pv職業經理人十項管理技能訓練(docl67)

內容簡介:

企業的組織結構就象一根鏈條，環環相扣，任何一個環節的薄弱都同樣會造成整體運轉的障礙。假如將企業

比作一個人，最高決策治理層就好比頭腦，決定前進的方向；基層職員那么是腳踏實地的雙足，但僅有頭腦和雙

足依舊不夠的，必須要有一個承上啟下的腰，也確實是貫徹執行決策意圖和指揮具體操作的中層治理層。那個層

面的治理者，既要有胸懷全局的大局觀，又要熟悉具體的業務操作，是公司專門重要的骨干力量。專門有專門多

體會說明，中層治理的薄弱是專門多具有良好創意的新公司在市場競爭中栽跟頭的要緊內因之一。本課程重點講

授了中層治理者必備的技能與工作技巧，旨在培養能夠分享企業經營理念，帶領下屬實現企業遠景口標的高績效

中層治理者。

名目：

第一單元角色認知第五單元鼓舞

第一講做成功的中層經理第二十講如何進行鼓舞分析

1.中層經理的核心價值1.中層經理常見的鼓舞誤區

2.中層經理的五個特點2."這小子在想什么”一理論

3.中層經理：成功的八個準那么3."這小子在想什么”一分析方法

第二講作為下屬的中層經理第二十一講中層經理的"鼓舞菜譜"

1.中層經理在組織中的位置1.什么是“鼓舞菜譜"

2.中層經理是高層經理的的“替身"2.“鼓舞菜譜"一中層經理不能直截了當動用

3.常見的三個誤區3."鼓舞菜譜"一中層經理能夠動用

第三講作為同事的中層經理第二十二講認可與頌揚

1."屁股決定腦袋”？1.學會PMP

2.同事是我的內部客戶2.認可與頌揚的前提一信任

3.如何向"以內部客戶需求為中心”轉換3.認可與頌揚的環境一寬容

第四講作為上司的中層經理4.認可與頌揚的要點

1.中層經理的五大角色第二十三講依照人格類型鼓舞

2.中層經理的角色錯位1.四種人格類型

3.從業務員(工程師)到經理2.指揮型職員的鼓舞

3.關系型職員的鼓舞

4.智力型職員的鼓舞

5.工兵型職員的鼓舞

第二單元時刻治理

第五講時刻那去了-對時刻的分析第六單元績效評估

1.忙亂的任經理第二十四講中層經理在績效評估中的角色和作用

2.那兒白費了時刻1.傳統考核與績效評估的區別

3.分析時刻的六種方法2.兩個程序的分析

第六講時刻治理方法之一：80/20原那么3.中層經理的角色和作用

L什么是80/20原那么第二十五講如何為下屬設定績效標準

2.如何應用80/20原那么1.績效標準的兩個層面

3.常見的誤區2.定量標準的設定

第七講時刻治理方法之二：第二象限工作法3.設定績效標準的要點

1.四象限原理第二十六講不恰當評分的緣故及排除方法

2.第二象限工作法1.不恰當評分

3.如何應用：肖經理的?天2.排除方法

第八講養成好適應第二十七講績效面談

1.你是否有這些壞適應1.常見的誤區

2.壞適應是能夠改變的2.面談預備

3.建立適應的四個時期3.績效面談的步驟

第三單元治理溝通第七單元領導

第九講什么緣故溝而不通？第二十八講對權力的分析

1.溝通是最重要的治理活動1.權力是什么

2.什么阻礙了溝通？2.權力的三個特點

3.組織溝通與人際溝通3.權力戒律

第十講溝通的對象和渠道第二十九講領導風格(1)

1.溝通對象有那些？1.多種多樣的領導風格

2.應當與誰溝通2.下屬進展的層次

3.通過什么渠道溝通3.四種領導風格

第十一講溝通是傾聽的藝術第三十講領導風格(11)

L傾聽的好處1.如何樣運用指揮型的領導風格

2.什么緣故聽不到里面去2.相同的人采納不同的領導風格

3.傾聽的技巧3.不同的人采納不同的領導風格

第十二講反饋技巧第三十一講教練的八個要點

1.什么是反饋1.做教練式經理

2.如何給予反饋2.教練的八個要點

3.如何同意反饋第八單元授權

第十三講如何向上司匯報第三十二講授權是什么

1.與上司溝通的障礙L授權是什么？

2.期望的差異2.授權不是什么？

3.匯報的要點3.什么緣故不授權

第十四講水平溝通4.中層經理授權的特點

1.水平溝通什么緣故難？第三十三講授權的四種類型

2.水平溝通的三種方式1.必須授權的工作

3.水平溝通的要點2.應該授權的工作

第十五講如何向下屬推銷建議3.能夠授權的工作

1與.卜.屬溝通的障礙4.不應授權的工作

2.推銷建議的好處第三十四講適度授權

3.EAB1.上下級的差異

4.推銷建議的方法2.授權的五個級別

3.建立"約定”

