.實用文檔..【管理學原理】方案、組織、領導、控制第一章管理的歷史開展管理經驗、管理思想的歷史和人類的歷史一樣古老。管理學：廣義：管理學是人類所有集體化、社會化行為中積累起來的一般人文科學。狹義：管理學指一個世紀以來主要通過近代自然科學分析方法調查、試驗、研究而提煉、歸納形成的理論知識體系。?古典管理理論，近代管理的開展★

姓名理論稱號

要點內容泰勒科學管理理論科學管理之父提高勞動生產率；標準化；刺激性工資報酬制度；精神革命；職能工長制；例外原那么泰勒最根本的奉獻，在管理實踐和管理問題研究中采用觀察，記錄，調查，試驗等近代科學分析方法法約爾一般管理理論管理過程學派理論創始人六種經營活動：技術〔生產〕、商業、財務、平安、會計及管理活動；五大管理職能：

方案、組織、指揮、協調、控制馬克斯·韋伯行政組織理論組織理論之父法理大于神授他提出的稱作“官僚制、科層制、理想的行政組織〞巴納德一般組織管理理論近代管理理論的奠基人見下梅奧人際管理學說

霍桑試驗、工人是社會人、經濟人、企業中存非正式組織、行為科學

?巴納德的一般組織管理原理主要思想：1、組織論的管理論理論結構：個人假設-〉協作行為和協作系統理論-〉組織理論-〉管理理論2、正式組織與非正式組織正式組織：兩個或兩個以上個人的有意識協調的行為或力的系統，包含三要素。正式組織三要素：協作意愿、共同目標、信息溝通非正式組織：個人相互接觸中無意識地帶有體系化、類型化特征的多種心理因素的體系。正式組織和非正式組織互為條件，互為制約，互為促進，組織是正式組織和非正式組織的統一。3、組織平衡：

是組織與管理之間的聯結環節，包括：①組織內部個人和整體的平衡，②組織與環境之間的平衡

③組織動態平衡〔第十章〕4、管理人員的職能①建立和維持一個信息聯系的系統；

②從組織成員那里獲得必要的努力；③規定組織的共同目標；

④領會組織整體把握管理藝術。?當代管理理論主要流派①

管理過程流派，②管理科學流派

③組織管理流派④行為科學流派

⑤經驗管理流派

⑥其他學說和流派管理過程流派：當代管理過程流派對管理職能概括：方案職能、組織職能、人員配備職能、領導職能〔含鼓勵〕、控制職能。管理科學學派：指管理過程中采用科學方法和數量方法解決問題的主張，側重分析和說明管理中科學、理性的成分和可數量化的側面。組織管理流派：通過揭示組織形式、生存、和開展的內在必然性探討管理原理和管理方法的流派。主要致力于組織過程的研究。行為科學流派：從心理學、社會學角度側重研究個體需要、行為、團體行為，組織行為和鼓勵、領導方式的流派。經驗管理流派：該流派主要代表人物德魯克、戴爾等。其它學說和主張：?管理開展的新趨勢1.

企業文化理論企業文化理論出現標志企業管理從物質的、制度的層面向文化層面開展的趨勢。2.

信息技術對管理的影響?管理思想演進的主要線索一．管理思想開展與歷史開展：生產方式-社會關系-結構制度-意識形態、文化二．管理學開展的顯著線索：A.科學化、理性化線索

B.人道主義線索

C.管理過程線索

D.實證分析線索?管理學涉及的層次和方面層次：高層管理、中層管理、基層管理方面：社會、技術、經濟、政治、文化第二章組織管理原理★?個體假設意義對人自身的認識或假設是管理學乃至整個社會科學的出發點和最終歸宿點。由獨立的個體行為到集體化協作行為的過程，是組織管理的根底。?個體行為的假設★〔多項選擇〕A.經濟人假設

B.社會人假設

C.管理人假設

D.復雜人?組織生活中個體的兩個最根本的特征：學習和行為A.行為：方向和強度兩個根本點，方向取決于選擇、決策，強度取決于心理力量、個人的努力程度；目的、知識、思維方式制約決策，情感與努力程度有關；

B.學習?學習過程1個人在組織中學習的特點2兩類不同學習的區別3組織層次的學習?『心理能量』★或心理力量是促使人意識到自己的需求和主體性，驅使人采取適當行為的心理力量。?學習和心理能量的相互作用★〔簡答或論述〕心理能量定義；學習和心理能令是一種相互促進的關系，二者有較強的相關性。一方面心理能量對學習的促進作用要適度，另一方面不同的學習需要不同的心理能量。組織中學習與心理能量的相互作用有兩條軌跡：1、個體層次軌跡：學習-情報蓄集-成功-能量改變2、集團層面：學習-情報共有-相互鼓勵-能量集團?『正式組織』是兩個或兩個以上個人的有意識地加以協調的行為或力的系統。?正式組織三個根本要素★A.協作意愿

