。設計一管理模式可以通過兩種形式實施。業主

與設計一管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設計一管理公司

負責設計并對項目實施進行管理。該模式通常以設計單位為主，可對

總承包商或分包商采用階段發包方式，從而加快工程進度。設計一管

理公司的設計能力相對較強，能充分發揮其在設計方面的長項；但施

工管理能力較差，因此無法有效管理施工承包商。

七、工程項目承發包管理模式

工程項目承發包管理模式是指業主單位向項目實施單位購買產品

或服務的方式。根據工程項目設計與施工工作的一體化程度，可以對

工程項目的承發包方式進行分類。

1.傳統的發包模式

傳統的發包模式即是DBB（設計一招標一建造）模式，將設計、施

工分別委托不同單位承擔。該模式的核心組織為“業主一咨詢工程師

一承包商”。我國自1984年學習魯布革水電站引水系統工程項目管理

經驗以來，先后實施的“招標投標制”“建設監理制”“合同管理制”

等均參照這種傳統模式。目前我國大部分工程項目采用這種模式。

這種模式由業主委托咨詢工程師進行前期的可行性研究等工作，

待項目立項后再進行設計，設計基本完成后通過招標選擇承包商。業

主和承包商簽訂工程施工合同和設備供應合同，由承包商分別與分包

商和供應商單獨訂立分包及材料的供應合同并組織實施。業主單位一

般指派業主代表（可由本單位選派，或從其他公司聘用）與咨詢方和

承包商聯系，負責有關的項目管理工作。施工階段的質量控制和安全

控制等工作一般授權監理工程師進行。

從業主方的視角而言，該模式的優缺點如下：

（1）優點：

1）由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成

熟，各方對有關程序熟悉；

2）業主可自由選擇設計人員，便于控制設計要求，施工階段也比

較容易掌控設計變更；

3）可自由選擇監理、人員監理工程;

