臺州市白云公司

績效管理手冊

2024年12月

目錄

第一章總則……C1

其次章績效管理機構與組織體制……03

第三章績效考核體系……C5

第四章績效考核的實施……W

第五章績效考核結果的運用……17

第六章特別狀況處理……19

第七章績效考核申訴與監督……21

第八章績效制度的修訂……23

第九章附則25

第一章總則

第一條引言

為促進臺州市白云房地產開發有限公司（以下簡稱白云公司）經營管理活動

的有序進行和價值增值，特制定本績效管理手冊。

第二條本手冊適用范圍

本手冊規定的績效管理與考核的對象包括白云公司全部正式簽約員工，但不

包括以下人員：

1、公司總經理；

2、實習員工；

第三條績效管理意義

1.白云公司戰略目標的分解與落實

通過績效管理體系，將白云公司戰略目標、年度經營目標逐級分解落實到白

云公司各單位、各部門及各崗位，以保證在單位、部門目標和崗位目標實現的狀

況下支持整個白云公可經營目標的實現。

2.為加強主管及員工間的溝通供應有效的管理工具

績效管理為員工與主管人員進行工作期望、工作表現和將來發展方面的相互

溝通供應了一個全面且易于操作的管理工具。

3.建立績效提升的正反饋機制

績效管理強調持續的績效溝通與指導，以幫助員工達成任務目標；并與科學

合理的激勵機制相掛鉤，形成一個不斷強化的正反饋過程，促進員工績效的改善,

從而推動白云公司業務發展和效益提高，最終實現白云公司經營和管理水平的不

斷提升。

第四條績效管理原則

1.過程限制原則

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績效管理強調考核人與被考核人在整個績效期內進行持續的績效溝通，考核

人須要依據被考核者的績效表現，對被考核者進行必要的指導，以保證被考核人

績效目標和團隊整體績效目標的達成。

2.制度公開原則

績效管理全部標準及流程以制度的形式明文規定，在白云公司內部形成確定

的組織、時間、方法和標準，便于考核人與被考核人依據規范化的程序進行操作,

以保證程序公允。

3.信息反饋原則

在績效管理過程結束時，考核人須要通過面談的形式把績效考核結果反饋給

被考核人，聽取被考核人對考核結果的看法，對考核結果存在的問題剛好修正或

做出合理說明，同時確認下一步的績效改進支配。

第五條留意事項

本制度主要對員工日常工作績效表現進行管理，如員工出現重大過失，應執

行白云公司其他相關管理制度。

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第二章績效管理機構與組織體制

第六條績效管理機構

為使白云公司的績效管理規范有效運行，特成立管理機構進行相關決策與監

督執行?？冃Ч芾沓ＴO機構為績效管理委員會，分為績效管理委員會領導小組、

執行小組、申訴中心。

第七條績效管理委員會領導小組

1.績效管理委員會領導小組構成

主任：總經理

成員：各副總經理、人力資源部總監

2.領導小組職責

主要負責確定績效管理整體思路框架；審核績效管理方法；監督檢查績效管

理方法的執行狀況；對績效考核進行監督檢查；對績效管理糾紛進行最終裁決。

第八條績效管理委員會執行小組

1.績效管理委員會執行小組成員構成

組長：人力資源部總監

副組長：其他各部門總監

成員：人力資源部員工、財務部員工

2.績效管理委員會執行小組職責

主要負責績效管理方法的執行；組織制定績效考核指標；收集分析績效信息;