B.共同目標

C.信息溝通?『非正式組織』是兩個或兩個以上個人的無意識地體系化、類型化了的多種心理因素的系統?非正式組織的特征〔多項選擇〕1、無明確結構、形態，可識別性差2、本質在于人與人間的協調3、側重于相互接觸的心理因素、非理性因素4、通行的是無形的潛移默化的影響，個人品格往往是導向因素。?非正式組織與正式組織的關系★〔論述〕1、非正式組織對正式組織的作用

①創造正式組織產生的條件，

②賦予正式組織以活力，

③促進信息溝通，

④維持組織的內聚力，

⑤維護個人完整性格2、正式組織對非正式組織的作用

①為非正式組織形成創造條件

②為非正式組織長期存在和開展創造條件3、組織的正式側面和非正式側面

1〕組織是正式組織與非正式組織的統一

①是組織的兩個方面，互為條件，共存于組織中

②在兩者統一兩者的根底上才能理解組織的本質

③兩者一體化程度反映組織實際情況

2〕組織是正式側面與非正式側面的統一①正式、非正式組織理論把組織管理過程中科學化、理性化的局部和難以科學化的、非理性的局部區別開來，為具體區別把握不同管理問題提供了手段和方法。

②正式與非正式側面的思想揭示了組織管理中一個最根本領實，找到核心問題所在。?組織平衡：組織內部平衡、組織與環境的平衡、組織動態平衡?組織內部平衡與以下因素有關：①

個人的需求、動機及其標準②

誘因的分配過程③

組織的效率?組織與環境的平衡，主要取決于：①

組織目標與環境狀況的適應性；②

目標實現程度?實現組織動態平衡，最關鍵的是處理穩定和變革的矛盾。?『管理』是組織中維持集體協作行為延續開展的有意識的協調行為?管理的主要職能：①

組織目標的設定和轉化②

確立和維持信息溝通系統③

確保必要的活動④

領導第三章企業和企業制度?『企業』是在一定財產關系支配下按照利潤最大化原那么行動的經濟行為主體，是為了獲取利潤而從事生產經營活動，向社會提供商品或勞務的獨立經濟組織，是市場經濟活動的主體。?企業特征

獨立經濟組織；財產支配關系為根本特征之一；目的是不斷增加盈利，自負盈虧；職能是從事生產經營活動。?所有權：指對主體擁有財富這一特定事實給予社會性的認可和保護?產權：是一個社會所強制實施的選擇、確定某種經濟品的使用的權利。一項產權根本內容包括：使用權、轉讓權、收入享用權。?私營企業的企業形態〔多項選擇〕

個人企業、合伙公司、兩合公司、有限責任公司兩合公司：由一個以上無限責任股東和一個以上有限責任股東共同出資組成的公司。?股份特征〔多項選擇〕

資本證券化、有限責任制、所有權與經營權別離、公司賬目公開。?國有企業根本特征1多重身份，多種功能2企業不是一種獨立的存在3企業行為邏輯的多重性?國有企業改革1.改革中提高效率效益必備條件：〔多項選擇〕

擁有充分經營自主權、以增加盈利為目標、自負盈虧、正常經營環境。2.國有企業改組模式：

四種：國有國營，企業承包經營，企業租賃經營，股份制3.企業改組方法：6點.p63第四章

決策?決策的含義狹義：在假設干可供選擇的行動方案中作出抉擇。廣義：還包括在作出最后選擇之前必須進行的一切活動。決策就是人們為了到達一定的目標，在掌握的有限的信息資料的根底上，通過對有關情況進行分析，用科學的方法擬定并評估各種方案，從中選出合理方案的過程。?“決策人〞的管理模式〔多項選擇〕1.〔西蒙和馬奇〕機械人模式2.動機人模式3．決策人模式“決策人〞模式把以下決策方面的心里因素作為其行動的根底：

①學習

②記憶

③習慣?決策過程★〔簡答〕

四個階段：①搜集情報階段；②擬定方案階段；③選定方案階段；④評價已選定方案階段還可更細分為：識別問題、確定決策標準、為標準分配權重、擬定方案、分析方案、選擇方案、實施方案和評價效果八個階段。決策實際就是：決策——實施——再決策——再實施的連續不斷的循環過程。?及時有效的作出正確的決策注意的原那么：①

體協同原那么

②目標原那么

③權變原那么?決策分為：程序化決策〔結構良好〕和

非程序化決策〔結構不良〕程序化決策：是指決策可以程序化到呈現出重復和例行的狀態，程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序，每當它們出現時，不需要再重復處理他們。非程序化決策：是針對那些新穎、無結構化問題的處理程序。?程序化決策技術〔多項選擇〕

