中國企業管理教學案例-巨人為何倒下創業衰退預備知識民營企業發展周期2025/1/9預備知識民企成長危機(見上頁圖所示）創業階段：面臨生存危機，必須處理好市場定位、核心業務、營銷方式；成長階段：內部秩序與專制危機，必須處理集權與分權、組織結構、機制與制度；成熟階段：領導與戰略危機，必須處理經營權與所有權分離、戰略管理、發現并培育新增長點；衰退階段：活力危機，必須處理產權多元化、完善法人治理結構、實現產業升級、重塑企業文化等。2025/1/9

案例背景現狀1997年3月，曾被譽為“中國改革十大風云人物”的巨人總裁史玉柱獨自在辦公室來回踱步，巨大的辦公區外因大幅裁員而人氣慘淡。的確，聲名顯赫的巨人集團正搖搖欲墜，債主堵門，媒體轟炸，他正面臨一場前所未有的危機。史及其巨人集團創業史1982，史以全縣第一考入浙江大學數學系,

1989深圳大學軟科學管理系獲碩士學位。1989/7，從安徽統計局辭職后帶著借的4000元和自己開發的M_6401桌面排版印刷系統回深圳創業。1989/8，史及其3伙伴承包天大深圳科工貿發展公司，在僅有4000元的情況下，史決定“堵一把”，利用時間差（先廣告后付費）用了8000元做廣告，13天后收到匯款15820元而起步。2025/1/91989/9收款升值10萬，并全部投入廣告，四月后，銷售額突破100萬，從而奠定巨人創業基石；1991/4，蛛海巨人新技術公司注冊，注冊資本200萬，員工15人，史成“史總”，8月投資80萬，組織10幾位專家開發出M__6401漢卡上市。11月，員工30人，M__6401漢卡銷量躍居全國同類產品之首，純利達1000萬。1992/7，公司戰略轉移，將管理機構和開發基地由深遷珠，9月，升為蛛海巨人高科技集團公司，注冊1.19億，史為“史總裁”，員工100人。12月公司主推的M__6401漢卡銷量1.6億，純利3500萬，年發展速度500%。1993/1，集團在主要城市成立8家全資子公司，員工190人，8月開發出M__6401排版系統、巨人財務軟件等13個新產品，12月員工290人，全國成立38家全資子公司，推出若干巨人系列高技術產品，銷售額3.6億，利潤4600萬，成為中國極具勢力的計算機企業。2025/1/91993/1-3，中央領導視察巨人集團并題字，“巨人”響徹全國，史總由一個書生變為2000人的統帥，腰纏5億的新生代富翁和中國改革風云人物。風云乍起1993,COMPAQ,HP,AST,IBM等開始“圍剿”中國市場;國內電腦步入低谷,史必須尋找新支柱,由于當時正是房地產熱,他毅然踏進房地產業,更何況他早在1992年就想建造18層的辦公自用的巨人大夏.在房地產業中大展宏圖的欲望使巨人大夏設計一變再變,樓層節節拔高,一直漲到70層,成為蛛海市的標志性,全國最高的樓.投資從2億漲到12億,這已超過他的資金勢力十幾倍,但他仍想以小博大.2025/1/9

巨人大夏如何融資:1/3靠賣樓花,1/3靠貸款,1/3靠自有資金;但從1994/2破土動工---1996/7未申請一分貸款;樓花很紅火,香港融8000萬港幣,國內融4000萬,短短數月獲現款1.2億;自有1/3靠電腦業務無法保障,史苦思冥想:用賣樓花的1億多發展一個新興產業,所獲利潤再反供巨人大夏;巨人開始邁向多元化,史也意識到管理人才將會跟不上,下屬腐化,核心技術被私賣,損失巨大,從而加速管理體制變革;1995/2,聘北大方正總裁樓賓龍出任總裁,史因“技術出身沒作過管理…”2025/1/9

風云又起1994/8，他突然召開職工大會，提出第2次創業的總體構想：跳出電腦業，走產業多元化的擴張之路，以發展尋求解決矛盾的出路，為此，解除了原集團所有干部，全部重新委任；投資房地產12億興建巨人大夏；投資4.8億在黃山建綠谷旅游工程；投資5400萬購買裝修巨人總部大樓；埔東買下3萬平方米土地，興建上海巨人集團總部；在保健品方面，擬斥5億在一年內推出上百個產品，產值目標：1995年10億，1996年50億，1997年100億；2025/1/9