第四單元目標治理

第十六講什么是目標治理第九單元建設團隊

1.目標治理的好處第三十五講什么是好團隊

2.目標治理的六個特點1.對團隊的幾種誤解

3.目標治理的難點2什.么緣故會有壞團隊

4如.何克服目標治理的難點3好.團隊的七個特點

第十七講好目標的特點第三十六講老化團隊的進展問題

1.什么緣故沒有好目標1.老化團隊現象

2.好目標的特點I一與高層一致2.第一個突破口：做思想工作

3.好目標的特點II-SMART原那么3.第二個突破口：換人

4.好目標的特點H1一具有挑戰性4.第三個突破口：學習先進治理方法

第十八講設立目標的七個步驟5.第四個突破口：使用〃空降兵”

1.步驟一：正確明白得公司目標6.第五個突破口：改變團隊績效規那么

2.步驟二：制定符合SMART原那么的目標第三十七講如何處理團隊沖突(1)

3.步驟三：檢查目標是否與上司目標一致1.人際的兩種行為方式

4.步驟四：列出可能遇到的問題和障礙2.處理方式一：競爭

5.步驟五：列出實現目標所需要的知識和技能3.處理方式二：回避

6.步驟六：事先列出為達成目標所需合作的外部對象4.處理方式三：遷就

7.步驟七：確定完成日期，書面化5.處理方式四：妥協

第十九講如何為下屬制定目標6.處理方式五：合作

1.為下屬制定那些目標？第三十八講如何處理團隊沖突(11)

2.來自下屬的阻力1.對五種處理方式的分析

3.解決下屬阻力的方法第三十九講團隊角色

4.目標對話1.團隊角色分析

2.團隊的角色的啟發

第四十講團隊角色與組織角色

1.團隊角色與組織角色的差異

2.兩種處理方式比較

3.什么緣故需要進展團隊角色

4.團隊角色的認知

第一講培養經理人的治理素養3.組織溝通與人際溝通

1.引言第九講溝通的對象和渠道

2.職業經理的核心價值1.正確的溝通對象

3.職業經理的執行能力2.正確的溝通渠道

第二講作為下屬的職業經理第十講溝通是傾聽的藝術

1.職業經理是經營者的替身L傾聽的好處

2.作為經營者替身的準那么2.傾聽的障礙

3.常見的誤區3.傾聽的技巧

第三講作為同事的職業經理第十一講反饋的技巧

1.同事是我的內部客戶1.什么是反饋

2.企業中常見的誤區2.如何給予反饋

3.如何讓''內部客戶”中意3.如何同意反饋

第四講作為上司的職業經理第十二講如何向上司匯報

1.職業經理的五大角色1.與上司溝通的障礙

2.職業經理的角色錯位2.匯報的要點

第五講對時刻的分析第十三講水平溝通

1.分析時刻的重要性1.水平溝通障礙的產生緣故

2.分析時刻的方法2.水平溝通障礙的解決方法

第六講第二象限工作法第十四講如何向下屬推銷建議

1.工作四象限劃分的涵義1.推銷建議的必要性

2.第二象限工作法的應用2.如何向下屬推銷建議

第七講養成好適應第十五講目標治理

1.壞適應的要緊表現1.引言

2.壞適應是能夠改變的2.目標治理的好處

3.養成好適應的四個時期3.目標治理的特點

第八講什么緣故溝而不通4.目標治理的難點

1.引言第十六講好目標的特點

2.阻礙溝通的要緊緣故1.沒有好目標的緣故

2.特點之----與高層一致第二十九講領導風格（二）

3.特點之二——SMART原那么1.職員進展的四個時期適用的領導風格

4.特點之三一一具有挑戰性2.對不同的職員采納不同的領導風格

第十七講設定目標的七個步驟第三十講做教練式的經理

1.引言1.做教練式經理

2.設定目標的步驟2.做教練式經理的八個要點

第十八講如何為下屬制定目標第三十一講授權的涵義

1.引言L授權是什么？

2.來自下屬的阻力2.授權不是什么？

3.克服阻力的方法3.授權的障礙

第十九講鼓舞的分析第三十二講授權的四種類型

1.常見的鼓舞誤區1.中層經理授權的特點

2.分析下屬需要的理論2.必須授權的工作

3.分析下屬需要的方法3.應該授權的工作

第二十講中層經理的鼓舞菜譜4.能夠授權的工作

1.鼓舞菜譜的涵義5.不應授權的工作

2.中層經理無法動用的菜譜第三十三講適度授權

3.中層經理能夠動用的菜譜1.上級和下屬對授權方法不同

第二十一講認可與頌揚2.授權的五個級別

1.學會認可與頌揚3.建立''約定"