傳統：習慣、標準操作規程、組織結構

現代：運籌學、數理分析，模擬，電子計算機模擬；電子數據處理?非程序化決策傳統技術〔多項選擇〕

傳統：判斷、直覺、創造性；經驗；經理人員的選拔和訓練；設立專門部門。

現代：探索式解決：決策者的培訓；編織探索式計算機程序?決策的行為包括個人的行為特征和群體在決策中的行為特征。即個人因素和群體因素。?影響決策的個人因素〔特性〕：①

個人對問題的感知方式：主要是經驗。

②

個人價值系統：是個人的思想、價值觀、道德標準、行為準那么等所構成的相對穩定的思維體系。?群體決策的優缺點優點：比任何單個成員具有更廣泛的知識和經驗，并能提供更完整的信息。缺點：①群體決策比個人決策花費更多的時間。②在群體中要屈從壓力，從而導致“群體思維〞。③削弱了群體中的批判精神，損害了最后決策的質量。④群體成員承當責任，但實際上誰對最后的結果負責卻不清楚。第五章方案與控制?

方案與控制的定義：方案是事先對未來應采取的行動所作的規劃和安排。控制是在方案執行過程中出現偏離時予以調整和修正的過程。?『方案與控制系統』為了促進、約束和調整企業組織中復雜而多樣的方案和控制過程而形成的管理體系或框架。?『方案系統』為在企業組織中標準、促進和調整方案工作過程而設置的根本標準和體系。?方案和控制的根底是信息?方案制定工作對方案者個人或本部門的意義①

加強對環境的認識，減少工作的不確定性和失誤；②

明確工作目標；③

確定當時必須采取的行動。?方案制定過程對整個企業組織的意義①

方案制定過程同時是企業組織中信息溝通，相互了解和事前協調的過程；②

形成企業總體方案；③

通過方案制定過程中的方案承當者與上級管理者的相互作用，為管理者施加影響提供了手段。④

通過方案制定過程中在不同部門間進行的協調和安排，可以從組織總體要求出發協調各部門的決策，使方案形成一個有機的整體。?方案系統設計根本方面〔多項選擇〕1.

方案制訂者2.

方案范圍3.

與資源配置的協調4.

與業績評價的協調5.

方案形式?控制的兩種形式：①直接控制〔反響控制〕

②間接控制〔影響控制〕

具體：①具體操作者在工作過程中的直接控制

②管理者通過業績評價對作業者進行的間接控制。?控制過程1.

直接控制的控制過程①

采取某種控制行動②

對控制行動的結果進行觀察、測定③

將觀察、測定的結果與應有的標準比擬、評價2.

間接控制的控制過程①

確定應到達的目標標準②

作業人員對工作進行控制③

一定時期后，管理者對作業人員的成果進行觀察、測定④

管理者將觀察、測定到的成果與標準進行比擬、評價⑤

在比擬、評價的根底上，管理者決定獎懲措施?控制系統設計的主要工程〔多項選擇〕①

目標變量；

②

確定目標變量的測定方法；

③

確定事前標準；④

測定結果的溝通方式；⑤

事后評價標準確實定。?方案與控制的協調業績=環境*事前方案*控制的努力和技巧事后標準=現實的環境*事前方案*應有的控制努力和技巧實績=現實的環境*事前方案*現實的控制努力和技巧事前標準=理想的環境*事前方案*應有的控制努力和技巧事后標準與事前標準不同的原因在于現實環境與預想的環境之間的偏離事前標準的意義：1.是信息反響的源泉；2.起到調動作業人員工作的積極性的作用，成為他們努力工作的鼓勵因素。事前標準=預想的環境*事前方案*約定的控制努力和技巧?控制與方案的協調一方面，方案輸出〔事前方案，事前標準，約定的控制努力〕是十分必要的；另一方面，因方案系統本身具有的意義，與評價和控制結合起來使用是十分必要的，兩個系統結合為一個聯結程度很高的體系相互依存。

第六章組織★★★

第一節組織結構★〔簡答〕

?『組織結構』★是組織內局部工協作的根本形式或框架。隨著組織規模的擴大，僅靠個人指令或默契遠遠不能使分工協作到達高效，它需要組織結構來提供一個框架，事先規定管理對象、工作范圍和聯絡路線等。?為確立分工協作的根本框架，必須確定以下五個方面的問題★1.分工關系2.部門化3.權限關系4.溝通與協商5.程序化?分工關系★1．分工給組織帶來的利益：a)

分工可以使各種工作簡單化b)

由于從事專門化工作，使得每一個工人能掌握專業化的操作技能2．分工給組織帶來的弊端a)

分工會帶來工作的單調化b)

分工會阻礙組織內部人員的流動，降低其對組織變化的適用能力c)

專業化會助長組織內部的沖突組織結構所要解決的第一個問題就是：全面權衡分工的利弊，決定組織的分工程度，并在此根底上確定每個人的職務。市場協調是協調分工的一個重要手段。組織系統就是為了協調大規模的、復雜的分工而產生的。?部門化★組成部門是組織協調的第一個方法，給每一個團體安排一個管理者，統一協調團體內的所有工作，這種團體就叫部門或組織單位l