4）可采用各方均熟悉的標準合同文本（如FIDIC"施工合同條

件”），有利于合同管理和風險管理。

（2）缺點：

1）項目設計一招投標一建造的周期較長，監理工程師對項目的工

期不易控制；

2）管理和協調工作較復雜，業主管理費較高，前期投入較高；

3）對工程總投資不易控制，特別在設計過程中對“可施工性”考

慮不夠時，容易產生變更，從而引起較多的索賠；

4）出現質量事故時，設計和施工雙方容易互相推倭責任。

2.DB（Design—Build,設計一建造）模式

DB模式是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目設計和

施工，以及大多數材料和工程設備的采購，但業主可能保留對部分重

要工程設備和特殊材料的采購權。該模式通常采用總價合同，但允許

價格調整，也允許某些部分采用單價合同。業主聘用咨詢單位進行項

目管理，管理的內容包括設計管理和施工監理等。該模式由于采用總

價合同，承包商承擔了大部分責任和風險，常用于房屋建筑和大中型

土木、電力、水利、機械等工程項目。由于設計工作由承包商負責，

減少了索賠；施工經驗能夠融入設計過程中，有利于提高可建造性；

對投資和完工日期有實質的保障。但業主無法參與設計單位的選擇，

對最終設計和細節的控制能力降低，總價包干可能影響項目的設計和

施工質量。

3.EPC/T（Engineei—Procurement■—Construction/Turnkey,設計

一采購一施工/交鑰匙）漠式

EPC/T模式指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、

采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、

造價全面負責，使業主獲得一個現成的工程，由業主“轉動鑰匙”就

可以運行。1999年國際咨詢工程師聯合會（FIDIC）在對原有的合同文

本進行全面修訂的基礎上，出版了《設計采購施工/交鑰匙工程合同條

件》（銀皮書）。EPC工程管理模式代表了現代西方工程項目管理的主

流。EPC模式的重要特點是充分發揮市場機制的作用，促使承包商、設

計師、建筑師共同尋求最經濟、最有效的方法實施工程項目。當然在

項目竣工驗收時，仍然要按合同的要求對工程項目及其中的設備進行

相應的嚴格檢查與驗收。EPC模式為我國現有的工程項目建設管理模式

的改革提供了新的變革動力。通過EPC工程項目公司的總承包，可以

比較容易地解決設計、采購、施工、試運轉整個過程的不同環節中存

在的突出矛盾，使工程項目實施獲得優質、高效、低成本的效果。EPC

模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等專業性強、技術復雜的大

型基礎設施工程，以及含有機電設備的采購和安裝的工程項目等。

4.DBO（Design一Build一Operate,設計一施工一運營）模式

DBO模式是指由一個承包商設計并建設一個公共設施或基礎設施,

并且運營該設施，滿足在工程使用期間公共部門的運作要求。承包商

負責設施的維修保養，以及更換在合同期內已經超過其使用期的資產。

該合同期滿后，資產所有權移交給公共部門。該模式目前通常應用于

污水處理領域，FIDIC于2008年發行了第一版《設計一施工一運營合

同條件》（金皮書）。

相比傳統的發包模式，該模式下承包商不僅承擔工程的設計施工,

在移交給業主之前的一段時間內還要負責其所建設工程的運營。DBO模

式不涉及項目融資，承包商收回成本的唯一途徑就是公共部門的付款,

項目所有權始終歸公共部門所有。設計和施工成本在竣工時由政府全

額支付（或者有些情況下在竣工后分期支付），運營期間由政府部門

對承包商的運營服務付費。

DBO模式下，責任主體比較單一，比較明確，風險全部轉移給DBO

的主體，設計、施工、運營三個過程均由一個責任主體來完成。DBO模

式也可以優化項目的全壽命周期成本。從時間角度看，DBO合同可以減

少不必要的延誤，使施工的周期更為合理；從質量角度看，DBO合同可

以保證項目質量長期的可靠性；從財務角度看，DBO合同下僅需要承擔

簡單的責任而同時擁有長期的承諾保障。但是DBO模式責任范圍的界

定容易引起較多爭議，招標的過程也較長，需要專業的咨詢公司的介

入。

八、招標事項的審批和核準

依法必須進行招標且按照國家有關規定需要履行項目審批、核準

手續的各類工程建設項目，必須在報送的項目可行性研究報告或者資

金申請報告、項目申請報告中增加有關招標的內容。增加的招標內容

包括：

(1)建設項目的勘察、設計、施工、監埋以及重要設備、材料等采

購活動的具體招標范圍(全部或者部分招標)；

(2)建設項目的勘察、設計、施工、監理以及重要設備、材料等采

購活動擬采用的招標組織形式(委托招標或者自行招標)；擬自行招

標的，還應按照國家發展改革委《工程建設項目自行招標試行辦法》

規定報送書面材料；

(3)建設項目的勘察、設計、施工、監理以及重要設備、材料等采

購活動擬采用的招標方式(公開招標或者邀請招標)；國家發展改革

委確定的國家重點項目和省、自治區、直轄市人民政府確定的地方重

點項目，擬采用邀請招標的，應對采用邀請招標的理由作出說明；

⑷其他有關內容。

按照法律規定可以不進行招標的工程項目，在報送可行性研究報

告或者資金申請報告、項目申請報告中須提出不招標申請，并說明不

招標原因。

經項目審批、核準部門審批、核準，工程建設項目因特殊情況可

