Chapter6:

項目成本管理2025/1/222學習要求了解項目成本管理的重要性理解成本管理四個過程了解項目成本構成和影響因素理解工期成本模型的含義了解成本估算的三種方法了解成本預算編制的含義和程序掌握簡單的掙值管理中各項指標的計算及其含義理解使用掙值計算管理的好處2025/1/223學習內容6.1項目成本管理過程6.2資源計劃6.3成本估算6.3.1項目成本構成6.3.2影響成本因素6.3.3成本估計6.4成本預算6.5成本控制——掙值管理2025/1/225項目成本管理的重要性IT項目在滿足成本目標方面有不盡人意的記錄1995CHAOS研究報告：平均成本比初期估算超額189%；2001研究報告：改進到45%。1995,在美國因項目成本原因被砍掉的IT項目超過$811億美元2025/1/2266.1項目成本管理的過程（P141）資源計劃：決定使用何種資源及其資源的數量成本估算：為完成項目，確定成本的估算和所需的資源成本預算：分配估算的全部成本到單項工作，以建立監測執行的基準線成本控制：對項目預算的變更控制6.2資源計劃2025/1/2286.2資源計劃主要任務是列出資源投入清單/計劃考慮下列問題:項目中的特定任務有多大困難？在項目范圍描述中是否有特定任務造成資源沖突？組織歷史上是否做過類似的任務？組織是否已有或可獲取完成項目所需的人員、設備、材料？6.3成本估計2025/1/22106.3.1項目成本構成P143項目成本構成項目定義與決策成本項目設計成本項目獲取成本項目實施成本人工成本物料成本顧問費用設備費用其他費用不可預計費用2025/1/22116.3.2影響成本因素P145A工期成本最低成本最佳工期直接成本利潤損失間接成本項目總成本工期——工期成本模型2025/1/22126.3.2影響成本因素P145資源數量與價格質量——產品的適用性，滿足客戶需求的特性與指標范圍——做什么、如何做2025/1/22136.3.3成本估計項目成本管理的重要輸出是成本估計有幾種工具和方法來支持成本估計（介紹三種）在項目中對詳細的成本變化管理就是成本管理計劃，至關重要2025/1/2214成本估計的工具和技巧3種基本的成本估計的工具和技巧經驗估算法：以已實施的且類似的項目為新項目的基準（冰箱行業常用ERP系統產生的BOM表）因素估算法：用數學模型的項目特性參數的變化估計成本，建模方法可用曲線回歸法。（如已知建筑面積和單位面積的成本可確定總成本）由下至上法：在WBS的基礎上估計細分工作的成本，然后匯總成項目總成本2025/1/2215不同類型項目

時間和成本估算的精確度行業項目階段冰箱類產品成本（KELON）（低估～高估）建筑類（低估～高估）信息技術類（低估～高估）概念階段－15％～＋15％－30％～＋60％－30％～＋200％交付物定義后－10％～＋10％－15％～＋30％－15％～＋100％工作包定義后－5％～＋5％－5％～＋15％－5％～＋50％2025/1/2216實例：核電站的經驗成本估算卡班達：60年代參加印度核反應堆的建造。項目復雜、缺乏安全、精度、設備的經驗。成本估算困難：僅在業主報價的基礎上稍加毛利，經營風險巨大。天賜良機：參加國際核電會議，拜訪已完成核電工程的專家。信息：上個工程嚴重虧損，建議：謹慎估算值×2。結果：避免巨大經營風險，節省數百萬美元2025/1/2217冰箱行業的經驗估算法

－常用ERP系統產生的BOM表產生部件零件箱體基型產品零件待估產品零件名稱物料號成本名稱物料號同基型高于基型低于基型無基型小計內膽25內膽35側板30側板30后板15后板13發泡120發泡135小計19030170132136.4成本預算編制2025/1/22196.4成本預算編制成本估算不是預算，當成本估算按照時間分段后就成了預算成本預算包括將項目的成本估算分配到每個細分的工作，并提供成本的基準線例如，在財務系統替換項目中，97財年的采購總成本估算是$60萬，信息和技術服務費是$120萬上述的成本被細分到適當的預算中2025/1/2220財務系統替換項目