『管理幅度』，受認識和情報處理能力的制約，管理者的有效協調人數有一個客觀的限度。l

管理幅度的有限性導致組織層次的產生，進而產生曾次之間的協調問題，這就是部門化。l

部門化應弄清的兩個問題：其一：部門規模多大為宜

狹長型組織有利于強化統一管理，但會增加管理者人數；扁平型組織雖會減少管理者人數，縮短信息傳遞路線，但也存在著協調困難、易于失控的缺點；其二：方式問題〔將同一層次劃分成不同的部門〕

可按職能劃分，按產品劃分，按顧客劃分，按地區劃分；必須考慮部門自我完整性這一重要問題，一個部門如果具備獨立運行所需要的全部職能，就稱為自我完整的組織單位。l

部門化的主要形式是職能制組織和事業部制組織?權限關系★經理不是全才，權力必須下放，但要解決決策權授予誰和授權程度兩個問題。集權與分權相結合是處理決策權限關系的根本原那么，任何企業都需要集權和分權，關鍵問題在于分權的程度，應從分散決策工程的多少和分散決策自由度的大小兩方面掌握。1．

集權的優點：政令統一，上下左右行動協調2．

集權的缺點：a)

所有事項都須征得上級許可，決策周期長b)

缺乏第一手資料，決策科學性差c)

排除下級對決策的參與，使下級有一種被冷落的感覺3．

分權的優點：決策快速，職工參與意識強4．

分權的缺點：協調困難?溝通與協商★部門化后勢必產生溝通與協商的需求，因此必須設計溝通和協調路線，其方法很多，如在每一個部門配備承當橫向溝通和協商任務的聯絡員，設立由各部門代表組成的會議或委員會，任命專門橫向協調的管理人員等?程序化★在某些情況下，當事者只要按既定規章、程序辦事，即可保持日常工作的正常運轉，如在事件x發生時采取a方案，時間y發生時采取b方案，這就是組織工作的程序化

能夠程序化的盡量程序化，不能程序化的例外局部用非程序化方法解決。

第二節組織結構形式選擇★★

?制約組織結構的因素★★(簡答)信息溝通、技術特點、經營戰略、管理體制、企業規模、環境變化?組織結構的調整根本策略有：局部調整策略、整天調整策略、拋棄策略?組織結構的形式〔多項選擇〕直線制、直線職能制、事業部制、矩陣制、子公司和分公司①直線制：領導人必須是經營管理全才；只適用于規模較小或業務活動簡單、穩定的企業。②直線職能制：是一種集權和分權相結合的組織結構形式。③事業部制：也稱分權制結構。遵循“集中決策，分散經營〞的總原那么。各事業部實行獨立核算、自負盈虧，并可根據經營需要設置相應的職能部門。④矩陣制：具有雙道命令系統。突破了一個員工只受一個直接上級領導的傳統管理原那么。⑤子公司和分公司：母公司通過股權對子公司的經營方向和主要負責人的任免進行控制。?組織結構的辯證法★★★(論述)各種組織結構形式都是利弊共存的，企業必須從實際出發，綜合各種因素，選擇適合自身特點的組織結構。企業不管選擇何種組織結構形式，都會面臨一系列客觀存在的矛盾沖突，如集權與分權、調和與對立、效率與戰略等。〔1〕集權與分權。從一定意義上說，組織結構選擇就是要對集權和分權作出選擇，如事業部制趨向于更多的分權，而直線制那么強調更多的集權。但是，集權和分權又是相對的。集權有助于統一指揮，統一行動，分權有助于發揮下級的主動性和創造性，二者各有其可取之處。因此，任何組織都不可能取絕對的集權結構，也不可能取徹底的分權結構，問題的關鍵是要把握集權與分權的度，并在集權與分權之間保持適當的平衡。這是協調組織內部矛盾、保持組織與環境平衡的一個重要方面。〔2〕集中與分散。分散有助于各部門根據自己所承當的任務自主地、獨立地作出決策，把該部門的工作做精細。但是，組織作為一個有機整體，必須以整體最優為首要標準，而不能僅僅追求局部最優，因而必須有相當程度的集中。但是，集中和分散同樣也是很難平衡的。〔3〕調和與對立。組織作為一個有機整體，為了創造良好的合作關系，促成組織的一體化，必須注意對各種矛盾、利害沖突的調和。但調和要有一定限度，無限制的調和，實質上是妥協，往往是以犧牲組織原那么為代價，會損害組織的健康。一定程度上矛盾、對立、競爭關系的存在，不公有利于組織正常履行職能，而且有利于增強企業的整體競爭能力，防止保守與退化，不斷創新。調和與對立之間的分寸如何掌握，也是組織工作的一個難題。〔4〕效率與戰略。戰略強調長期的、面向環境的方面，效率那么強調短期的、面向組織內部的方面。二者雖有一致的一面，卻也有矛盾的一面。能否既滿足戰略的要求，同時也符合效率標準，也是管理者面臨的一個難題。不管是組織結構的選擇調整，還是組織結構的日常運轉，都會碰到上述矛盾。雖然目前尚無明確的結論和處理標準，但注意到這些矛盾的客觀存在，有意識地協調好這些矛盾，就有助于組織的健康開展。上述四對矛盾，實際上是組織面臨的根本矛盾——自律與他律矛盾的表現。集權、集中、調和、效率的背后是他律；分權、分散、對立、戰略的根底是自律。組織活動離不開人際協作關系，所以要依靠自律。但是，人的自我約束能力有一定限度，所以需要他律，局部的自律和整體上的他律，能較好地平衡矛盾雙方，因而可以作為處理上述矛盾的一個根本原那么。此外，組織結構還會面臨穩定和革新的矛盾。因為即使在選擇時是合理的組織結構形式，也會隨時間的流逝而發生某些變化。如組織的權限劃分就往往沿著‘分權—集權—分權’的開展軌跡，發生周期性的反復，集中與分散、調和與對立、效率與戰略、自律與他律等矛盾也不例外。組織結構這種自我調整和完善，不失為一種能動的、長期的平衡方法。

