內修外煉

思源人員管理行為執行手冊

2000-12-8

前言

建立在作業上的管理系統是保證公司整合資源與力

量最好的重要的系統，這個系統承載著公司先強而后大

的夢想。在做為管理者和領導者的階段，需要全面提升

你自身的管理思考與行為，我們尊重你的才干的同時更

在定你的全面成長，相信在內修外煉的過程中，成為更

加出色的職業經理人。

思源也會因你的成功而更成功!

管理人員的基本能力4接納新員工21

領導力十大方向5給予部屬正確的評價22

業務的管理6低成本的激勵辦法23

如何設定目標7如何接受部屬的改善意見24

集體決策8整理文件有條不紊25

分工合作9培養正確的判斷力26

確立部門的規范10如何博得上下級的信賴27

部門內的溝通會議11公私分明，善待部屬28

會議的準備12不要對不滿的部屬妥協29、30

會議的掌握13不要讓沒有自信的人失去希望31

腦力激蕩14要把功勞讓給部屬32

報告的處理15培養部屬的領導才能33

資訊的選擇16穿著指南34

不恥下問17保持良好的專業姿勢35

下達命令的方法一18有效的握手36

下達命令的方法二19要善于描述未來37

演說的秘決20

-------管理人員的基本能力--------

(1)理想的特質

忠誠心、責任感、廉潔、誠實、

專業能力、勇氣、堅韌、積極安

定的感情、公正、人情味

(2)專業能力

1)實行分掌業務以提高士氣；；

2)在實際工作崗位的辦事能力；

3)掌握專門知識外，還應廣泛涉獵相關的知識。

(3)組織能力

1)要有知已知彼的精神，不以自我為中心。尤其是關于“人”

的洞察與了解——“心理成熟好的管理者往往大家感受不

到他的存在，他是一個制造空氣的人。

2)有敏銳的感受力和充沛的活動力，總是神采奕奕。

注重“形氣

3)善于制定良好的目標，實現目標管理。

(4)協調能力

上下左右間，在協調上取得別人的支持，調動全體員工的積極性。

(5)自律能力

1)自我控制，自我訓練。有“訓練”與“熟練”的意識。

2)對自己的行為自我評價，反省蛻變、不斷升級。

(6)綜合判斷力公司

1)做對公司有利的判斷；

2)可透視公司整體的能力；

3)可發現公司內外的問題并具有解決的能力。

兵熊熊一個，將熊熊一窩

__________領導力十大方向__________

好主管能為公司解決問題、創造利潤、營造愉悅的工作環境，協助同

仁成長。

(1)能夠因材施教：面對部屬的需要及其發展階段，提供部屬所要

的指導及支持，讓部屬能夠發揮所長。

(2)一分鐘褒獎：部屬做對的事，馬上給予正面肯定與褒獎，期望

他的行為能夠再度出現，以達高績效，讓優秀以更加優秀。

(3)帶動持續不斷的改善：公司面臨種種疑難問題，主管必須帶領

部屬不斷改變，讓伙伴能夠激發潛能。貢獻到工作上。

(4)鼓舞同仁表達內心想法與意見：大部份的工作伙伴僅使用率15%

的潛能于工作上，因此，好主管必須將伙伴的潛力引爆出來。

(5)避免責罵與懲罰：正面的肯定較之負面的懲處，更具有效力，

現在的新新人類經不起責罵，而且責罵之后，會使伙伴產生挫折

感，并影響做事的信心。

(6)協調部部門事務：工作流程往往會跨好幾個部門，主管必須協

調部門工作，消除重復事項，增加附加價值，并確保內部的標準。

(7)先了解自己及工作的本質，然后才能要求別人了解你及你的工

作：把自己的工作弄清楚，了解自己存在的價值在哪里，對公司

的貢獻在哪里，公司對你的期望是什么。

(8)任何指令毋忘完成期限：好主管下達指令的時候，會堅持原則,

尤其是完成期限絕對不能疏忽。

(9)員工輪調，培養全能工作技巧：以輪調來培育全能工作技巧，

若需輪調到其他部門。則不惜以最優秀人才赴命，這樣才能考臉

出培育人才的能力。

(10)隨時提供協助伙伴的機會：好主管常常要詢問同仁一名話：

我“我能為你做什么？”或是“你需要什么協助嗎？”