在97財年的預算和成本估計2025/1/22216.4成本預算編制項目總預算分攤總預算子項目/任務子項目/任務預算分攤工作包子項目/任務2025/1/22226.4成本預算編制新設備安裝運行總體設計布局設計設備安裝設備調試廠址分析選擇設計機器布局工藝流程設計加工裝配安裝設備測試設備試生產總預算2025/1/2223甘特圖的示例TimeJFMAMJJAS設計樣機檢測修改生產2025/1/22246.4成本預算編制按時間累計預算成本（參見P149圖）123456789101112每月成本累計成本元月6.5成本控制2025/1/22266.5成本控制項目成本控制包括監控成本的執行確保恰當的項目變更在修訂預算之內將影響項目成本的確認后的變更及時通知項目利益相關者掙值管理是成本控制的重要工具2025/1/2227掙值管理(EVM)通常成本控制系統：實際成本與計劃成本進行比較頭5個月的實際成本是130萬美元計劃預算成本應該是100萬美元結論：項目超支30萬美元。對嗎？實情：項目比計劃提前完成，30萬只是員工提前工作的合理報酬2025/1/2228掙值管理(EVM)頭5個月的實際成本是80萬美元頭5個月的計劃成本是100萬美元結論：項目節約20萬美元。對嗎？實情：項目開展落后于計劃，20萬只是由于落后的工作導致尚未支付的費用掙值管理——對實際和計劃的進度與成本同時進行比較2025/1/2229掙值管理(EVM)掙值管理（EVM）是一個項目執行監測技術，它集成了范圍、時間和成本的數據給出一個基準線（原始計劃＋批準的變更）可以評價項目滿足目標的程度如何使用EVM必須輸入約定時間的實際進程信息。表6-2顯示出搜集信息的例子P1622025/1/2230導入若干概念計劃值（PV）：又叫預算成本，是在一段時間范圍內，完成計劃工作所需要的預算成本真實成本（AC）：是在一段時間范圍內，完成實際工作的全部實際發生成本掙值管理(EVM)預算成本在英文上有多種表達方：PV-PlannedValuePC-PlannedCost/ProjectedCostBC-BudgetCost2025/1/2231導入若干概念掙值（EV）：完工百分比乘以初始預算，即已完成工作的預算成本練習一：某項工程到第五周時，按原計劃應花50萬元，現在只完成五周工作的85%，全部工作的45%，請問EV是多少？EV=50X85%=42.5萬元掙值管理(EVM)2025/1/2232導入若干概念掙值（EV）：完工百分比乘以初始預算，即已完成工作的預算成本練習二：某項工程到第五周時，按原計劃應花50萬元，實際上花了52萬，請問到第五周止的EV是多少？無法確定——為什么？掙值管理(EVM)2025/1/2233導入若干概念掙值（EV）：完工百分比乘以初始預算，即已完成工作的預算成本練習三：某項工程到第五周時，按原計劃應花50萬元，實際上花了52萬，目前只完成計劃工作的85%，請問到第五周止的EV是多少？掙值管理(EVM)EV=50X85%=42.5萬元2025/1/2234導入若干概念掙值（EV）：完工百分比乘以初始預算，即已完成工作的預算成本練習四：某項工程到第五周時，按原計劃應花50萬元，相對應的EV是48萬。完工比率=48/50=96%掙值管理(EVM)請問到第五周止的完工比率是多少？對于整個工程而言，完工率是多少？無法確定2025/1/2235導入若干概念掙值（EV）：完工百分比乘以初始預算，即已完成工作的預算成本成本差異（CV）：掙值與實際成本差異CV=EV-AC（AC為實際成本）掙值管理(EVM)為什么EV-AC就是成本差異?如何理解?2025/1/2236掙值管理同時考量工作進度與成本兩大指標工作進度成本EVAC實際值計劃值實際值實際值-EV-AC比較的是成本差異（CV）CV為正值，代表節約正值代表什么？負值代表什么？CV為負值，代表超支2025/1/2237導入若干概念掙值（EV）：完工百分比乘以初始預算，即已完成工作的預算成本成本差異（CV）：掙值與實際成本的差異CV=EV-AC（AC為實際成本）掙值管理(EVM)正值代表節約負值代表超支進度差異（SV）：掙值與預算成本的差異SV=EV-PV（PV為預算成本）為什么EV-PV就是進度差異?如何理解?2025/1/2238掙值管理同時考量工作進度與成本兩大指標工作進度成本EVPV實際值計劃值計劃值計劃值-EV-PV比較的是進度差異（SV）是貨幣化的工作進度SV為正值，代表提前了進度正值代表什么？負值代表什么？