第三節制度標準?『制度標準』是組織管理過程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規定工作程序的各種章程、條例、守那么、規程、程序、標準、方法等的總稱?制度標準種類〔單項選擇〕①企業根本制度、②管理制度、③技術標準、④業務標準、⑤個人行為標準?制度標準的特點〔多項選擇〕權威性、系統性、科學性、無差異性、借助強制力、穩定性?制定管理制度的根本要求〔簡答〕★①從實際出發、②根據需要制定、③建立在法律和社會道德標準根底上、④系統和配套、⑤合情合理、⑥先進性?制度標準的制定和調整〔簡答〕★1.制度制定者根本制度—企業所有者和主要經營管理人員在有關政府機關磋商根底上制定管理制度—制度涉及的部門、管理者和有關組織成員確定技術標準—國家標準和規定；技術專家為主會同約束對象和管理者協商制定業務標準—主要是直線操作人員和管理人員個人行為標準—充分征求組織成員意見根底上高層管理人員確定2.制度標準的制定程序第一步：提出第二步：討論和審查第三步：試行第四步：正式執行3.制度標準調整制度標準調整，包括現行制度標準的修改、廢除和新制度標準的制定。l

管理制度標準修改的情況發生在出現下述三種情況之一條件下：a〕

與企業制度標準有關的國家法令、政策有變化，原制度出現與國家法令、政策不一致的地方；b〕

企業管理根本決策有大的變化，如企業聯合，集團化，戰略調整，經營范圍調整等條件下，都需要制度體系的變更與之適應；c〕

實施過程中暴露出制度本身不合理、不完善時，需要就不合理、不完善的規定作修改和調整。l

管理制度標準廢除的情況發生在下述條件下：a〕

企業組織破產倒閉，制度標準自然消除；b〕

由于某些根本法令制度的廢除使企業有關制度標準失去依托，失去意義；c〕

制度年約束的事項已告結束；d〕

同一事項有了新的制度標準，原制度自然作廢，如國家公布新的技術標準，原標準自然失效。第四節制度化管理★?『制度化管理』以制度標準為根本手段協調企業組織集體協作行為的管理方式，就是制度化管理。制度化管理通常稱為“官僚制〞、“科層制〞或“理想的行政組織體系〞，是由德國著名的思想家馬克斯·韋伯提出，并為現代大型組織廣泛采用的一種管理方式?制度化管理的實質實質在于以科學確定的制度標準為組織協作行為的根本約束機制，主要依靠外在于個人的、科學合理的理性權威實行管理。制度權威也可叫做正式權威，個人權威那么稱非正式權威?制度化管理的主要特征1.

在勞動分工根底上，明確崗位的權利和責任，并作為明確的標準而制度化。2.

按照機構層次不同職位權利大小，確定企業地位，形成有序的指揮鏈或等級系統，以制度形式穩固。3.

以文字形式規定職位特性和應有素質、能力要求，通過考試或培訓教育獲得技術資格來挑選組織所有成員。4.

在實行制度管理的企業中，所有權與管理權相別離，所以人都服從于制度的規定而不是有權的人。5.

管理人員在實施時：一因事設人，只負責特定工作；二執行自己職能所必要的權利；三受到嚴格限制，服從相關章程和制度規定。6.

管理者的職務是管理者的職業，有固定報酬，晉升時機，應忠于職守，而不是忠于某個人。?制度化管理的優越性〔官僚制的優越性〕〔多項選擇〕1.