2.認可與頌揚的前提和環境第三十四講什么是好團隊

3.認可與頌揚的要點1.對團隊的四種誤解

第二十二講依照人格類型進行鼓舞2.好團隊的七個特點

1.人格的類型3.從我做起

2.指揮型職員的鼓舞第三十五講老化團隊的進展

3.關系型職員的鼓舞1.團隊進展的四個時期

4.智力型職員的鼓舞2.突破口一：做思想工作

5.工兵型職員的鼓舞3.突破口二：換人

第二十三講中層經理在績效考核中的角色和4.突破口三：學習先進治理方法

作用5.突破口四：使用''空降兵〃

1.引言6.突破口五：改變團隊績效規那么

2.傳統考核與績效考核的區別第三十六講如何處理團隊沖突（一）

3.傳統考核和績效考核的程序分析］引言

4.中層經理的角色和作用2.人際沖突的兩種行為方式

第二十四講如何為下屬設定績效標準3.團隊沖突的五種處理方式

1.績效標準的兩個層面第三十七講如何處理團隊沖突（二）

2.績效標準的設定1.引言

第二十五講不恰當評分的緣故及其排除方法2.五種沖突處理方式的優缺點

1.不恰當評分的緣故3.不同情形下采納的處理方式

2.排除不恰當評分的方法第三十八講團隊角色

第二十六講績效面談1.團隊角色的分析

1.常見的誤區2.團隊角色的啟發

2.面談預備3.團隊角色的誤區

3.績效面談的步驟第三十九講組織角色與團隊角色

第二十七講對權力的分析1.團隊角色與組織角色的差異

1.引言2.團隊角色與組織角色的互補

2.權力的三個特點3.團隊角色的認知

3.權力的戒律第四十講經理人如何學習

第二十八講領導風格（一）1.弓I言

1.引言2.職業經理學習的特點

2.下屬進展的四個時期3.職業經理學習的方式

3.四種領導風格4.職業經理面臨的挑戰

第1講培養經理人的治理素養

【本講重點】

職業經理的核心價值

職業經理的執行能力

課程介紹

我們所說的職業經理，不僅僅指的是以經理為職業的人，關鍵指的是具備或具有職業經理的

治理素養的人；不僅僅指的是企業的高層的經理，也包括企業的中層治理人員。

專門多企業的總經理、副總經理等等，既是職業經理人，也是公司的雇員，是董事會任免的。

除此以外，還有更大的經理人群體，確實是企業的中層治理人員，他們構成了企業龐大的經理層。

如此，高層的治理人員和中層的治理人員就共同組成了企業的職業經理隊伍。

職業經理的核心價值

關于職業經理，有兩種不同的看法:

觀點一觀點二

分為三種類型：

假如說企業的董事會、董事長或者資本的擁有一是''恐龍型"，這種類型的職業經理的

者,是企業的大腦，那么作為企業的職業經理人，特點是能力專門強，卻總是提出任務無法

確實是實現大腦的方法、保持公司運轉的脊梁，完成的理由。

由他們把企業的高層經營者和企業的職員串起二是"小媳婦型"，他們的特點是整天唯

來。假如沒有這些職業經理，企業高層的方法就唯諾諾，像一個受氣包。

難以在企業當中得以實現。三是''奴才型"，這一類型的特點是忠誠、

能力低。

要成為企業的脊梁，取決因此否能夠提高治理素養，是否能夠把職業經理的能力修煉起來,

以滿足企業的需要。

職業經理的執行能力

職業經理的要緊角色

那么，在實現企業的執行能力方面，職業經理扮演什么角色呢？大伙兒明白，企業高層的要

緊的角色是制定戰略。而職業經理的要緊角色是執行者。

在專門多的教科書上，在企業的實踐中，我們把企業的經理也叫做執行層，也確實是說，企

業的執行要緊靠職業經理隊伍去完成。假如職業經理隊伍缺乏了執行能力，那么，企業專門多的

方法就會扭曲變形。

職業經理的執行能力表現在兩個方面：一是業務能力，二是治理能力？

【自檢】

假如你是一位職業經理，你是否認識到你自己在公司的戰略執行中發揮的作用？

職業經理的執行能力的構成

職業經理的執行能力要緊表現為兩個方面：業務能力和治理能力。由于不同的行業、職位的

業務能力存在著專門大的差異，因此本課程要緊介紹職業經理的治理能力。

1.角色認知能力

職業經理既是企業高層的下屬，又是下屬的上級，同時與平行部門又是同級關系，另外依舊

外部的供應商和客戶。

因而，職業經理實際上需要經常轉換角色，這就專門容易顯現偏差。因此，角色認知能力在

其治理作用的實現方面起到基礎作用。

2.時刻治理能力

優秀的經理人和糟糕的經理人的效率可能會相差十倍以上。導致這種差距的重要緣故可能是

對時刻治理的不同?職業經理處在企業的樞紐地位，對時刻的治理不僅阻礙其本身的效率，也會

阻礙他的上級、同級和下屬。因而，高效的時刻治理是職業經理人必備的能力。

3.溝通能力

關于溝通存在兩個''70好的說法：第一個說法是經理人把70%時刻用于溝通方面，第二個說

法是企業70%的問題是由于溝通障礙引起的。這兩個說法都說明了一個問題：職業經理必須花大

量的時刻和精力用于解決溝通的問題。

4.目標治理能力

假設一個企業的每一個成員都有自己的方法，而沒有共同的目標，那么企業就專門難進展。

目標治理確實是要實現大伙兒一條心，共同為企業的目標努力。

5.鼓舞能力

企業里的鼓舞手段一樣由高層提供，如提高薪酬、晉升、股票期權、顯示地位等方式，而在

職業經理隊伍中占大部分的中層經理卻沒有這么多權力或者資源為其下屬提供這些鼓舞，因此，

關于職業經理的鼓舞能力就有著更高的要求。

6.績效評估能力

企業每年都對職員的工作進行績效考核，目的是評估職員的工作狀態和工作成果，并依照考

核的結果進行人事決策，那個考核關系到職員的薪酬調整、職位升遷、任免等各個方面。過去，

職業經理在那個過程沒有多大作用，然而現代的治理要求職業經理必須和下屬保持績效伙伴的關

系，也確實是要為下屬的工作績效的提升負責。

7.領導能力

關于領導能力存在如此的誤區：有一些職業經理，專門是資深的職業經理，適應于通過直截

了當下命令的方式來實現其領導作用。實際上，領導能力是一種阻礙力，它的最高境域是使下屬

自覺自愿的為公司的目標去努力工作。

8.教練技能

在企業里，職員70%的能力來源于他的上司，是他的上司在工作當中輔導或教練來的。另外

的30%可能才來自于企業的培訓和教育活動。這就意味著，假如職業經理不明白得如何去教練、

培養、輔導自己的下屬，就意味著下屬專門可能不具備那7096的能力。

實際工作中，專門多職業經理都有如此的體會：感到下屬能力不夠，不敢把工作交給他們。

但想一想，職業經理教給下屬多少能力，下屬的能力是否是在我們的輔導下成長和具備的呢？關

于現代的職業經理來講，教練能力是一個十分重要的能力。

9.授權

有一些職業經理可能會以為高層對他的授權范疇專門小，因而他無法或沒有必要對下屬授

權。實際上，有調查說明，一般職員關于職業經理在授權方面的要求比起中層關于高層在授權方

面的要求更加強烈。由于治理一樣要通過他人來達成工作目標，因而只有對下屬進行有效授權，

才能調動他們為實現共同目標而努力的積極性。因此，授權關于職業經理也是專門重要的。

10.團隊進展

現在，不管是跨國企業、民營企業，依舊國有企業，它們都專門注重團隊精神和團隊建設。

實際上，一個企業進展的關鍵，30%是能夠通過文字形式描述的治理制度，而70%那么是靠團隊協

作完成的。一個團隊里，每個成員各有自己的角色，各有自己的長處和短處，成員間的互補能夠

實現團隊的協作的功能。中層治理人員必須善于挖掘下屬的優點，以及在成員間發生沖突時，提

出解決的方法。

課程介紹

本課程的結構如以下圖所示:

三大模塊：自我治理、績效治理和團隊進展。

十大技能：角色認知、時刻治理、有效溝通、目標治理、鼓舞、績效評估、領導、教練、授

權、團隊進展。

提示

為了把國際通行的治理方法和理念與中國治理背景相融合，本

課程虛擬了一個企業，命名為''的地得集團"，里面的人物分別為：

銷售部經理肖經理

市場部經理史經理

人力資源部經理任經理

研發部經理顏經理

【本講總結】

本講是整個課程的緒論。講述了職業經理的核心價值，并提出兩種對職業經理裁然不同的評

判。職業經理必須具備專門強的執行能力，這種執行能力要緊由十大技能構成。了解和學習這十

大技能的內容，是本課程的要緊任務。

【心得體會】

第2講作為下屬的職業經理

【本講重點】

職業經理是經營者的替身

作為經營者替身的四項準那么

常見的誤區

職業經理是經營者的替身

作為下屬的職業經理確實是經營者的替身。

職業經理因高層經營者或治理者分身乏術而顯現。只有3-5個人的小公司并不需要職業經理。

隨著公司的擴大，經營者分身乏術，不可能完成所有的治理事務，因此就需要職業經理為自己分

擔某一方面的工作，如設置財務經理負責財務治理、設置銷售經理負責銷售、設置生產經理負責

產品生產等。

由于設置了具有不同職責的職業經理，因此就實現了不同的分工。從業務和專業的角度看，

一個人不可能把握所有的分工技能。職業經理在自己職責上，實現治理的專業性。

這種治理分工基礎上的協作，大大提高了整個組織的效能和生產力。

作為經營者替身的''四項準那么〃

作為公司經營層，即高層經理的''替身"，職業經理必須遵守''四項準那么"：

代表公司

從經營實現

經營者

省的角個體

替身

度考慮價值

體現經營省

的意志

圖2-1作為經營者替身的四項準那么

代表公司

1.代表公司進行治理

你是公司任命的職業經理，你代表公司，或者說，代表你的上司對你所負責的部門實施治理。

你的言行是一種職務行為，或者說，是一種公司行為。

一個職業經理在本部門內部進行工作安排，并非依據他個人的意志，而是依照職務的需要，

因而他的一言一行實際上差不多上代表了公司，或者說是代表了經營者的意志。

2.公司承擔相關責任

關于權限范疇內的事，公司必須全力支持，并承擔相關責任。不管職業經理的工作為公司帶

來的是良好的效益依舊負面的效應，公司都要為他的行為后果承擔全部責任。關于那個問題存在

兩種常見現象：

一種情形是：一個職業經理批判一個下屬，假設他的處理方式難以使下屬同意，然而只要那

個職業經理是按照公司的規章制度行事的，那么，即使那個經理采取的方式有不妥之處，公司方

面也是要愛護那個經理的權威，因為他是代表公司與下屬進行對話的。

另一種情形是職業經理代表公司和客戶談判，只要他在授權范疇內行事，即使談判顯現問題,

企業也要承擔那個后果。

表達經營者的意志

職業經理與高層決策層實際上形成了托付代理的關系，你的權力是高層給予的，你的行為要

表達高層的意志，你的所有工作差不多上要實現高層的目標。

假如一個職業經理有如此的方法：老總最近又胡思亂想了，又要搞什么新花樣，老總的決定

不現實等等，能夠說，那個經理是不稱職的。作為職業經理，你必須意識到你是經營者的替身，

不管上司的方法是對是錯，第一你要做的是執行。因此，職業經理有義務指出上司的錯誤決定，

但前提是要有充分的證據，而在上司改變他的決定之前，你的首要任務是執行。

從經營者的角度考慮問題

1.具有全局觀

從本部門的角度去考慮問題，關于職業經理人來說是不夠的。因為是經營者的替身，你必須

具有全局觀，你的方法要和公司的整體戰略以及和其它部門的工作相銜接。假如你只是考慮你本

部門的工作，當你的部門與其它部門發生沖突時，你可能就會愛護本部門的利益，而沒有從公司

的全局來分析問題。這種現象稱為''角色錯位"。

從經營者的角度考慮問題，要緊表達為兩個方面：一方面是如何使企業的資產增值，另一方

面是如何提升營業利潤。

2.做正確的情況

傳統的治理要求職業經理正確地做情況，現代治理那么要求職業經理做正確的情況。

正確地做事，確實是按照規章制度的要求和標準做事，或者按照上司的要求做事。而做正確

的事，那么是做有助于公司目標或部門目標達成的事。正確地做事可能會離成功越來越遠，因為

專門可能越正確就錯得越厲害。而做正確的事，就會離成功越來越近。

實現個體價值

職業經理在為公司制造價值的同時，也要實現個體的價值。職業經理與高層是托付代理的關

系，有權益按照約定享受一定的權力，并獵取相應的利益。

常見誤區

誤區一：內部人操縱

職業經理應該表達的是公司的意志，然而在實際工作中，某些職業經理由于對本部門的業務

情形比上司清晰，可能就會認為上司的決定是錯誤的，或者與實際情形不符。在這種情形下，職

業經理可能產生抵觸心理，也確實是要改變上司的決定，使之符合個人的方法。這種現象就稱為

內部人操縱，是職業經理人最為忌諱的。

誤區二：充當同情者的角色

以下是一個充當同情者的典型做法：

r公司新的壽勤辦法

足有些不近人情,算事

根本不用這么嚴厲，卡太不近人情了,我晚

家都會比較自覺……進門一分鐘不到,就

ftTftso塊.

這種做法是職業經理應當幸免的，因為職員對你是從公司方面來明白得的，你在他們的眼中

的形象代表著公司，扮演同情者的角色，可能導致職員的誤解?