以在報送可行性研究報告或者資金申請報告、項目申請報告前先行開

展招標活動，但應在報送的可行性研究報告或者資金申請報告、項目

申請報告中予以說明。

項目審批、核準部門在批準項目可行性研究報告或者核準資金申

請報告、項目申請報告時，應依據法律、法規規定的權限，對項目建

設單位擬定的招標范圍、招標組織形式、招標方式等內容提出是否予

以審批、核準的意見。項目建設單位在招標活動中對審批、核準的招

標范圍、招標組織形式、招標方式等作出改變的，應向原審批、核準

部門重新辦理有關審批、核準手續。

九、招標投標管理的基本原則

公開原則

即“信息透明”，就是要求工程項目招標投標具有高的透明度，

招標程序、投標人的資格條件、評標標準、評標結果、中標結果等信

息都要公開，使每一個投標人及時獲得有關信息，從而平等地參與投

標競爭，依法維護自身的合法權益。此外，將招標投標活動置于公開

透明的環境中，也為當事人和社會公眾的監督提供了基礎條件。

公平原則

即“機會均等”,就是要求給予所有投標人平等的機會，使其享

有同等的權利，并履行相應的義務，不歧視或者排斥任何一個投標人。

公正原則

即“程序規范、標準統一”，就是要求所有招標投標活動必須按

照規定的時間和程序進行，對所有投標人一視同仁，按照事先公布的

標準公正地選擇中標人。

誠實信用原則

即“誠信原則”，就是要求招標投標當事人以誠實、守信的態度

行使權利、履行義務，以維持招標投標雙方的利益平衡，以及自身利

益與社會利益的平衡。

十、招標條件與招標準備

(一)招標條件

依法必須招標的工程建設項目，應當具備下列條件才能進行施工

招標：

(1)招標人已經依法成立；

(2)初步設計及概算應當履行審批手續的，已經批準；

(3)有相應資金或資金來源已經落實；

(4)有招標所需的設計圖紙及技術資料。

(二)自行招標和委托招標

招標人是提出招標項目、進行招標的法人或者其他組織。按照國

家有關規定，需要履行項目審批、核準手續的依法必須進行招標的項

目，其招標范圍、招標方式、招標組織形式應當報項目審批、核準部

門審批、核準。項目審批、核準部門應當及時將審批、核準確定的招

標范圍、招標方式、招標組織形式通報有關行政監督部門。

自行招標

招標人具有編制招標文件和組織評標能力的，可以自行辦理招標

事宜。任何單位和個人不得強制其委托招標代理機構辦理招標事宜。

由國家發展改革委審批、核準(含經國家發展改革委初審后報國

務院審批)依法必須進行招標的工程建設項目，招標人自行辦理招標

的，應具備下列條件：

(1)具有項目法人資格(或者法人資格)；

(2)具有與招標項目規模和復雜程度相適應的工程技術、概預算、

財務和工程管理等方面專業技術力量；

⑶有從事同類工程建設項目招標的經驗；

(4)熟悉和掌握招標投標法及有關法規規章。

委托招標

招標人不具備自行招標能力的，應委托具有相應經驗的工程招標

代理機構辦理招標事宜。具備自行招標能力的，也可以委托工程招標

代理機構招標。

招標人委托工程招標代理機構招標的，招標人與工程招標代理機

構須簽訂《工程招標代理委托合同》，并按雙方約定的標準收取代理

費。招標代理機構應當在招標人委托的范圍內辦理招標事宜，并遵守

《招標投標法》關于招標人的規定。

招標代理機構不得無權代理、越權代理，不得明知委托事項違法

而進行代理；不得在所代理的招標項目中投標或者代理投標，也不得

為所代理的招標項目的投標人提供咨詢；未經招標人同意，不得轉讓

招標代理業務。

（三）招標備案

招標人應根據行業主管部門的有關規定，辦理相應的招標備案手

續。例如，依法必須進行招標的房屋建筑和市政基礎設施工程項目，

招標人自行辦理施工招標事宜的，應當在發布招標公告或者發出投標

邀請書的5日前，向工程所在地縣級以上地方人民政府建設行政主管

部門備案，并報送相關材料。

十一、確定招標方式和發布招標信息

(一)確定招標方式

招標方式包括公開招標和邀請招標，招標人應依照法律法規和規

章的規定確定工程項目采用的招標方式。

公開招標

指招標人以招標公告的方式邀請不特定的法人或者其他組織投標,

也稱為無限競爭性招標，由招標人按照法定程序，通過報刊、信息網

絡或者其他媒介發布招標公告，所有符合條件的承包商都可以平等參

加投標競爭，從中擇優選擇中標者的招標方式。

邀請招標

指招標人以投標邀請書的方式邀請特定的法人或者其他組織投標,

也稱為有限競爭性招標，由招標人選擇三家以上具備承擔施工招標項

目的能力、資信良好的特定承包商，向其發出投標邀請，由被邀請的

承包商投標競爭，從中選定中標者的招標方式。

國有資金占控股或者主導地位的依法必須進行招標的項目，應當

公開招標。依法必須進行公開招標的項目，有下列情形之一的，可以

邀請招標：

(1)項目技術復雜或有特殊要求，或者受自然地域環境限制，只有

少量潛在投標人可供選擇;

（2）涉及國家安全、國家秘密或者搶險救災，適宜招標但不宜公開

招標；

（3）采用公開招標方式的費用占項目合同金額的比例過大。

按照國家有關規定需要履行項目審批、核準手續的依法必須進行

施工招標的工程建設項目，采用邀請招標的，應當由項目審批、核準

部門在審批、核準項目時作出認定；其他項目由招標人申請有關行政

監督部門作出認定。

全部使用國有資金投資或者國有資金投資占控股或者主導地位的

并需要審批的工程建設項目的邀請招標，應當經項目審批部門批準，

但項目審批部門只審批立項的，由有關行政監督部門批準。

公開招標與邀請招標的區別

公開招標與邀請招標的區別主要在于：（1）發布信息的方式不同;

