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文檔簡介

在整體經濟下行、企業(yè)內涵式增長愈發(fā)受限的經濟背景下，越來越多的大、中型企業(yè)已開始思考利用平臺化戰(zhàn)略在企業(yè)內部進行二次創(chuàng)業(yè)，幫助企業(yè)突破增長乏力困局。平臺化戰(zhàn)略改造漸漸成為企業(yè)在謀劃戰(zhàn)略轉型時被屢屢提及的熱詞，而也有眾多企業(yè)，在初嘗到合伙人制改造等階段性勝利果實后，便聲稱已經徹底實現了平臺化戰(zhàn)略轉型。

事實上，平臺化戰(zhàn)略轉型通常難以一蹴而成，轉型各個階段中，組織需要對平臺化戰(zhàn)略進行層層推演，完成不斷遞進的系統(tǒng)變革，真正演化為高層次的平臺型組織，而高層次的平臺化組織所能夠釋放的能量、具備的魅力也常常超乎人想象。

我們認為平臺化組織在向高階不斷演化的過程中，起碼會面臨五種不同層次的轉變，我們把這五種層次的轉變稱為平臺化組織的五層次競爭。

1、第一層次：市場機制的設計

在第一層次，平臺型組織必須完成相關業(yè)務市場機制的設計，以實現平臺資源對開放、外部力量的引入。在這一層次上，企業(yè)搭建平臺時有2種選擇方向：

（1）對于具備突出的相對競爭優(yōu)勢（如：產品標準化、創(chuàng)新、供應鏈管理、品牌影響力）的企業(yè)，可選擇搭建跨界型、外向型平臺，將核心優(yōu)勢資源對等為平臺價值，并設計市場機制將平臺價值“明碼標價”，通過對外部企業(yè)開放平臺實現資源的互換、合作，以更低的成本實現產業(yè)鏈延伸、跨界合作。

（2）對于具有一定競爭優(yōu)勢，但優(yōu)勢不明顯的企業(yè)，可選擇搭建面向現有行業(yè)的整合型平臺，通過總部平臺對下屬經營單位提供服務，并通過市場化的交易機制設計，明確集團總部與各業(yè)務版塊之間、業(yè)務版塊之間、業(yè)務版塊內部的利益分配、內部交易機制，以合伙人改造的方式大規(guī)模整合、收編行業(yè)內企業(yè)、團隊，形成眾多扁平化、自組織的經營單位，將經營重心下沉，釋放組織整體效率，快速擴充企業(yè)規(guī)模，“先規(guī)模后利潤，再升級”，搶占優(yōu)質的競爭資源。

2、第二層次：總部價值的重塑

在第二層次，平臺型組織應完成對總部價值的重塑。平臺型企業(yè)的總部是所有企業(yè)微小創(chuàng)業(yè)單元的背后支撐。能否吸引創(chuàng)業(yè)單元加入經營并做大做強，核心是依托強有力的總部資源，其中，如何創(chuàng)造實現對下屬單元的價值輸出是核心命題。總部職能在組織進行平臺化戰(zhàn)略改造的過程中不應被削弱，反而應該被加強，尤其應針對下屬業(yè)務版塊所需的管理的訴求進行強化。在平臺化改造中，總部功能應完成以下轉型：（1）由管控型轉化為服務型；（2）抓大放小，完成宏觀層面的思考，而將具體運營交由下屬團隊自行根據市

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