【自檢】

假如你遇到下面事例中的情形，會如何去想、去做？

【事例1】

幾個職員議論考勤。但他們幾個人可能都不是經常違犯者，也不是受到處罰而憤憤不平者，

他們只只是找個話題議論議論罷了。職業經理能夠保持沉默，既不表示贊同，也不反對。一樣情

形下，保持沉默是能夠采納的做法，但不被提倡。

【事例2】

有些人在私下進行人身攻擊，說一些專門不行的''閑話〃，或者說一些明顯違反原那么和規

范的話，職業經理必須出面反對。

如因為公司過了發薪日幾天了，還沒有發工資，有人就在下面當著某經理的面議論說''公司

還不發工資，我們手里的事先停下來，等公司什么時候發工資什么時候再干吧。"這時，職業經

理一定要站出來表示反對。既使大伙兒不快樂，也要表示你自己的態度，因為你是公司的代表。

【本講總結】

本講講述了職業經理作為下屬的角色作用，以及應該遵守的''四項準那么〃和常見的幾個誤

區。

作為下屬的職業經理的角色確實是經營者的替身。作為經營者的替身，職業經理必須遵守四

項準那么：一是代表公司，對所負責的部門實施治理；二是一切工作都要表達經營者的意志；三

是要具有全局觀，從經營者的角度來考慮問題；四是在為公司制造價值時，也要實現個人的價值。

職業經理要幸免下面兩種常見誤區：一是內部人操縱；二是在處理職員的埋怨時充當同情者的角

色。

【心得體會】

第3講作為同事的職業經理

【本講重點】

同事是我的內部客戶

常見誤區

如何讓''內部客戶〃中意

同事是我的內部客戶

客戶中意

假設一與大客戶來你公司簽協議或談判，你可能的做法是：

找一輛高檔車，親自去機場迎接。假如來的是總經理或其他高級別的人物，你會請公司老總

出面，然后給客人安排下榻的地點，陪客人在公司參觀。主動為客人介紹公司的宣傳品、產品樣

品、試驗報告、權威機構認證、產品等等。然后，陪客人吃飯、觀光……

每一個細節都考慮得專門周詳，使客戶中意?？蛻糁幸庖o指下面三個方面：

內部客戶中意

1.部門間的相處

企業里，部門之間交往，要緊有兩種方式：

(1)各部門按照職責要求去完成工作，也確實是各司其職。這是傳統的做法。

(2)在履行自己職責的同時，獲知其它部門的中意度。這是本課程提倡的內部客戶的觀念。

2.內部供應鏈

(1)內部供應鏈的內容

企業內部的組織結構實際上是一個內部供應鏈，包含三個方面：

①信息流

例如，銷售部門向財務部門報告銷售情形，以及提供收款、應收賬款、應對賬款等資料，確

實是一個信息流。假如銷售部門把財務部門作為內部客戶，那么，它提供那個信息流時考慮的確

實是使財務部門中意，也確實是要及時、準確地提供各種數據。

②服務流

服務供應鏈的特點有二：第一，這種供應鏈一樣不是以物流形式，而是以服務形式向內部客

戶提供。例如行政部向各部門提供辦公用品是一種服務，而不是提供產品。其次，這些服務供應

常常會被公司規定或上司指示的形式所掩蓋。

③物流

例如，從生產部門到儲運部門再到銷售部門，供應是依據原材料和產品增值方向的物的流淌。

這種供應鏈形式和外部供應鏈完全一致。

(2)內部供應鏈的特點

①內部客戶是按內部供應鏈次序形成的。像外部供應鏈一樣，上游是下游的供應商，下游是

上游的客戶。在公司內部，誰是誰的客戶的關系是固定的。

②三種形式的供應鏈交錯在一起，專門是服務供應鏈和信息供應鏈容易交錯在一起，容易引

起人們對內部客戶關系的誤解。

【事例】

按服務供應鏈：財務部柴經理是供應商，銷售部肖經理是客戶。

按信息供應鏈：財務部柴經理是客戶，銷售部肖經理是供應商。

兩種供應鏈交錯，形成公司內部各部門、各職業經理在角色上既是客戶，又是供應商。服務

有明確的對象，信息有明確的流向。只有確定前提，才能判定誰是客戶，誰是供應商。

為銷售部門提供報銷、借支、承兌、核算等服務時，財務部是供應商，銷售部是客戶，財務

部應當從客戶服務的角度為銷售部服務。當統計銷售額、銷量、區域銷售狀況、銷售合同執行信

息、款項回收信息、經銷商返點信息等情形時，財務部是客戶，銷售部是供應商。

3內部客戶中意

在內部供應鏈上，下游應是上游的內部客戶，上游部門有義務使下游部門中意。

假如公司經理，都能夠以下游為客戶，將下游的中意度視為自己職責履行好壞的標準，那么，

那個企業一定是一個不可戰勝的、高績效的團隊，是一個''夢之隊"、一個''勝利之師"。

下面是如何使內部客戶中意的幾個事例：

①依照打算，研發中心經理想在下月度聘請幾個工程師。還沒有等你去找，人力資源部經理

差不多打來：''老顏，你們部門原先打算在下個月聘請幾名工程師，那個打算有沒有變化，

需要我那個地點做些什么預備……”

②銷售部經理接到行政部邢經理的：''肖經理嗎？下一周公司要召開董事會，車輛比較

緊張，你們下周假如有什么接送工作，這周就把單子給我們，以防我那個地點誤了你的事……”

③研發中心經理拿著那張收據去報銷，財務部柴經理說：''依照公司規定，一律憑發票報銷,

你剛才也介紹了這張收據屬于專門專門的情形，如此吧，你放在那個地點，我回頭請示一下老總,

好不行？你們不要來回跑了……”

常見誤區

其他部門為我提供服務是應該的

有的銷售人員、銷售經理認為''公司的收入、利潤是我們掙回來的，所有人都靠我們養活，

因此你們為我們做什么差不多上應該的。"