過去主管是英雄，永遠有正確答案，現

在的主管應該是探索者，與伙伴一起找正確

的方向。

業務的管理

管理者應有效率地運用人力、物力、財力，以完成上級所交辦的任務。比外，

作業中富有許多動態變化，因此，主管也要因應變化，以便指導部屬早日達成目標。此一過程,

就是所謂的管理工作。基本上，管理便是計劃，實施和檢討的反復循環。

（1）核查目標

1）公司和部門的目標是否變更。

2）工作實際的目標是否脫離了所屬事業部門的目標。

（2）核查計劃

1）工作計劃有無脫離工作目標。

2）部屬的計劃是否配合工作面位上的計劃，“稱職”了沒有。

3）計劃有王實效性的推進。

（3）核查績效

1）是否透過計劃的核查而掌握工作的進度。

2）由誑負貢核查部屬每項工作的進度。

3）如果由部屬自行控制，則應注意他們有無提出適宜的，工作進程報告。

（4）支援部屬

1）如果部屬的計劃出了差錯而影響到工作體的計劃時，應該怎么力、。

2）充分溝通與了解在采取支援行動以前，是否獲得部屬本人的了解。

領導者的重要作用之一，是使組織機構

集中力量，去實現規定的目標。

如何設定目標

企業有無明確的基本目標，會影響員工的士氣：

(1)設定目標的前提

1)必須適當地分配工作；

2)工作崗位內的每一分子都徹底了解他們的目標;

3)設定目標和考績有密不可分的關系；

4)意見溝通。

(2)明確地設定目標

1)應分段設定目標；

2)第一階段的目標較易達成；

3)透過第一階段目標的達成，順利地向第二階段，第三階段的

目標邁進，形成臺階推進的信心。

(3)首先應設立工作崗位的目標

1)工作崗位目標，即大家共同的目標；

2)和部屬同心協力設立工作崗位的目標。

(4)個人和目標和共同的目標有密不可分的關系，綜合個人目標即

是共同目標。

(5)具體設定個人的目標

1)目標應盡量具體，可量，可見化。

2)不可與部屬的實力相差太遠；

3)如果最終目標過高或需花費長久的時間，則應設定中間目

標。

(6)主管應讓每個人擬定實施過程，并在有必要時提出建議或忠告。

(7)對于每個人達成目標時的評價，應由每個人自己去做，以便給予

他反省提高的機會。

管理者與管理者之間的區別，在于各人制定

的目標不同和各人朝制定目標所作的努力程

度不同，有了用心的方向，才會有用力的點。

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集思廣益，考慮多方面問題，做出最佳決策，是集體思考做成決策

的最大效因。在現今企業運作中，分享決策權已成為激發全員管理的

方法之一，同時，也是讓組織的成員凝聚共識的最好方法，經過集體

決策所做成的工作分配，讓組織成員對工作擁有切身感。而完成后的

成就感也是屬于每個人的。

在以集體討論獲利結論的過程中，必須特別注意下列重要的指導

原則：

1.避免為自己的職位辯護，開放心胸，傾聽別人的意見與看法，不要

為自己的本位堅持某些論點。

2.不以決策的爭論而假定任何一方面的輸贏，隨時思考雙方的決策。

3.千萬不要為了避免沖突，或快速達到結論，或為了和諧，而輕易放

棄自己的主張。一旦決策過快而和諧，務必注意其中的缺失，注意

決策的主因是否兼顧了彼此的立場，客觀公正而且合理，才是好的

決策。

4、避免使用減少沖突的決策方法，例如以多數表決，平均數，

擲硬幣等獲致協議，因為不同意的成員會被迫接受集體決

策，一旦執行時，會產生離心力。

5、把個別的差異視為當然，讓每個表達不同意見與看法，才能

激發出更好的答案來。

通過集思廣益，以期減少失誤。這個時

候的綜合能力，才能體現團隊的力量。

分工合作

(1)目標必須明確

1)應設定整個部門的目標；

2)必須有達成的可能；

3)必須予人親近感，它是我們每個人的。

(2)有共同的目標

1)設法滿足每個人共同的愿望：

2)這目標的內容必須值得人人尊敬，且讓人有榮譽感；

(3)部屬的任務應明確

1)讓每個人的職責和權限都明確，且讓每一個人都有應達成的目

標；

2)讓每個人對其他人的任務產生共識；

(4)建立優良的傳統

1)優良的傳統是建立更佳業績和保持核心競爭力的源泉。

(5)活用團體決定

1)團體的決定可造成團體的標準；

2)團體的決定有助于慣例的改善。

(6)謀求意見的溝通

1)意見的充分溝通，可消除員工的不安感；

2)團隊意識要透過意見的溝通才能形成。

效能和策略結合才會充滿更大激發作業

能量的機會。

確立事業部門的規范

（1）規范是由主管督導所造成

1）首先教導部屬有關良以的標準；

2）反復加以督導，直到大家完全遵從標準為止。

（2）規范必須靠部屬對主管的信賴感來支持

（3）為了確立規范，應了解部屬并好好地督導

1）公正地對待新進員工；

2）正確地觀察與指導；

3）以身作則感化他們；

4）對于任務的達成和個人的行動，應設置較市的標準。

（1）適當的責罵可防止部屬違反規范

1）應責罵時要立即責罵，如果發現錯怪了部屬，則應坦率地道歉;