SV為負值，代表落后了進度2025/1/2239導入若干概念掙值（EV）：完工百分比乘以初始預算，即已完成工作的預算成本成本差異（CV）：掙值與實際成本差異CV=EV-AC（AC為實際成本）進度差異（SV）：掙值與預算成本差異SV=EV-PV（PV為預算成本）掙值管理(EVM)正值代表提前了進度負值代表落后了進度2025/1/2240掙值管理(EVM)成本績效指數（CPI）：掙值與實際成本比值CPI=EV/AC（AC為實際成本）進度績效指數（SPI）：掙值與預算成本的比值SPI=EV/PV（PV為預算成本）大于1代表節約小于1代表超支大于1代表提前了進度小于1代表落后了進度2025/1/2241掙值管理(EVM)成本績效指數（CPI）進度績效指數（SPI）成本差異（CV）進度差異（SV）成本指標進度指標CV為正或CPI大于1代表什么？SV為正或SPI大于1代表什么？2025/1/2242掙值計算公式根據上述公式和當前狀態可以估算出到項目完成時總成本術語掙值成本差異進度差異成本績效指數進度執行指數公式計劃成本×完工比例（掙值－實際成本）（掙值－計劃成本）（掙值/實際成本）（掙值/計劃成本）CEVCEV－CACCEV－CBCCEV/CACCEV/CBC2025/1/2243掙值管理(EVM)P158完工估算的兩個變量：ETC、EAC無論是哪個變量，目的都是估算項目完工成本ETC（Estimatetocomplete）：估算項目完工尚需成本EAC（Estimateatcompletion）：估算項目整體完成共需成本EAC=迄今實際成本+ETC2025/1/2244活動一周后的掙值計算10000×75％7500－150007500－100007500/150007500/10000活動第一周一周后完工百分比一周后的掙值（CEV）采購服務器計劃成本（CBC）實際成本（CAC）成本偏差進度偏差成本績效指數進度執行指數掙值的含義：該花了10000元的工作，現在只干了7500元的活2025/1/22455個月后的掙值圖計劃成本實際成本掙值完成時預算完成時估算值＄月完工進度偏差的估算完工成本偏差的估算2025/1/2246書本例子P161一個項目，計劃12周完成，需花10萬。現已過去8周，成本記錄如下：123456789101112CPV0.40.81.62.43.24.05.26.47.48.49.210CAC0.20.71.62.33.24.25.66.8CEV0.240.61.922.463.33.94.85.42025/1/2247掙值管理(EVM)第八周成本差異：CV=CEV-CAC=5.4-6.8=-1.4（萬元）進度差異：SV=CEV-CPV=5.4-6.4=-1.0（萬元）成本績效指數：CPI=CEV/CAC=5.4/6.8=0.794進度績效指數:SPI=CEV/CPV=5.4/6.4=0.8442025/1/2248掙值管理P162按目前效率估算EAC=10/0.794=12.594（萬元）按計劃效率估算EAC=6.8+(10-5.4)=11.4（萬元）重估成本：5萬EAC=6.8+5=11.8萬元請參閱課本P162例題，注意三種EAC的估算方法2025/1/2249練習五：某項工程到第五周時，計劃工作已順利完成，按計劃應花50萬元，但實際上花了52萬。現在由于工程進展順利，在第五周已做第六周的部分工作，按計劃應花7萬，實際上花了6.5萬。EV=50+7=57萬元掙值管理(EVM)（1）請問到第五周止的EV是多少？2025/1/2250練習五：某項工程到第五周時，計劃工作已順利完成，按計劃應花50萬元，但實際上花了52萬。現在由于工程進展順利，在第五周已做第六周的部分工作，按計劃應花7萬，實際上花了6.5萬。掙值管理(EVM)（2）請問到第五周止的完工比率是多少？完工比率=57/50=114%代表什么含義？代表進度提前2025/1/2251練習五：某項工程到第五周時，計劃工作已順利完成，按計劃應花50萬元，但實際上花了52萬。現在由于工程進展順利，在第五周已做第六周的部分工作，按計劃應花7萬，實際上花了6.5萬。掙值管理(EVM)（3）請計算到第五周止的成本指標CV和CPI，并作出評價CV=EV-AC=57-52-6.5=-1.5萬元CPI=EV/AC=57/58.5=97%項目目前超支2025/1/2252練習五：某項工程到第五周時，計劃工作已順利完成，按計劃應花50萬元，但實際上花了52萬。現在由于工程進展順利，在第五周已做第六周的部分工作，按計劃應花7萬，實際上花了6.5萬。掙值管理(EVM)（4）請計算到第五周止的進度指標SV和SPI，并作出評價SV=EV-PV=57-50=7萬元SPI=EV/PV=57/50=114%其實就是完工比率項目