去酒店吃飯，為了保證有座位，應打預約，而不是去后蠻橫地拿著鈔票大聲嚷嚷：''老

子花錢來了，還不趕快侍侯？”

內部客戶也是一樣的，不要認為其他部門為你提供服務是應該的。財務部門為你報銷費用，

你應有禮貌。例如，規定周一是報銷發票的時刻，而你周二下午嚷嚷著要報銷，你責備財務部不

給你報銷確實是沒有道理的。這時你就像一個沒有禮貌、不明白規矩的食客：原先訂的是周一下

午去吃飯，結果周二下午去了，看人家座位滿了，便大聲嚷嚷，批判人家服務不周，什么緣故沒

有給自己留座位。這些差不多上錯誤的做法。

在公司力部二常常會逑生這種期：

?不提早約定，推門進來就要求辦事。

?早就簽了給供應商打款的合同，卻不及時同財務部門溝通，到打

款時才到財務部要支票，財務部正好現金緊張，因此就指責財務部''早

干什么去了"。

?某部門讓人力資源部在十天之內聘請一位美國MBA畢業生，同時

要有IT行業五年工作經歷。聘請不到就指責人力資源部不支持、工作

不到位：''到時候，誤了工作可不能怪我們。"

各司其職

不論企一是''金字塔式"的或是''扁平式"的組織結構，都有高層、中層和低層之分。從公

司的規章制度和職能分工看，每一個職員都直截了當對上司負責，不需要對其它部門負責。

實際上每個部門的運營完全是圍繞著上司的打算進行的，這種做法不能說是不對，只能說是

不夠。

公司的總目標必須通過各個部門的分目標來實現，一方面需要分工，一方面需要良好的協作。

如何讓''內部客戶〃中意

圖3-1向''內部客戶的觀念"轉換

讓用戶訂貨

過去的情形是上司訂貨（制定你的工作目標），把用戶排除在外，現在應該讓其他部門也參

與到你的工作目標的制定中來。你要依照其他部門經理的工作目標和工作打算，相應地制定出你

的相關工作目標和工作打算。也確實是，你的工作目標和工作打確實是以配合和支持其他部門經

理的工作目標和工作打算為前提的。

1.共同制定公司目標

讓所有的職業經理參加，共同制定公司的年度目標。這種共同制定不僅僅是各部門經理介紹

關于本部門的工作設想，而且是共同研究公司的狀況（STATE分析）、優勢、劣勢、機會和威逼⑸VOT

分析)，充分了解公司和其他部門的期望和需求。

2.目標對話

在制定工作目標時，與你的內部客戶進行目標對話。充分了解其他部門的工作目標，并介紹

自己的工作目標，從中了解其他部門的工作方式、工作進程和期望值。

【事例】

通過與研發中心顏經理進行目標對話，人力資源部任經理了解到：研發中心今年在人力資源

方面的需求有兩個：一是能否在打算時刻內聘請到合適的工程師：二是如何將核心技術人員留住，

別讓人挖走。人力資源部任經理確實是在與各個部門經理進行如此的目標對話中，制定自己的工

作目標和工作打算。

從內部客戶處發覺商機

商業機會是從客戶那兒發覺的，工作目標和工作內容也是從客戶那兒發覺的。工作不僅僅來

自于上司的指示，更多地來自于內部客戶(上司、下屬，專門是其他部門的職業經理)的需求。

然后，依照他們的需求調整和制定工作目標和打算。

(1)讓職業經理明白：假如不能從內部客戶那兒，專門是從其他職業經理那兒發覺你的工

作重心和工作內容。那么，你什么緣故還要工作？或者，什么緣故還要你工作？

(2)通過科學的績效考核，使職業經理的工作成果指向其服務的對象，而不僅僅指向上司。

(3)建立定期的、有效的溝通機制，關心職業經理互相了解對方的需求。

讓內部客戶中意

1.讓內部客戶中意要做到的兩個方面

(1)治理上讓上司中意；

(2)服務上讓其它部門中意。

將同事看成是內部客戶，最終要落在''讓內部客戶中意"上。也確實是說，你做得好不行，

行不行，不是由你自己說了算，而是由你的內部客戶說了算。你不能說：''我差不多盡到了責任"、

''我做了我份內的事"、''該我做的我差不多做了，不該我做的，我也做了許多"。這些說法依

舊以你自己為中心，以你自己對自己的評估為標準，明顯是不行的。

你也不能夠說：''老總都說我做得不錯"、''上司交辦的工作都做完了"、''年初制定的工

作目標都圓滿完成了"。即使你完成得專門好，也只能說你向一個重要的內部客戶一一你的上司

能夠交待了，那個客戶中意了。然而，如此是不夠的。

只有你也讓其他部門、其他職業經理也中意了，他們對你的工作的評判也專門高，表示中意，

才確實是你''盡到了責任"，達成了工作目標，完成了工作打算。確實是說，所有的內部客戶中

意是你工作成果優劣的標準。

2.內部客戶是否中意的兩種評估方式