個人與權利相別離2.

是理性精神、合理化精神的表達3.

適合現代大型企業組織的需要?制度化管理強調的也不是極端的制度化，而是以制度化管理系為根本，謀求制度化與人性、制度化與活力的平衡。在此意義上推行制度化管理的同時，要處理好下述兩組矛盾：一、“經〞與“權〞的關系★〔簡答〕“經〞指標準、原那么、制度；“權〞指權宜、權變，即衡量是非輕重，因時、因地、因事制宜。經與權，即所謂原那么性與靈活性，堅持按制度辦事與適當變通之意。在管理中，經就是堅持管理的根本原那么、根本制度，堅持原那么性；權就是從實際出發，根據情況的變化采取適當措施，必要時采取變通方法。顯然，經與權是一對矛盾。管理中需要按規章章制度辦事，堅持原那么性，這是制度化管理的根本要求；同時，管理過程也不能沒有靈活性，如何處理經與權之間矛盾平衡，是擺在管理者面前的一個難題。在這方面，沒有一般的成熟手段可供利用。根據現實情況和經驗反映出的問題，處理經與權的矛盾，需要注意下面兩點：第一，根據我國企業組織中的實際情況，應加強經的一面，推行制度化管理。即使犧牲局部靈活性也在所不惜。因為傳統的和現實的種種原因，導致我國現實中原那么性太少而靈活性太多。第二，在根本的方面，關系全局的方面應堅持原那么不動搖；而在局部的、無關宏旨的方面可以適當放寬，多給靈活性。二、他律和自律借助于約束、強制手段標準個體行為叫做他律；依靠個人自我控制、自我管理約束個體行為稱作自律。強調他律還是自律，從根本上說，取決于管理者心目中關于人性的假設。第七章人員配置?人員配置是對企業各類人員進行恰當而有效的選擇、使用、考評和培養，以適宜的人員去充實組織結構中所規定的各項職務，從而保證企業正常運轉并實現預定目標的職能活動。?人員配置的重要性1.

充分開發企業人力資源2.

有效發揮組織結構功能3.

提高群體質量，形成最正確工作組合4.

強化管理職能，完善企業管理系統?人員配置的根本原那么〔簡答〕1.

系統開發2.

協調開展3.

選賢任能4.

適才適能5.

揚長避短6.

群體相容?人員配置方案的內容①

工作系統分析②

人力資源方案③

人事方案?管理職位的設計與評價方法1.

比擬法比擬法即對管理人員的職位進行比擬或確定它們在各類職務中所占位置。2.

職務系數法選擇與職位要求相關的因素作為變量，確定權值和分值，求的職務系數，依據大小排出等級系列，依據等級差異確定職位的重要程度及報酬水平。3.

時距判定法適用于評價主管人員職位的方法，前提是認為任何職位或職務的重要程度都可以用該職務斟酌決定問題的時間的多少來衡量。?管理人員的素質要求：①

從事管理工作的愿望②

良好的道德品質修養③

組織協調能力④

解決問題和制定決策能力⑤

專業技術能力?管理人員的培訓方式和途徑：

1、實踐中鍛煉和培養管理人員a)

有方案的提升b)

職務輪換c)

委以助手職務d)