（2）選擇投標人的渠道不同；（3）競爭的范圍不同；（4）公開的程度

不同。

（二）發布招標信息

招標人在完成招標備案后，須根據已確定的招標方式發布招標信

息。招標信息載體包括招標公告和投標邀請書。

招標公告和投標邀請書

發布招標公告是公開招標最顯著的特征之一，也是公開招標的第

一個環節。招標公告在何種媒介上發布，直接決定了招標信息的傳播

范圍，進而影響到招標的競爭程度和招標效果。實行公開招標的工程

項目，應當在報刊、信息網絡或者其他媒介上發布招標公告。實行邀

請招標的工程項目，應當向三家以上特定的承包商發出投標邀請書。

采取資格預審的，招標人應當發布資格預審公告。

依法必須招標項目的資格預審公告和招標公告應當在“中國招標

投標公共服務平臺”或者項目所在地省級電子招標投標公共服務平臺

發布。除在上述發布媒介發布外，招標人或其招標代理機構也可以同

步在其他媒介公開資格預審公告和招標公告，但應確保公告內容一致。

招標公告和投標邀請書的內容

發出招標公告和投標邀請書的主要目的是發布招標信息，使那些

感興趣的潛在投標人知悉，前來購買招標文件，編制投標文件并參加

投標。因此，招標公告和投標邀請書所載明的內容，對潛在投標人來

說至關重要。根據這些內容，投標人才能確定招標項目的各項條件是

否為他們所接受，進而決定是否參加投標以及投標策略。

依法必須招標項目的資格預審公告、招標公告和投標邀請書，應

當載明以下內容：

(1)招標項目名稱、內容、范圍、規模、資金來源;

(2)投標人資格能力要求，以及是否接受聯合體投標；

(3)獲取資格預審文件或招標文件的時間、方式；

(4)遞交資格預審申請文件或投標文件的截止時間、方式；

(5)招標人及其招標代理機構的名稱、地址、聯系人及聯系方式；

(6)采用電子招標投標方式的，潛在投標人訪問電子招標投標交易

平臺的網址和方法；

(7)其他依法應當載明的內容。

十二、項目簡介

(一)項目單位

項目單位：xxx(集團)有限公司

(二)項目建設地點

本期項目選址位于xx,占地面積約55.00畝。項目擬定建設區域

地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件

完備，非常適宜本期項目建設。

(三)建設規模

該項目總占地面積36667.00nf(折合約55.00畝)，預計場區規

劃總建筑面積58648.78itf。其中：主體工程37607.73肝，倉儲工程

9505.78m\行政辦公及生活服務設施6927.33nf,公共工程4607.94

2

mo

（四）項目建設進度

結合該項目建設的實際工作情況，xxx（集團）有限公司將項目工

程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程

勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。

（五）項目提出的理由

1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎

目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游

客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。

2、國家政策支持國內產業的發展

近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規范產業發展。在國

家政策的助推下，本產業已成為我國具有國際競爭優勢的戰略性新興

產業，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產業將進入持續健

康發展的快車道，項目產品亦隨之快速升級發展。

工程塑料需求快速增加。由于具有良好的力學性能以及成本效益,

疊加近年來“以塑代鋼”、“以塑代木”等應用趨勢持續推進，工程

塑料作為PA6以及PA66下游產品在包括汽車、軌道交通、電子電氣、

家用電器、建筑建材、電動工具等產品制造業的應用越來越廣泛，所

面臨需求快速提升，根據中國塑料工業協會，2021年我國工程塑料需

求量約665萬噸，同比+6.06%,未來隨著其所面臨需求逐步提升，PA

作為其原料有望獲得較強需求拉動。

（六）建設投資估算

1、項目總投資構成分析

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹

慎財務估算，項目總投資17967.58萬元，其中：建設投資14523.38

萬元，占項目總投資的80.83%；建設期利息163.67萬元，占項目總投

資的0.91%；流動資金3280.53萬元，占項目總投資的18.26虬

2、建設投資構成

本期項目建設投資14523.38萬元，包括工程費用、工程建設其他

費用和預備費，其中：工程費用11844.31萬元，工程建設其他費用

2313.87萬元，預備費365.20萬元。

（七）項目主要技術經濟指標

1、財務效益分析

根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入30300.00萬元，綜

合總成本費用25308.82萬元，納稅總額2520.57萬元，凈利潤

3638.29萬元，財務內部收益率12.75%,財務凈現值T84.92萬元，全

部投資回收期6.75年。

2、主要數據及技術指標表

主要經濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積m236667.00約55.00畝

1.1總建筑面積m258648.78容積率1.60

1.J基底面積nT21633.53速筑系數59.00%

1.3投資強度萬元/畝240.37

2總投資萬元17967.58

2.1建設投資萬元14523.38

2.1.1工程費用萬元11844.31

2.1.2工程建設其他費用萬元2313.87

2.1.3預備費萬元365.20

2.2建設期利息萬元163.67

2.3流動資金萬元3280.53

3資金籌措萬元17967.58

3.1自籌資金萬元11287.17

3.2根行貸款萬元6680.41

-1營業收入萬元30300.00正常運營年份

5總成本費用力元25308.82|?I*

6利潤總額萬元4851.06MK

WN

7凈利潤萬元3638.29

ItN

所得稅萬元1212.77

9增值稅