監督檢查績效管理制度與方法的執行狀況；組織進行各部門績效考核并收集核算

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3

季度、年度的各部門績效考核結果；匯總員工考核結果。

第九條績效管理委員會申訴中心

1.績效管理委員會申訴中心成員構成

由于機構和人員比較少，白云公司不設置特地的申訴機構，由執行小組兼任

申訴機構的職責。

2.申訴中心職責

負責接受、審核、處理績效管理申訴；負責辦調績效管理中的常規性沖突；

發覺績效管理中存在的問題并提出相應建議。

第十條績效管理組織體制

1.組織體制

白云公司的各層級管理人員是績效管理效果的責任人，一般而言，員工的干

脆主管為考核人，隔級主管為監督審核人。

2.績效管理組織者

（1）公司人力資源部

公司人力資源部負責績效管理日常的監督、辦調與技術詢問工作。

（2）績效薪酬管浬委員會執行小組

績效薪酬管理委員會執行小組負責績效考核數據的收集與計算，供應應考核

人，并收集考核結果，計算最終考核得分，將結果報到同級績效管理委員會領導

小組進行審核。

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第三章績效考核體系

第十一條公司關鍵績效指標的設定

1.明確白云公司的戰略及年度經營目標

明確白云公司的長遠戰略目標，依據白云公司的戰略目標制定年度經營目

標。

2.找出實現目標的戰略重點（關鍵勝利領域）

依據對相關利益方（股東、外部客戶要求和內部管理要求）需求的分析，依

據平衡記分卡的思路，從四個維度找出實現白云公司年度經營目標的關鍵勝利因

素。

3.確定與關鍵勝利因素相關聯的活動

依據白云公司業務流程與管理流程找到與關健勝利因素親密相關的活動。

4.制定能夠明確推斷活動完成狀況的指標

對要測評的活動有針對性地建立詳細的指標，其實質是把白云公司的管理重

點落實到詳細的指標上。

5.對關鍵績效指標進行權重設置，形成白云公司關鍵績效指標體系

由公司高層對所公司的關鍵績效指標進行審核、調整，并最終確認。

第十二條部門關鍵績效指標的設定

1.針對公司關鍵績效指標體系，確定部門須要擔當的指標

2.將公司級關鍵績效指標分解到相應部門

此項工作有三種方式：A、推斷將公司級指標干脆套用到部門是否合適？假

如合適，則干脆用公司級指標來考核部門；B、將公司級指標前添加定語“XX

部門”，如“預算達成率”變為“部門預算達成率”，假如合適，則用該指標來考

核部門；C、以上方式得出的指標均不合適，則須要對該指標進行變換。

3.從部門職能提取相關關鍵績效指標

在分析部門核心業務、主要職能，明確工作流程的基礎上，各部門提出部門

的關鍵績效指標。

4.部門關鍵績效目標確定

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5

第十三條由各部門的主管對所負責部門的關鍵績效指標進行審核、調整，提

交績效管理委員會領導小組審核，并最終確認。

第十四條個人關鍵績效指標設計

個人關鍵績效指標由以下四類指標構成

1.業績指標

個人業績指標由兩部分組成，一是來源于整體部門的績效得分；一是來源于

考核期內的工作任務(GS)得分。部門、總監及副總級人員，其主要業績均來源

于部門績效得分，因此，不設個人工作任務(GS)的考核；其他一般員工只有部

分業績來源于整體部門績效得分，因此，另設個人工作任務(GS)的考核。

2.看法指標

工作看法的考核。

3.實力指標

工作實力的考核。

4.管理績效指標

部門經理級別及以上崗位設管理績效指標。

白云公司員工績效考核各指標組成分值狀況詳見下表:

表1：白云公司(地產)個人績效考核指標權重安排表

公司/

工作看管理績

管理層級職位部門名稱職位名稱部門績GS實力

法效

效

副總經理80/5105

總經理助理75/10105

項目總經理80/5105

審計部經理80/5105

審計部

審計主管30501010/

財務總監80/5105

財務部財務經理80/5105

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6

會計30501010/

出納30501010/

人事行政總監80/5105

人力資源經理805105

人力資源/

部

人事主管30501010/

行政經理80/5105

行政部行政主管30501010/

文員30501010/

總經理秘書/602020/

市場總監80/5105

市場投資發展經

80/5105

市場投資理

發展部

投資分析主管30501010/

市場開發經理80/5105

市場開發

規劃設計主管30501010/

部

文檔管理員30501010/

市場銷售部經理80/5105

市場策劃主管40401010/

市場銷售

部

銷售主管40401010/

客戶關系管理30501010/

工程總監80/5105

工程部經理80/5105

土建工程師/

安裝工程師/

工程部

給排水工程師/

電氣工程師/

技術資料管理/

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造價部經理80/5105

造價部

造價師30501010/

選購經理80/5105

選購

部

選購主管30501010/

表1:白云公司（巖土）個人績效考核指標權亞安排表

部門績工作看管理績

部門名稱職位名稱GS實力

效法效

常務副總10/

0

財務總監/

管理層

副總經理80/5105

總經理助理75/10105

總工程師80/5105

總師辦主任80/5105

總師辦

總師辦主管30501010/

財務部經理80/5105

會計30501010/

財務部

出納30501010/

工程項目核算30501010/

設計部經理80/5105

設計部

設計師30501010/

經營部經理80/5105

市場開發主管30501010/

經營部

合同管理30501010/

造價師30501010/

工程部工程部經理80/5105

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工程管理員30501010/

項目經理/

技術負責人/

施工員/

資料員/

項目部

材料員/

質量員/

平安員/

班組長/

質量平安部經理80/5105

質量平安部

質安管理員30501010/

設備物資部經理80/5105

設備物資部

設備物資管理員30501010/

行政經理80/5105

行政部行政主管30501010/

文員30501010/

第十五條績效考核目標與評分標準的確定

績效管理指標目標值的確定，可依據批準的年度支配、財務預算及工作支配,

由相關部門/崗位提出建議，上級領導最終審核確定?？蓞⒖歼^去相類似指標在

相同市場環境下完成的平均水平.并依據狀況的改變予以調整或參照一些行業指

標、技術指標、監管指標、國際指標來確定合理的水平。

表2：目標與評分標準設定表（示例）

KPI權重分值目標設定評分標準

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達到100萬，得30分，每低

于目標5%,扣5分，扣完為

分稅后利潤30%30分100萬

止；每高于目標5%,加2分，

最多加6分。

若實際值在小于5%,得10

核心員工離分：若實際值在5—10%之間，

10%105%

職率得5分；若實際值大于10%,

不得分。

實際值為5%,得10分；實

核心員工離際值每高1個百分點，扣1分，

10%105%

職率扣完為止；實際值每低1個百

分點，加1分，最多加5分。

內部客戶對

義X部門工20%20//

作評價

注釋：

1、評分標準的形式有多種，上面只是列舉的幾種寫法，并對同一指標做了兩種不同的

評分標準：

2、評價類指標（如“內部客戶對XX部門工作評價”）,該指標無目標值,其評分標準

參見相關評價表，最終得分以實際評價得分為準；

第十六條工作任務（GS）的目標設定與評分標準說明

工作任務（GS）,指員工在考核周期（季度）內要完成的主要工作任務，工

作任務的設定可依據考核周期內公司和部門的工作重點進行調整，相應，權重（分

值）也可以敏捷設定，來體現主管對工作任務的宣要性的推斷，以及對下屬工作

的指導。

工作任務的目標與評分標準的設定，可以采納以下三種方式：

1、（由上至下法）主管干脆制定，然后與被考核人探討確定；

2、（由下至上法）被考核人擬定，呈報干脆主管，再由雙方探討確定；

3、（共同探討法）雙方共同探討，并共同制定；

表3：工作任務（GS）的目標設定與評分標準表（示例）

序號工作任務（GS）分值目標設定與評分標準

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4月31日前完成，每拖延1個工

作日，扣1分，扣完為止：每提前

1完成ABC項目的施工設計任務；10完成2天，加1分，最多加3分；

過程文檔需齊備，每缺一份文檔，

扣1分，最多扣5分；

依據整理后的素材完整性，結構清

楚性進行評分，優秀14-15分，

2對相關項目資料進行整理、歸檔；15

良好10—13分，一般7—9分，及

格4一6分，差0—3分；

5月10日前完成，每拖延1個工

作日，扣1分，最多扣5分；滿足