臨時提升

2、系統的教育和訓練

具體形式有：開辦短期培訓，舉辦知識講座，定期脫產輪訓，高等院校教育，組織專題研討會，進行敏感性訓練等。第八章鼓勵?鼓勵

指人類活動的一種心理狀態，它具有加強和激發動機，推動并引導行為使之朝向預定目標的作用。通常認為，一切內心要爭取的條件：欲求、需要、希望、動力等都構成人的鼓勵。?鼓勵的作用(多項選擇)1、有助于激發調發動工工作積極性；2、有助于將員工個人目標導向企業目標軌道；3、有助于增強企業凝聚力，促進內部各組成局部的協調統一。?鼓勵的主要心理機制:需要，動機，目標1.需要：人對某種事物的渴求或欲望人的需要根本特性：多樣性，結構性，社會制約性，開展性2.動機：在需要的根底上產生的，引起和維持人的行為，并將其導向一定目標的心理機制。動機在激發行為過程中具體功能表現為：〔1〕始發功能；〔2〕導向和選擇功能；〔3〕維持與強化功能。3.目標：行為所要實現的結果。?鼓勵的過程鼓勵實質上是以未滿足的需要為根底，利用各種目標誘因激發動機，驅動和誘導行為，促進實現目標，提高需要滿足程度的連續的心理和行為過程。?需要鼓勵模式〔除亞當斯為美國管理學家，都為美國心理學家〕★模式理論提出者內容需要鼓勵模式需要層次論馬斯洛生理、平安、社交、尊重、自我實現〔簡答〕雙因素理論赫茨伯格鼓勵—保健因素理論動機—目標鼓勵模式期望理論弗魯姆鼓勵力＝效價×期望值權衡鼓勵模式公平理論亞當斯報酬是否合理，是否受到公平對待強化鼓勵模式強化理論斯金納正強化、負強化、消退〔多項選擇〕?需要鼓勵模式：一、需要層次論。馬斯洛認為，人類有五種根本需要，即生理、平安、社交、尊重和自我實現，而且這五種需要是由低到高排列的。馬斯洛認為一般情況下，人們按照上述層次逐級追求自身需要的滿足，并從中受到鼓勵。但已經得到滿足的需要不再具有鼓勵行為的能力。同時，占主導地位的優勢需要會隨著人們經濟狀況的變化面改變。“需要層次論〞的應用價值在于，管理者可以根據五種根本需要對職工的多種需要加以歸類和確認；然后針對未滿足的、或正在追求的需求提供誘因，進行鼓勵；同時更加注重高層次需要的鼓勵作用。二、雙因素理論。雙因素理論也稱鼓勵——保健因素理論。50年代末期，美國心理學家赫茨伯格在企業調查中發現，職工感到不滿意的因素大多與工作環境或工作關系有關，這類因素的改病況可以預防或消除職工的不滿，但不能直接起到鼓勵的作用，故稱為保健因素。屬于保健因素的有：公司政策與管理、監督、工作條件、人際關系、薪金、地位、工作安定等。與此相反，使職工感到滿意的因素主要與工作內容或工作成果有關，這類因素的改善可以使職工獲得滿足感，產生強大而持久的鼓勵作用，所以稱為鼓勵因素。屬于鼓勵因素的有：工作成就、提升、任務性質、個人開展的可能性、職務上的責任感等。雙因素理論關于滿足職工需要的兩類因素具有不同鼓勵作用的觀點，可以給管理人員以啟示，即單純領先增加薪金、改善工作條件等外在誘因難以到達有效鼓勵的目的，為使職工積極性得到充分發揮，必須重視鼓勵因素的作用，為職工創造作出奉獻與成就的工作條件和時機，豐富工作內容，增加工作趣味，并賦予必要的責任，使職工從工作中獲得成就感和企業及他人的成認。?動機－目標鼓勵模式鼓勵是評價選擇的過程，人們采取某項行動的動力或鼓勵力取決于他對行動結果的價值評價和預期實現目標可能性的估計，換言之，鼓勵力的大小取決于效價與期望值的乘積。用公式表述即：鼓勵力=效價*期望值。其中效價指個人對某一行動成果的價值評價，它反映個人對某一成果或獎酬的重視與渴望程度；期望值是個人對某一行為導致特定成果的可能性或概率的估計與判斷；鼓勵力那么是直接推動或使人們采取某一行動的內驅力?權衡鼓勵模式是利用比擬評價及感受公平的心理機制對行為的制導作用，施以適當誘因，創造公平環境，從而鼓勵職工的積極行為。權衡鼓勵模式的理論根底源于美國管理學家亞當斯提出的公平理論。?強化鼓勵模式

強化有三種方法：正強化〔積極強化〕、負強化〔消極強化〕、消退。?鼓勵原那么1.

系統性原那么2.

物質鼓勵與精神鼓勵相結合原那么3.

差異化原那么?鼓勵方法1.內鼓勵：通過工作本身的趣味，價值、挑戰性以及完成工作的成就感等激發職工的積極性。

內鼓勵方法：①工作豐富化

②參與管理

③目標管理2.外鼓勵：借助環境以為的獎勵、表揚、晉升等引發職工的積極行為。外鼓勵方法：①獎酬制度

②提供開展時機

③改善工作環境

④構造企業文化和團隊精神

⑤加強信息反響鼓勵主要方法：①

作豐富化②

職工參與管理③

獎酬④

宣傳教育第九章領導?

領導：是一種職能活動，亦指一定的地位集團。在企業組織中，董事、理事、廠長、經理、部門主管等均可歸入領導的范疇。?領導：是擁有權力的個人或集團向他人施加影響，使之為實現預定目標而努力的過程。?權力：指個人所具有的并施加于別人的控制力。權力是影響的根底，影響那么是權力的核心和實施過程。?領導不同于管理管理是管理者依據法定職權規定下屬的工作方向和方式，對其工作進程進行方案、組織、協調和控制的活動。而領導那么是領導者運用權力和影響引導下屬為實現目標而努力的過程。二者的差異主要在于其作用根底的不同。?領導的功能〔多項選擇〕①給下屬有效的鼓勵