1995/2/10，史下達總動員令：發動促銷電腦、保健品和藥品的“三大戰役”。并成立3大戰役的總指揮部，親自掛帥，下設華東、華北、華中、華南、東北、西南、西北和海外8個方面軍；其中30多家獨立分公司改變為軍、師，各級總經理都改為“方面軍司令”或“軍長”、“師長”，動員令稱“三大戰役將投資數億，直接或間接參加人數有幾十萬人，戰役將采取集團軍作戰方式，其直接目的是每月利潤以億為單位，組建1萬人的銷售隊伍，長遠目標則是戰役錘煉出一批干部隊伍，使年輕人在兩三個月成長為軍長、師長，能領導幾萬人打仗；1995/5/18總攻：巨人產品廣告同時以整版篇幅躍然于全國各大報紙，以集束轟炸方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個產品，其中保健品12個。2025/1/9

廣告宣傳覆蓋50多家省級以上的新聞媒介，營銷網絡鋪向全國50多萬個商場，聯營的17個正規工廠和100多個配件廠開始24小時運轉，各地公司召集200名財務人員加班加點為客戶辦理提貨手續，由百輛貨車組成的儲運大軍日夜兼程，營銷隊伍平均每周增加100多名新員工。

不到半年，子公司由38發展到228個，人員也從220增加到2000；其閃電戰術也創造了奇跡：30個產品上市后的15天，訂貨就突破3億，上百家新聞單位1月內筆鋒集中在巨人身上，《人民日報》半月內4次長篇報道，新華社5發通訊稿；陰云密布多元化的快速發展，使巨人管理、人才跟不上，史又一次改革：凡3月未完成任務的干部就調整；向大銷售區派財務和監察審計總監；180名干部到海軍學院1周軍訓，增強團隊意識。2025/1/9

1995/9，形勢仍急轉直下，1995年底，形勢嚴峻，財務狀況進一步惡化；1996年初，史為扭轉局面，重點業務改為減肥食品“巨不肥”，大規模人力、財力投入，通過全國各大媒體的鋪天蓋地廣告，4月銷售大副回升，情況有所緩解。但這是暫時的，根本問題仍未解決（管理，機制，貪污，違規違紀）；更緊急的還是投資12億的巨人大夏。決定將生物工程的流動資金抽出投入大夏的建設。巨人大夏從1992的18—38—54—64—70層，但1992僅有幾百萬，1993未貸款，1993下半年欲貸時由于銀根緊縮，1994底到1995上效益好，又認為也無貸的必要；1995/5把各子公司交的毛利2570萬留850萬全部投入大夏，7月由于保健品市場下滑，公司銷量急劇下降，但生物工程的正常運作的基本費和廣告費不足，生物產業也無法發展；2025/1/9

巨人大夏又不巧建在3條斷裂帶上，解決因此的積水多投3000萬，蛛海2次發水耽誤工期10月，就當96/11地下室和大堂完成并將以每5天一層時，沒錢了；原合同大夏3年完成20層，1996底兌現，但因施工不順利未完工，動工時籌措香港樓花6000萬港幣、國內樓花4000萬，其中國內4000萬協議規定20層后履約，否則退款并補償，1996年底就因這4000萬而使公司陷入財務危機，債主上門，但無法退賠而陷入破產危機；四面楚歌1996底，員工停薪2月，一批骨干離開，97/1/12，史外出回來時，10余債主登門討債，危機終于爆發，“老百姓的錢我一定還，只是晚些”記者渲染，債主蜂擁而至，港記探訪又遇休假，大門緊閉，港媒介便有“巨人破產了！”。。。2025/1/9

巨人資產5億，8000港樓花不用退賠，國內4000已還掉1000萬，不會資不抵債，史此時將巨人集團與巨人大夏斷開，改制巨人大夏股份公司，如果完成一期20層還需5000萬；方案1：收購方一攬子解決，還國內樓花3000萬和完成1期還需的5000萬，他出讓80%股份；方案2：收購方出5000-6000萬，他出讓過半股份；2025/1/9問題：史當年成功的主要因素是什么？稍顯領先的技術、我國市場經濟發展的初期適時的機會、企業家的冒險精神；也正是過去的“成功果實“埋著“失敗種子”。巨人集團的核心資源是什么？其2次創業屬何戰略？是否與核心資源匹配？有形：電腦軟件技術（含量低）,資金；無形：品牌，政策資源；混合（或非相關）多元化，與核心資源不匹配。導致巨人集團最終陷入危機的最主要失誤是什么？是戰略失誤還是戰術失誤？盲目進入房地產業而且巨人大夏投資遠超過自己財力，后又不得不抽生物工程的血（生物工程與房地產同屬發展性業務），企業出問題不是“資”就是“智”或二者兼有。是戰略失誤。（電腦還是朝陽產業，巨人對此遠未成熟，還可以作為核心業務而發展性業務投入不能過快，餡餅與陷阱就一步之遙）2025/1/9專家分析要點民企2次創業表面為集團化而實則股份化，但很少實現，而走外延擴張、靠規模擴大來掩蓋各種矛盾。現代企業，CEO不一定有股份，但必須擁有運作資本的絕對權利，但前提是資本社會化，而轉形的中國不具備此前提，因此股份方式最為現實