探討、整理出《2024年地產行業市

320度達80%以上，每低5個百分點，

場探討報告》；

扣3分，最多扣10分，每高5個

百分點，加2分，最多加6分；

5月28日前完成，每拖延1個工

作日，扣1分，最多扣10分；0A

4完成公司OA系統的升級維護工作：15系統數據無關失，每丟失XX,扣

2分；不影響正常公司正常工作，

出現一次意外，扣2分：

4月10日前完成，每拖延1個工

完成公司2024年各部門預算編制工

510作日，扣1分，扣完為止；每提前

作；

完成2天，加1分，最多加3分；

第十七條員工績效考核評估表構成說明

1.編號：此份績效管理合同的編號。

2.被考核人信息：包括被考核人姓名、所在部門、職位。

3.考核人信息：質管理權限來確定，包括姓名、所在部門、職位。

4.被考核人與考核人的關系

考核人為被考核人的干脆上級主管，詳細確定參考職位說明書相關規定。

5.考核期限：本考核表的有效的起止時間。

6.各項指標的權重、目標值和評分標準由上下級在充分溝通的基礎上協商

確定。

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第四章績效考核的實施

第十八條績效考核的實施原則

1.高層驅動原則

績效管理與白云公司的戰略親密相關，需與特定的目標掛鉤并由白云公司的

高層管理人員驅動。因此，績效管理的實施是一個從上至下全面督導和協同的過

程。

2.雙向溝通原則

績效管理過程強調上下級的相互溝通，在溝通的基礎上由上級進行決策，以

保證目標清楚的傳達和雙方理解目標的一樣性。

3.持續改善原則

實施績效管理的目的是剛好發覺問題及其緣由，并找到解決措施，幫助員工

消退障礙實現目標。因此，各級主管人員在實行考核監督的同時，留意進行剛好

的業務指導和培訓I。通過績效管理不斷提高員工實力、改進其績效表現，最終促

成整體目標的實現。

第十九條績效考核周期的設定

考核周期的設定要體現績效管理的剛好性和成本之間的平衡，白云公司公司

目前的考核周期設定如下：

公司級績效考核指標的考核周期設定為年度；

部門級績效考核指標的考核周期設定為季度；

員工級績效考核指標的考核周期設定為季度；

表4：白云公司公司各層級績效考核周期表

考評層級公司級部門級員工級

考核周期半年度季度季度

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第二十條績效考評關系的確定

確定績效考評關系，是指為每個被考核職位設定一個詳細的考核職位，原則

上由該職位的干脆上級擔當，下表是白云公司的考核關系表。

表5:白云公司（地產）考評關系表

序號部門考核人職位被考核人職位

項目部總經理、副總經理、總經理助理、財

總經理務總監、行政人事總監、市場總監、工程總

監、審計部經理、總經理秘書

財務總監財務經理

1公司

行政人事總監行政經理、人力資源部經理、總經理秘書

市場投資發展經理、市場開發經理、市場銷

市場總監

售部經理

工程總監工程部經理、造價部經理、選購經理

2審計部審計部經理審計主管

3財務部財務經理會計、出納

人力資源

4人力資源部經理人事主管

部

5行政部行政經理行政主管、文員

市場投資

6市場投資發展經理投資分析主管

發展部

市場開發

7市場開發部經理規劃設計主管、文檔管理員

部

市場銷售

8市場銷售部經理市場策劃主管、銷售主管、客戶關系管理

部

土建工程師、安裝工程師、給排水工程師、

9工程部工程部經理

電氣工程師、技術資料管理

10造價部造價部經理造價師

選購

11選購部經理選購主管

部

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表6:白云公司（巖上）考評關系表

序號部門考核人職位被考核人職位

總經理常務副總經理、財務總監

副總經理、總經理助理、總工程師、行政經

常務副總經理理、設計部經理、經營部經理工程部經理、

1公司質量平安部經理、設備物資部經理

總工程師總師辦主任

財務總監財務經理

2總師辦總師辦主任總師辦主管

3財務部財務經理會計、出納、工程項目核算

行政部

4行政經理行政主管、文員

5設計部設計部經理設計師

經營部副經理、市場開發主管、合同管理、

6經營部經營部經理

造價師

7工程部工程部經理工程管理員

技術負賁人、施工員、資料員、材料員、質

8項目部項目經理

量員、平安員、班組長

質量平安

9質量平安部經理質量平安主管

部

設備物資

10設備物資部經理設備物資管理員

部

第二十一條績效考核的工作流程

績效管理與績效考核是一個不斷循環往復的過程，白云公司績效考核的基本

工作流程分為七個環節，詳細見下圖：

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環節一制定績定目標

1、各級主管依據本季度公司對部門（員工）要求和期望，在與部門（員工）

協商的基礎上確定季度工作目標；

2、各級主管將設定的目標填寫到相應的績效考核考核表中，呈報上級主管

認定后，統一交至人尢資源部備案。

環節二績效輔導與溝通

1、為了確保部門（員工）在績效形成過程中實現有效的自我限制，各級主

管在填寫考核表后，義需與部門（員工）就考核表中的內容和標準進行溝通；

2、溝通的基本內容包括：

期望部門（員工）達到的績效標準；衡量績效的方法和手段；實現績效的主

要限制點；管理者在部門（員工）達成果效過程中應供應的指導和幫助；出現意

外狀況的處理方式；員工個人發展與改進要點與指導等。

環節三考核信息收集

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上級主管必需在部門（員工）績效形成過程中予以有效的指導，并把部匚（員