②不同凡響的鼓舞能力使員工努力于目標

③設計維持良好的工作環境。?領導權力：指領導者有目的地影響下屬心理與行為的能力。企業內部的領導權利有五種表現形式〔多項選擇〕：A.法定權

B.獎勵權

C.強制權

D.統御權〔典范權，個人魅力權〕

E.專長權?領導的影響方式〔多項選擇〕外在影響〔A傳統影響方式、B利益滿足的印象、C恐懼心理的影響〕內在影響〔D理性崇拜的影響、E感情的影響〕在領導的影響構成中，具有決定意義的是內在影響，內在影響的加強可以彌補外在影響的欠缺和缺乏，在特定場合甚至可以代替外在影響。?領導的影響系統領導的實質是領導者、被領導者、環境三方面相互依存、相互作用構成的復合影響系統，其中任何一方面變量發生變化，都會引起領導方式及其效果的響應改變。?領導有效性表達方面〔簡答〕領導有效性是一個綜合性概念，它指通過領導活動實現企業預定目標的程度。一個企業或群體的領導是否有效可以從以下反映：①下級的支持

②相互關系

③員工評價

④鼓勵程度

⑤溝通效果

⑥工作效率

⑦目標的實現?領導的素質：指領導者的品質、性格、學識、能力、體質等方面特性的總和。一般而言一個卓有成效的企業領導者應具備如下素質：1.品德高尚；2.個性完善；3.富于進取心和創新意識；4.博學多識；5.多謀善斷；6.知人善任；7.溝通協調能力強?領導方式：指領導者在運用權力實施影響的過程中采取的行為方式。它是領導者在特定環境中，根據作用對象的特點所實施的對策性行為，集中表達領導者在提高領導效能中的主觀能動作用。?領導方式的類型：根據權利定位和工作定位分為五種：1.集權型；2.民主型；3.任務型；4.關系型；5.兼備型。?人際溝通過程尤其特殊性：1.

人際溝通主要是通過語言〔或語言的文字形式〕來進行的2.

不僅是信息的交流，包括情感、思想、態度、觀點的交流3.

在人際溝通過程中，心里因素有著重要作用4.

在人際溝通過程中，會出現特殊的溝通障礙?完整的人際溝通包括七個環節：1.溝通主體2.信息3.編碼4.媒體5.解碼6.溝通的客體7.反響?組織溝通的形式1、正式溝通

①上行溝通

②下行溝通

③橫向溝通

④斜向溝通優點：溝通效果好，嚴肅，約束力強，易于保密，具有權威性。缺點：刻板，溝通速度慢，存在信息失真或扭曲的可能性。

2、非正式溝通

指不按組織結構中正式的溝通系統傳達信息、而讓信息在組織結構中任意流動。?組織溝通原那么〔多項選擇〕

準確性原那么、完整性原那么、及時性原那么、非正式組織運用原那么第十章變革與開展過程管理★?企業組織本身的矛盾因素：①

環境要求與組織內部要求之間的矛盾②

組織目標與個人目標之間的矛盾③

科學、理性與人性之間的矛盾?環境變化企業與環境之間的均衡，是通過適當的目標和戰略實現的，其中，競爭、技術和需要的變化，是最主要的因素。?企業的開展企業的開展是帶來問題的一個重要原因，其主要表現有三方面：1.

企業開展帶來企業與環境均衡的破壞2.

企業開展帶來企業內部均衡的破壞3.

企業開展過程中產生的問題?企業開展與慣性關系〔簡答〕★企業開展過程還是一種打破常規，與各種保守力量斗爭，克服慣性的過程。企業開展當中的慣性，可分為體系慣性和個人慣性。體系慣性是在企業運行過程中整體意義上形成的固定、僵化的體系和程序。個人慣性指個人在長期組織生活中形成的固定的觀念、準那么和思維方法、工作習慣等。〔一〕體系慣性。體系慣性存在于兩個層次：〔1〕業務活動層次。相對固定、成熟的操作規程有不易變革的弊病。〔2〕管理體系層次。如組織結構體系、方案與控制體系、制度體系，建立起來經過一段時間穩定下來以后，都不易改變。〔二〕個人慣性。個人慣性也有兩個根本方面。一個思維方面的，一個是情感方面的。上述兩個方面的慣性，在一定程度以內是有意義的，它有利于提高效率，降低內耗，但超過了必要的限度，就成了一種開展變化的阻礙力量。因為它消除了矛盾，使企業處于某種穩定不變的狀態，缺少開展所需的創造性，缺少比擬、競爭和刺激，缺少活力，不利于開展。?權變觀點穩定不變不是企業開展的理想狀態。企業開展既需要穩定，也需要變革；既不能沒有矛盾，也不能任矛盾開展。管理上的權變觀點認為，不存在一套任何時候、任何條件下都適用的管理體系和管理方法，管理過程中一切都處于變化之中。當然，管理也不是沒有根本的原理和手段，需要對每一種情境找到一種特殊的方法，在一般的管理原理、體系和具體情境下的特殊方法之間，存在著一系列可供管理者選擇的體系方法。權變觀點強調的是在變動的情況下尋求合理的方法。它所強調的根本點一是變化，即一切