2）憤怒地加以責罵，無法感化部屬；

3）責罵時應顧及對方的自尊心，必須私下進行，以免讓他覺得沒

有面子；

4）別忘了對部屬給予忠告和激勵；

5）對于屢次犯錯的人，必須斷然地處置。

地位和權力無法領導眾伙伴，唯有學7

高為師、身正為范的領導風格，才能獲得

眾人的信賴。

部門內的溝通會議

（1）開部門內溝通會議的目的，是為了讓同部門中的人員充分溝通意見，

進而同心協力，以便讓部門維持融洽的氣氛。

（2）開溝通會議時，務必做到下列幾點：

1）傳達公司的方針和種種計劃；

2）尋求部門內人員的意見，并加以整理；

3）解決部門內的問題；

4）處理訴苦和抱怨；

5）發揮教育的功能；

6）達成聯誼的目的。

（3）溝通會議必須讓與會者在愉快的氣氛下進行：

1）會議的主席與記錄，可輪流擔任；

2）召開日期：固定在每月第幾星期的星期幾召開，如果有必要，也可

召開臨時會議；

3）地點：可在會議室或辦公室的角落召開；

4）時間：以一小時之內為宜。

（4）積極利用部門內溝通會議

1）部門內溝通會連同慶生會，研究會和改善檢討會一起舉行；

2）在對每一個人都有影響的措施實施前，可先開溝通會議，以了解員

工的意見；

3）了解員工的不滿足和需求在哪里；

4）自由解決部門內的問題；

5）調查因方針和制度的變更所引起的反應；

吊石/4-41口4Z.A/rh正工rhM

會議是運籌帷幄，凝聚共識及提升溝通效能

的最佳途徑。但主管一定要控制會議的有效

性，避免漫談會或聊天會。

會議的準備

（1）決定會議的討論范圍

1）掌握會議的目的；

2）列出商議的事項，妥善地加以準備；

3）思考在會議中要特別強調的事項；

4）事先經由主管領導批準；

（2）設定會議進行方式的計劃

1）何事應如何說明，以及如何使與會者討論正題等，應事先準

備；

2）預定開會所需要的時間和各議題達成協議所需要的時間。

（3）準備所需的資料

1）要分發的資料；

2）必須用到的掛圖和圖表等；

3）實地示范的教材和文具等。

（4）整頓會場

1）如黑板和掛圖等說明用具，應設置在所有與會者都看得清楚

的地方；

2）桌椅和煙灰缸等都應準備齊全，讓與會者舒服地開會；

3）注意照明，采光，溫度和通風；

4）其他的一切也要設法保持在最佳狀態。

會議的效率如何,往往取決于之前的準

備如何。

會議的掌握

(1)導入：

在這個過程中，必須提高與會者進行會議的意愿，并讓他們了解

議題。

1)先引起共同的話題，使氣氛融洽；

2)說明會議的目的，主旨和議題，并明白表示要達成協議的問

題；

3)說明會議的進行方式和預定時間等；

4)以上一律采用回答方式，使與會者充分了解。

(2)協議：

主持領導，一面相互提出意見，一面達成協議。

(3)結論：

完全達成協議后，再下結論。

1)對主題的目的給予評價，并過濾問題而引向結論；

2)對于較復雜的問題必須進一步達成協議，以便更接近結論；

3)確認所下的結論。

(4)結束：

下結論后，主持應歸納結論，重復重點記憶，強調方向

1)針對結論，明確規定與會者今后應負的任務；

2)如果不下結論，也應明確提示今后的方針；

3)對與會者的辛勞表示感激，并宣布會議結束。

討論中的重要原則：什么是正確的,而不是誰是正確。

踴躍發言，討論決定之后，最重要的是

結論怎樣展開實際行動。

_____________________________________

由群體一起來思考構想，會因聯想的關聯作用和互別苗頭的刺激作

用，而產生更多構想。這是團體的構想開發會議之一。

1、絕對不予批評。

基本原則:

2、歡迎自由奔放的構想。

3、收集更多的構想。

(1)人數以5——10人為宜。

(2)時間最好在30分鐘左右，最長不可超過1小時。

(3)準備大一點的白板和紙張，以便不斷寫出新的構想，并且讓大

家都能看到。

(4)指定主席和記錄(以2名為宜)。

(5)即使出現了相同的構想，也應允以采納，不可批評。

(6)經過一段時間后，就應進行構想的評價檢討。

1)依照種類的不同，作構想的分類。

2)進行評價補充,更具體地謀求發展。

動脈硬化是人體最大的敵人。活力會

創造思維。

報告的處理

1、命令部屬做臨時性工作時，務必要求他們提出報告：

(1)如果部屬所進行的是趕時間的工作，則先讓部屬報告可據以

判斷事實，日后再作詳盡的報告。

(2)需要長時間才能完成的工作，必須在中途隨時聽取報告。有

必要時，再指示部屬。

(3)口頭說明即可的事項，應采取口頭報告。

2、日常工作，在遇有例外情況時提出報告即可：

(1)必須先確立工作的標準，才能判斷何事算是例外。

(2)發生預料外或工作沒有按預定的程序進行時，應讓部屬立即

提出報告。

(3)即使是個壞消息，也應該讓部屬立即提出報告，主管應先掌

握事實，再采取緊急處理措施。

3、報告內容的精簡與否視用途而定：

遇到需要緊急處理的事情，為了爭取時效，只需簡單的報告，了解

重點即可。

4、特別注意不客觀的報告：

看清提出報告者的主觀推測，或是客觀的敘述。

報告的處理

多數成功在于不被表面現象迷惑。越資

深的人員，越是能看清事物背后的本質核

心。

資訊的選拔

為了避免被埋在紙堆里，建議您注意資訊的選擇。

(1)人需要資訊

1)建立和自己職務有關的資訊體系。

2)廢棄職務上不需要的資訊。

3)能使我們便利行事的資訊，應知道在哪里可獲得它。

——資訊網的建設

(2)建立公司內部的報告制度

資訊系統制度化，處理問題方便得多。

(3)資訊的處理

1)規定文件的保存期限，期限一到就銷毀。

2)依照下達命令用，協調用，行動用和管理用等不同的目的，重新整理原

始資料。

3)如果比下列的F期更晚提出，則成為沒有用的報告，應予以廢棄。

?日報到翌日的10點為止。

?周報到下一周的星期二為止。

?月報到每個月的28日為止。

今天不做，明天就后悔。

不恥下問

成功的人不必比其他人更胸有成竹。事實上，成功的人更經常地向別人

請教，是問問題的高手，

高級主管隨著在公司里的職位越來越高，也越來越脫離具體的事務，通

過不恥下問，與所管轄的員工保持密切接觸，才能高層建銀地解決所面臨的

問題。

1、提問題是良好管理的重要工具。直接告訴下屬如何去解決一個問題比向

他們請教時省時■省力些，但是通過不恥下問，便那些執行你的決定的員

工，參加到了解情況和作出決策的過程中，你就會提高大家的士氣，更

熱情更有效地解決所現臨的問題。

2、問問題創造出人與人之間的聯系。借著問，你就把周圍的人們暫推向“舞

臺的中心”，而不是總是以你自我為中心，這樣同事和下屬會覺得你可愛，

可親。

3、不恥下問使你避免變成“無所不知”的人落入無知的陷阱，縱使你自認

為無所不懂，最好還是放聰明點不恥下問。

4、提問題可以贏得時間，通過提問你就有時間按自己的步調作出反應或采

取行動。

5、通過提問題，你能引導談話朝你所希望的方向進時——了解到您想知道

的情況。例如，召集一個會議，你可看看對方的眼睛，微笑著，用輕松

的詢問的語調說：“會議開始好嗎？”會議該結束時，可用這樣的問題：

“怎么樣，該討論的都討論了吧？”或“會議結束前，還有什么事要提

出來討論的呢？”