(1)日常性工作，按照內部供應鏈，用"好〃或''不行"來評判

比如財務部為公司各部門報銷費用，這項工作做得如何樣呢？其他部門的當事人用''好"或

''不行”或五分制評判即可。

許多經理會說，這種評判方式太主觀，一是可能有一次''沒侍侯好"，他們可能就否定多

次的好，給你評個''不行"；二是其中會有一些其他的個人恩怨阻礙評判；三是有些無理的要

求得不到滿足就可能導致''不行"評判；四是可能在其他情況上怕財務部，因此不行也不敢說

''不行"，而只能說''好"。

這種評判方式是科學的，被國際上普遍采納，緣故有以下四個：

①''一次否決"是十分有道理的。我們只看到他殘酷，不近人情的一面。然而，我們回憶一

下，當我們買了一臺電腦，沒用幾天就壞了，讓廠家來修，廠家遲遲不來，想退又不讓退，你一

定會說''那個電腦公司糟透了"。當你去酒店吃飯受到一次惡劣的對待時，你會說''我再也不去

那個酒店吃飯了"。你公司的產品也是如此，你只要得罪一次，顧客就會經常罵你。一項國際調

查說明，一旦顧客對你的公司不中意，他還會給三十個人說你公司的壞話。在客戶服務上，現實

確實是如此殘酷。內部客戶什么緣故就要降低評判標準呢？

②個人恩怨阻礙評判是有的。然而，它可不能阻礙對你的總體評判，可不能阻礙所有內部客

戶對你的評判，更可不能阻礙長期的評判。

③大凡無理的要求，是缺乏事先的溝通所致。想想你們是如何對待外部客戶的無理要求的？

④利益上的制約、人情上的阻礙差不多上有的。然而，關于一個職業經理或在所有職員中間

建立起內部客戶理念和機制的公司來說，這種負面阻礙將會降低到最低程度。治理是一個系統工

程，假如公司沒有建立起良好的溝通機制、考核機制，假如職業經理們沒有建立起相應的能力，

單一地去做''內部客戶中意"的評判，因此會顯現負面的后果。

(2)共同設定的目標，用事先約定的標準衡量

比如，為了配合研發中心的研發工作，人力資源部與研發中心進行目標對話后，設定的工作

目標是：在研發項目且動網三十天，符合聘請條件的五名系統工程師必須到崗。

評判的標準是：

日期：項目啟動前三十天；

人數：五名；

任職資格：見《職位說明書》

這種方式的客戶中意標準與上司對下屬工作口標達成的評判方式是相同的，均是以事實評判

為基礎。

【自檢】

往常你如何看待與平級部門的關系，學習了本講課程后，你有什么新的認識和打算？

【本講總結】

本講著重講述職業經理在處理部門之間的關系時應該具備的''內部客戶〃的觀念。此觀念要

求職業經理在履行自己職責的同時，應力求獲得其它部門的中意。

在介紹內部客戶那個概念時，引進了''內部供應鏈"那個概念。忽視內部供應鏈而導致的錯

誤觀念要緊表現為兩種情形：一是認為''其他部門為我提供服務是應該的"；一種是各部門自司

其職，缺乏部門間的和諧。解決這些錯誤的要領在于向''內部客戶的觀念”轉換。

【心得體會】

第4講作為上司的職業經理

【本講重點】

作為上司的職業經理的角色定位

常見誤區

實現上司角色的要領

作為上司的職業經理的角色定位

作為企業的職業經理，都要治理一定數量的直截了當下屬(幕僚型中層治理人員除外，如總

經理助理)。關于這些直截了當下屬而言，職業經理確實是他們的上司。在下屬面前，職業經理

必須扮演五種角色：

圖4-1職業經理在下屬面前的角色

治理者

作為上司的職業經理，第一是治理者。所謂治理者，確實是”通過他人達成目標"的人。公

司關于職業經理的要求，就在于需要通過他去治理職員。假如一個職業經理不能通過他管轄的部

門來達成工作的目標，那么，他確實是失職，或者說是角色錯位。作為治理者，職業經理的首要

任務確實是如何讓下屬去工作。

1.職業經理日常工作事項

(1)制定年度工作目標和年度打算。

(2)向下屬分解部門工作目標，并關心下屬建立工作打算。

(3)制定部門政策。

(4)下屬的績效標準設定、評估和反饋，關心下屬提升和改進。

(5)審查日常和每周、每月生產、銷售或工作報告。

(6)選擇和面試職員(配合人力資源部)。

2.職業經理治理的對象

(1)人員

人員的數量、學歷、體會、年齡、能力、態度等等，下屬之間的人際關系和工作關系。你治

理的人力作為一種資源，專門大程度上不是表達在人事統計表和人事檔案中，而是表達在你能否

專門好地開發和利用上。

(2)固定資產

工具、電腦、機、打印機、庫房、辦公室、辦公用品……這些固定資產不歸你所有，然

而，你作為治理者，有權使用，它們能關心你完成工作。