工）在績效形成過程中存在的比較突出的問題、良好的表現以及管的指導，以便

為實施績效管理積累客觀依據。

環節四績效評價

各級主管在考核時，必需依據客觀事實進行評價，盡量避開主觀，同時做好

評價記錄，以便進行考核面談。

環節五績效結果反饋與面談

在考核結束后，各級主管必需與每位下屬進行考核面談，面談的主要目的在

于：確定績效，指出不足，為員工職業實力和工作績效的不斷提高指明方向；探

討員工產生不足的緣由，區分下屬和管理者應擔當的責任，以便形成雙方共同認

可的績效改善點，并將其列入下季度的績效改進目標；在員工與主管互動的過程

中，確定下季度的各項工作目標。

環節六績效申訴與處理

任何員工對自己的考核結果不滿，均可以在申訴期內向隔級主管提起申訴，

也可以干脆向申訴中心或人力資源部申訴。接到申訴的主管或申訴中心（人力資

源部），在接到投訴后,必需在規定時間內，組織相關人員對申訴者進行再次評

估。如申訴者對再次評估仍不滿足，可以進入勞動爭議處理程序。

環節七考核結果確認與歸檔

考核資料必需嚴格管理，考核一旦結束，人力資源部須將原始表格歸入員工

檔案，員工個人和主管只能保留復印件C

第二十二條績效考核流程各環節時間支配

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表6:白云公司績效考核工作任務支配表

時間支配

績效考核流程各環方

公司部門員工

12月30-31日12月30-31日

1、設定季度（年度）績效考核03月30-31日03月30-31日

12月27—31日

目標，并確定詳細評分規則；06月29-30日06月29-30日

09月29-30日09月29-30日

2、績效輔導與溝通；/考核期內考核期內

3、績效考核信息收集：/考核期內考核期內

01月01-05日01月01-05日

4、統計考核數據，并進行績效04月01-05日04月01-05日

01月01-05日

評價；07月01-05日07月01-05日

10月01-05日10月01-05日

01月06-10日01月06-10日

04月06-10日04月06-10日

5、績效成果反饋與溝通面談/

07月06-10日07月06-10日

10月06-10日10月06-10日

01月11-15日01月11-15日

6、績效申述與處理/04月11-15日04月11-15日

07月11-15日07月11-15日

10月11-15日10月11-15日

01月15日01月15日

7、績效成果確認、入檔/04月15日04月15日

07月15日07月15日

10月15日10月15日

第二十三條年度績效成果的計算

年度績效成果為前四個季度績效成果的加權平均，其中,

績效考核成果為A（優秀），計5分；

績效考核成果為B（良好），計4分；

績效考核成果為C（正常），計3分；

績效考核成果為D（需改進），計1分；

詳細計算見下表：

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表10：年度績效成果計算表（示例）

季度績效第一季度其次季度第三季度第四季度

年度績效成果

權重20%20%25%35%

XX員工4*0.2+3*0.2+3*0.25+5*0.35

BC0A

（示例）=3.9分

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第五章績效考核結果運用

第二十四條浮動薪酬安排

1、白云公司員工的整體收入構成

工資總收入=固定工資收入+補貼+浮動工資收入+福利

2、浮動工資收入的計算

浮動工資收入=浮動工資基數X個人績效系數

浮動工資的基數由薪酬體系確定，詳細詳見《薪酬管理手冊》。

個人績效系數的確定見下表：

表11：個人績效系數確定表

績效成果優秀(A)良好(B)正常(C)需改進(D)

個人績效系數1.31.110.7

注：優秀、良好、正常、需改進的確定，公司可依據績效實際得分來確定，也可采納強制

分布方式確定。

第二十五條薪酬檔級的調整

白云公司的薪酬檔級分為五檔(第一檔?第五檔)，可每年進行一次調整C

表12：薪酬檔級調整表(參考)

上年績效成果>4.5<1.5

連續2年，可酌

第五檔酌情加薪維持不變降檔一級

情加薪

連續2年，可進

第四檔進檔一級維持不變降檔一級

檔一級

連續2年，可進

第三檔進檔一級維持不變降檔一級

檔一級

連續2年，可進

其次檔進檔一級維持不變降檔一級

檔一級

留崗察看一個績

效期間，并酌情

連續2年，可進降薪，若下次綺

第一檔進檔一級維持不變

檔一級效考核結果仍為

D；建議轉崗或予

以辭退。

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第二十六條員工職業生涯發展

年度績效考核結束后，要將全部人員的績效分數進行體系分析，依據績效分

數大小進行排序，優勝劣汰，進入相應的人才庫，以便于分別為這些不同績效表

現者設計職業發展支配。

對績效突出、素養好、有創新實力的優秀管理人員，通過崗位輪換、特別培

訓等方式，從素養和實力上進行全面培育，在班子調整補充人員時，優先予以提

拔重用。

對績效不能達到要求、實力改進并不明顯的員工，應考慮轉崗，讓其在更合

適的崗位上發揮作用。

第二十七條員工培訓與發展

?培訓內容

各部門依據各本部門的工作特點自行支配培訓內容，之后將支配提交本

單位人力資源部門，人力資源部將確認培訓更配。

?培訓的組織

以上內容的培訓由本單位人力資源部負責組織實施。為保證培訓順當高

效的組織進行，