6、當你獲得了你所要的訊息就不要再問。

7、提問題是解決我們大多數人不喜歡閑聊的好方法。它幫你打破冷場及繼

續會談而不至于冒自己談話太多之險。

8、問問題會產生老練得體的結果。例如，兩位遛狗的人未經允許就進入一

牧場，牧場主人盡管完全有權命令他們離開他的牧場。但他通過提問：“你

們知道這是私人的牧場嗎？”回答說知道。“那么你們懂得我們會射殺那

些靠近小牛的狗嗎？“他進一步問到。“我們馬上離開。”遛狗者問答說。

牧場主微笑著謝謝他們，并說：“今天真是散步的好日子。”牧場主通過

提問有效而聲速地達到了目的，并且沒有造成矛盾沖突和對抗，在公司

里，許多問題都可用這種方法達到類似的效果，

9、通過提問，事實上可以學到新東西，不恥下問是值得提倡的，而不是軟

弱和愚笨的表現。

人們愈是賢明，愈低頭向他人學習,

知道自己還有不知道，才是真的知道。

下達命令的方法一

(1)明確表示目的WHY

1)說明必須做這項工作的理由；

2)明白目的為何，方能作正確的判斷。

(2)工作明了化WHAT

1)明確表示那一項工作應做到何種程度；

2)說明這工作的份量，及關聯。

(3)明確規定由誰來做WHO

1)只向直屬的部屬下命令；

2)明確告訴部屬，應由他單獨或合力完成；

3)如果是由兩個以上的群體去做一項工作時，應分擔工作，并規定由誰負

責最后的綜合整理。

(4)明確表示實施時間WHEN

1)何時開始做，何時應完成；

2)規定現在所要進行工作的先后次序。

(5)指定工作場所WHERE

(6)指定工作方式HOH

1)隨工作的內容不同，隨著部屬能力的不同，作適當的指示；

2)指示部屬以口頭或書面報告結果，并明確表示，書面報告是否應

寫得很詳細。

喊破嗓子，不如做出樣子，伙伴也會行

動起來。

下達命令的方法二

（1）下達命令時，要注意自己的語言和態度。

應當掌握一種有效的管理技術，那就是對部屬說：“拜托了”“都靠你

們了。”要充分學會使用這處管理技術。

（2）對于不同類型的部屬，要采取不同的方法下達命令，才會得到較好的

效果。

1）對性格倔強的部屬和比自己年長的部屬或是曾經取得過一些成績

的部屬，要盡可能地采取懷柔政策，可以對他們說：“我需要借助

你們的經驗和智慧……”要表現出比較謙虛的態度。

2）對那些熟悉工作，自信心和自尊心很強的部屬，最好使用暗示的命

令，可以對他們說：“這是一個責任重大的工作……我覺得你是咱

們這里最理想的人選……”說完之后，等待他的反映。

3）對那些后進的，對自已沒有企圖心，不喜歡工作和受苦的部屬，必

須采取強制，命令，處罰的措施。

4）對工作特別感興趣的部屬，要使用肯定鼓勵的命令，可以對他們說:

“你對這種事很在行，靠你了J

（3）下達命令時必須抓住部屬的心理，運用巧妙的語言技巧和力量，喚起

部屬的使命感。

1）如果讓部屬去做危險的、辛苦的、繁瑣的工作時，不僅要明確說明

待遇優厚，安全有保障，此外，還要喚起他們的責任感。公司知道

他們所做的一切。

2）如果讓那些專業人員從事某種特殊工作時，就對他們說：“這樣的

工作只有象你這樣的大將才能完成。”用幽默的語言來打動對方的

自尊心。

3）如果讓部屬從事自己責任以外的工作，要找那些自愿去做的人來

做，或要用一些積極的評語來激起他們的上進心。

領導不能在任何時候，對任何工作都以

“公司的命令”為理由來命令部屬。管理

在這個時候是一種期望與激勵。

演講的秘訣

作為公司主管常常會面對一大群同仁，顧客發表演講，即使不是正式的演講,

通常也要在某些場合中，發走你的見解，甚至為來訪賓客做簡報。總之，面對一

群人發表你的意見，是你職務中重要的一環工作。

做好演講，必須假以時日，常常鍛煉，才能夠出口成章、言之有物、動人心

情、說人以理，要做到這種結果，必須注意下列幾項：

(1)充分準備：任何演講都必須充分準備，請將演講的重心，先以一句話

寫出來，這一句話將使你思緒清楚，因為所有的內容，將以這句話這

核心。

(2)內容有重心：依照演講重心的一句話，延伸出來二至三點構想，千萬

別貪心，因為太多的構想，聽眾容易迷失，而且不易記憶，為了增強

記憶，最好每個構想都能有一則故事或實例來佐證。

(3)開場白要有宸撼力：實例、社會新聞、故事、數字或是笑話都是很好

的開場白，但是只要一則強而有力的就可以，千萬不要太多。

(4)不要念演講稿：千萬不要照演講稿念，這樣會顯得平淡乏味、生硬而

欠缺親切感，因為聽演講的人，是希望聽你“講”而不是來聽你“念二

(5)不要背演講稿：背誦演講，聽起來不像口語那樣親切，會讓人感到硬

繃繃的。

面對聽眾：當你演講時，眼睛面對觀眾，將觀眾席以井字劃分，一般來說，在演

講者的左右兩邊及最左最右角的人群，常會被忽略，請提醒自己，經常將眼神投

注在這些地方，聽眾與你互動就會熱烙起來，面對觀眾時心理產生一種好朋友談

話的感覺一樣，你的演講就自然多了。

機會是留給準備好的人

接納新員工

(1)誠懇而正確的指導新進員工，使其對工作產生自信。

1)具體指明其工作內容和范圍；

2)向部門內圻有的人介紹新來者；

3)帶新員工去認識有關部室；

4)介紹公司的福利措施等；

5)第一星期，應抽出時間與新進員工談一談，問一問有無不

適應和看法。

(2)幫助新進人員遵守紀律

1)使他們了解并遵守公司內的規章制度；

2)使他們了解并牢記公司的部門內的優良傳統，并養成他們

上下之秩序的好習慣。

(3)灌輸他們履行義務，忠于職守的觀念。

(4)幫助他們使用正確的頭銜去稱呼別人，尤其是客戶，并要他們

注意，別說令人難堪的話。

(5)制造多些交談的機會。

(6)分配工作時，不必顧慮年輕或新進等因素。

(7)別倚老賣老或利用職權給他們壓力。公司內部以伙伴相稱相

處。

(8)新進員工最無法忍受下列四種情形。

1)工作場所雜亂并且死氣沉沉；

2)同事們不肯協助；

3)前輩不懷好意找喳；

4)要他做些雜務。

員工剛進入公司時，一切都很生疏，

必須象嬰兒學步一般從頭開始學。期間，

直屬上司的領導對員工成長有絕對的影

響，不容忽略。

請注意：伙伴也是我們的客戶。

給予部屬正確的評價

（1）對部屬的評價等于是對自己的評價。

1）日常管理，監督的結果，可由部屬的行動昴現出來：

2）給予部屬評價的主管，也一樣要接受其領導給予他的評價；

3）部屬對主管的行動都相當敏感，因此，他們也會給予主管相對的評價。

（2）客觀地給予評價

1）適當地分配職務；

2）分配工作時應讓每個人都各得其所，各盡其職；

3）努力給予部屬養成良好的工作習慣是先決條件；

4）必須設定評價的適當標準。

（3）以正確的態度給予評價

1）應采取公證，嚴格的態度；

2）對評價的標準忠實;

3）根據事實來評論；

4）不可受一種評價因素的影響，而對其他因素也作同樣的判斷。

（4）評價的結果應與教育訓練聯系起來

給予評價的意義在于補充部屬所缺乏的能力，進而提高部門內的士氣和效

率。

員工是主管的鏡子，在給予評價以前,

首先使自己成為優秀的主管。

低成本的激勵辦法

在部屬做對事情的時候，給予及時鼓勵，這對你也許沒什么，但對他

很重要。

(1)立即而且當面的口頭鼓勵。在做這鼓勵的時候，必須出自內心

真誠，握著他的手，給予關懷的眼神，并說：“你完成的事，真的

很棒。"你也可以真心地表達你的感受。

(2)當有特殊貢獻的部屬不在辦公室，不論是出差，公出或請假，

因而不能知悉辦公室的重大事情時，主管在看到他的時候，可以

特別地告訴他事情的全貌，好讓他了解，或是通電話與其溝通。

這樣做的目的是讓他了解他的重要性，以及你在乎他在公司的地

位，肯定他的存在。

(3)寫一張感謝的便條或致謝卡，一張薄薄的紙條或小小卡片，就可

以表達你的內心感潴。

(4)假如電話有錄音裝置，當對方不在時，你也可以透過錄音表達你

的感謝，效果并不亞于當面的感謝。

領導者應該致力成為組織中的激發者，

就象臺球桌上的白球，率領組織進步，刺激

每成員更成功。

如何接受部屬的改善意見

(1)不可獨裁

1)當部屬提出建議時，應表示歡迎，不可認為這有損領導的威信;

2)不可認為自己的做法永遠是對的。

(2)以建設性的態度接受建議

1)不可以批判的態度接受建議；

2)絕不可挑剔。

(?)不可將部屬提出的建議據為已有

不可向領導吹噓說，部屬所提出的建議是自己的功勞。衡量主管的成功，

首先是你能帶出多少更優秀的下屬。

(4)多方協助

1)常給予改善的暗示，讓部屬多進行研究；

2)自動加以輔導；

3)將自己過去的經驗告訴部屬；

(5)不可使部屬對工作造成若即若離的態度

1)不可只指定某一個人進行改善的工作；

2)盡量讓大家共同研究；

(6)對部屬的建議應回答

1)認定有實施的可能，就試驗看看；

2)在不能實施的情況下，應多作說明，以便讓部屬了解。

(7)訓練部屬，使他們有創意，有構想，并有熱情去完成。

(8)對于員工的建議應給予報酬

1)根據公司合理化建議獎勵制度給予適當的獎勵，并可以考慮將部屬的建

議列為人事考核的資料；

2)當部屬提出好的建議時，應付實行。

弱者懼怕他人意見；愚者抗拒他

人的意見；智者研判他人的意見。

整理文件有條不紊

公司主管的桌子，往往堆滿文件檔案書報，為避免被文件書報淹

沒，建議你一些處理方法：

(1)當機立斷，鐵面無私的割舍：

很多文件覺得價值連城不得放手，往往擺在桌子上，一放就是二,

三月，拿起來重新檢查一下，假若沒有用的話，橫下心來，準備

一個廢紙簍丟了吧！

(2)殘余價值，轉讓他人：

有些文件資料對于其他同仁有參考價值，就轉送給他，請他認養

而加以歸檔。倘若你覺得有朝一日必可派上用場，請你給秘書歸

檔保存；假如沒有秘書，則分類保存，準備一個檔案柜，好好建

立歸檔系統，這樣可儲存很多寶貴資料。

(3)立即回應，養成限時立辦的習慣：

堆在案頭的信件，傳真，報告，公文應選擇每天的一個固定時間

加以處理，該回復的即刻回復，該閱讀的馬上閱讀，養成馬上辦

的習慣。

(4)值得參考，存檔保留不遺漏：

有些資料文件值得參考借鑒,應予保存,以備將來不時之需。若

舍得舍得,有舍有得，

你的時間貨幣更值錢。

培養正確的判斷力

在現代企業中，每一位領導者都要特別注意培養正確判斷問題的

能力，同時還要讓部屬有一個判斷是非的標準。領導必須培養即使遇

上麻煩，也能冷靜、迅速地處理問題。

(1)領導者要具有敏銳的判斷力，每遇到問題應當迅速果斷地作出判

斷和處理，但在現實中，很多領導在困難的時候，往往缺乏解決

問題的果斷能力。

(2)領導切記不要只顧眼前利益，不能過于斤斤計較一時的得失。否

則的話，不僅會迷失今后前進的方向，而且還會影響部下，使他

們無法發揮自己的才能。

(3)遇到困難和意外時，首先領導不能驚慌失措，必須冷靜地面對現

實，迅速地作出判斷。這時如果領導變得優柔寡斷的話，部下也

會變成意志薄弱的人。

(4)遇到問題時，如果領導表現得怯憎不堪，猶豫不決的話，部下就

會根據自已的認識各行其是，并按照自己的觀點對問題作出判

斷。

勇敢者只死一次，而膽怯者卻要經歷千次難

堪的死O

如何博得上下級的信賴

(1)如果你能對你的上級抱有信賴與忠誠，同樣會得到對方的信

任。而你的部下看到這利情況后，就會覺得你是可信并可靠

的。

(2)如果你對上級采取“兩面派”的作法，那么你的下級也會以

同樣的做法來對待你。

(3)如果當著部下說自己上級的壞話，或者發牢騷的話，那么，

你什么樣也得不到，只會招來對方對你的輕視。

(4)對上級有意見的時候，應當堂堂正正的說出來，應當保護部

下的時候，就要盡力去保護。

(5)你必須充分相信自己的部下，相信部下的能力和忠誠，這樣

他們才會對你更加忠心，才會精神百倍地去努力工作，工作

才有大幅度的進展。

真正有活力的組織

則內部一定是相互信賴的組織

公私分明善待部屬

要知道部屬都希望自已的領導是一個很能干的人，是一個比較寬

容，比較好說話的人。你如果能做到公私分明，遵守時間，寬容大

度，處理問題公正，你會使部屬心悅誠服的。

(1)領導決不能放縱部屬，但也沒必要過于嚴厲。你如果過于放

縱，將無法行使自已的權力，會使部屬為所欲為。過于嚴厲，

又會使部屬敬而遠之，不知所措。

(2)領導要嚴格要求部屬，自已首先要以身作則，無論對什么事

都必須公私分明。如果領導自已都做不到這點的話，部屬則

不會遵守規章制度，特別是時間問題。領導必須帶頭嚴格地

遵守工作時間，否則就沒有資格管理部屬。

(3)領導者不能真心善待部屬的話，遇到重大問題時，他們很可

能袖手旁觀，甚至有時還會背叛你。你應當記住，親切和善

良能幫助你渡過很多難關。

(4)領導善待部屬既是出于自已的責任，也是一種工作方法。只

要能充分利用這種方法，一定能使工作順利進展。

人是有感情的動物，你拋出去的繡球,

才會回報善意的環境。

不要對不滿的部屬妥協

(1)每一位管理者都應十分清楚，當領導的首要條件是要責任心

強。人們通常把領導的椅子與領導的責任等同起來看待。因此，

領導決不可忽視自已的責任。

(2)領導必須忠實于自己的責任與職守。無論到什么關鍵時刻，都

要對自已的言行負責，而且要對部屬的行動及其后果負責。

(3)領導如果在關鍵時刻無法擔負起重任，或是凡事都有是謹小慎

微，總想逃避責任的話，會使部屬犯同樣的毛病，以至在遇到

困難和面臨選擇時不知所措。

(4)作為領導，看到別的部門出現錯誤時，不應當幸災樂禍地心里

暗想幸好錯誤沒出在我們部門里。否則就說明你缺乏一個做領

導的磊落胸襟和助人為樂的精神。

(5)當部下犯了與以前同樣的錯誤時，不要馬上批評他，首先應不

檢查一下自已是不是教會了他們如何正確工作的方法。

(6)領導千萬不能對部下說：“無論做什么事，別讓我為難就行了。”

越承擔重要工作，成熟得就越快。

越承擔重要責任，成熟得就越快。

不要對不滿的部屬妥協

(1)抱有不滿情緒的部屬有以下幾種：

1)有實力但沒有得到自已的希望的地位，因此而產生不滿。

2)能力一般，但認為自已的工資不高的人容易產生不滿。

3)沒有能力，但嫉妒心極強的人容易產生不滿。

(2)應當有思想準備，根據上述三種人采取不同的政策。對于1),

2)種人千萬不要遷就他們，更不能向他們妥協；對于3)種人，

給他們要派一些艱難的工作，也許他們就會因此閉口不言了。

(3)必須對這些有不滿情緒的人給予足夠的重視。因為，他們能渙

散整個集體的士氣。

(4)應當特別注意那些“要求權力型”的人，這種人很有煽動性，

也能夠攪亂人心。

一切要站在經營管理結構來看得細節問

題，這種思想才真是公司無形中的管理脊

梁。

不要讓沒有自信的人失去希望

(1)如果集體中有失去自信的人，很可能影響整個隊伍的士氣。這

是一種不良現象，應對此給予重視。

(2)對于沒有自信的部屬，不要過于嚴厲，更不能扔下他不管，應

當制造機會，讓他們做一些輔助工作，或者分配給他們一些責

任較輕的工作，幫助他們逐步產生自信。

(3)不要用強制的方法迫使沒有自信的部屬去工作，要讓他們自己

認識到，只要堅持過這一艱難的階段，前途還是無限光明的。

(4)領導一定要耐心地幫助那些沒有自信的人，讓他們感到希望就

在前面。

長子長女的心態與肩膀，才能帶好伙

伴。這與心態有關，與年齡有關。

要把功勞讓給部屬

(1)自古以來，明智的領導都懂得以部屬必須時常給予稱贊和獎勵,

這樣做就能使人感到有干勁，而且讓人感到領導是可以依賴的。

(2)不要因為部屬沒有成功就否定他們的成績，要為他們制定一個

長遠的目標，這樣才能培養出有能力的部屬。

(3)要承認部屬的功績，不要吝惜稱贊的語言，哪怕只是一個小小

的成功，也要反復表揚他們。

(4)不要只注意部屬做的某一件事，要看到他們全面的工人作，然

后作出正確的評價。

負責人是吃苦的人

而不是了不起的人

培養部屬的領導才能

(1)不要把部屬當作企業的機器，要認識到他們作為人的價值，要

帶著一種信任去領導他們，想念他們的才干，然后分派給他們

一些發揮主動性的工作。

(2)要知道部屬希望什么，讓他們積極地參與公司的計劃，把重要

的工作派給他們，讓他們積極地去努力工作，從中得到鍛煉。

(3)不僅要管理部屬的工作，還要為他們順利地進行工作提出有益

的忠告和建議。

(4)不要強占他們的成果，要給他們應得的報酬和正當的評價。

(5)要能隨時發現部屬的問題，給予他們及時的輔導，并為他們提

供新課題。

(6)要熱心于自我改革和創新，要把認真培養部屬當作長期的任

務。

上下其手，左右帶動。

穿著指南

?女性主管絕不穿緊身衣和透明的薄紗衣服上班。

?男性主管不應穿有爭張墊肩的西裝。

?男性主管不能不穿襪子上班，短襪或破損的襪子都不宜穿著出來上班，因為

坐著的時候，襪子頂端與褲(裙)下方之間的腿和破損的就會裸露出來。

?夏季，男女主管也不宜穿涼鞋上班，如