人力資源協同管理下的HR三支柱構建曲巖摘要：企業人力資源部門只有積極探索自身的價值，從HR朝著HRBP轉變，注重HR三支柱構建，才可推動自身得到更好的發展。本文首先從HR三支柱理論分析入手，同時闡述了人力資源協同發展到人力資源協同管理的轉變、人力資源協同管理下的HR三支柱構建，最后總結了實際案例分析—以IBM為例，旨在推動人力資源協同管理下HR三支柱發展提供參考性意見。

關鍵詞：人力資源；協同管理；HR；三支柱；構建途徑

2017年10月18日黨的十九大報告曾明確指出，我國經濟已經逐步從高速增長階段轉向高質量發展階段，且朝著經濟階段轉變，在推動經濟發展的同時，強化質量、效率、動力變革[1]。人力資源協同發展可全面提升企業的生產要素，保障企業的生產率。本文主要研究的是人力資源協同管理下的HR三支柱構建，詳細闡述如下。

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HR三支柱理論

隨著企業經濟的迅速發展，企業對人才的重視度與認可度也不斷增加，通過深化人力資源部門功能定位，可切實發揮出人力資源部門的作用，人力資源理論與人力資源實踐也不斷變化。

HR三支柱模型可將人力資源部門的職責內容劃分為戰略性工作與事物性工作，并對各個部門進行了區分處理，促使各個部門明確自身的工作，清晰各個部門的工作核心與工作重點，可全面提升各項工作的開展效率，轉變人力資源管理業務導向。各個部門只有實現給分工合作，協同統一。人力資源專家中心的職責是開展方案設計，規劃企業內的規章制度與政策，工作流程。隨著企業內部環境與外部環境變化的加劇，應當強化環境變化關注，不斷優化各項政策與流程。人力資源共享服務中心主要是處理人力資源各項事物，全面提升人力資源管理效率。

2人力資源協同發展到人力資源協同管理的轉變

協同管理理念最早是在1965年由安索夫提出，并將其作為公司戰略的四大要素。20世紀70年代，德國物理學家哈肯創建了協同學。協同管理指的是借助規劃、組織、協調、配置實現資源共享，促使管理系統內的各個子系統、系統內部之間相互作用，實現各方的一致性與互補性，確保整體作用大于各個部門的和。從此層面出發，人力資源管理系統本身是企業管理系統內的子系統，只有促使人力資源管理系統與企業管理系統協同運行，人力資源系統內部協同運行，才可更好的滿足企業的發展需求，推動企業得到更好的發展[2]。

就企業外部而言，人力資源協同管理會與外部最新的科技與知識保持同步發展，同時與行業、產業的發展保持一致。黨的十九大報告從宏觀層面強調了人力資源協同發展。就微觀層面上，企業內部人力資源是協同管理的基礎，只有強化內部人力資源的協同，才可推動企業得到更好的發展。

3人力資源協同管理下的HR三支柱構建

3.1角色定位

20世紀19世紀初期，美國學術界就提出了“人力資源部門是否具備存在價值？”的問題，并引發學術界的爭論。美國戴維尤里奇深入研究了標桿企業人力資源，并在1997年提出了四象限模型，首次界定了人力資源部門需要扮演的角色[3]。人力資源部門扮演的角色主要包括：1.戰略伙伴，人力資源部門是企業內的二號人物，擔負著股東利益的眾人，負責滿足戰略合作伙伴的需求，協助企業制定各類重大決策與方針，通過提供相應的咨詢，確保企業各項決策的合理性與科學性。2.員工倡言者，只有人力資源部門充當好企業員工的伙伴，企業成長的伙伴，注重人力資源的可持續發展，強化員工潛能的挖掘，注重員工培訓，才可凸顯出自身的價值。3.變革推動者，對專業領域運營專業知識，集中在業務單位層面強化人力資源制度、流程推進。4.行政專家，負責各類政務工作，全面提升企業內部顧客的滿意度。

HR需要突破傳統工作模式，加速各項業務的增值，加速企業業務單位運作。在業務單位內部，HR角色需要逐步細化專業技術、客戶管理、服務交付等工作，重新定位HR的角色。作為業務合作伙伴，人力資源部門需要強化組織管控問題的處理，論證并實施政策，這就要求HR具備設計者、技術者、管控者等方面的才能[4]。HR不僅僅是企業的戰略伙伴，還是企業核心價值的傳承學者，解決方案的執行者，生產流程的運作者。在不同的業務合作的那位與單位群體內，HR人員需要需要為每個群體提供的是什么，不同單位群體的需求是什么。簡單而言，HR的工作就是定義服務群體的需求，扮演不同的角色，通過優化業務，創新服務方式，以此更好的滿足服務目標[5]。

3.2職能回歸

人力資源管理想要回歸其本質，必須要秉承“不忘初心”的原則，深入分析傳統人力資源管理模板的核心，明確每個模塊內容可以結合的業務，促使HR成為推動業務開展的驅動力。需要從理念上，將“人力資源”作為業務，配備相應的經營策略。人力資源部門需要重新認真自己，精準定位自身，從原本的職能導向逐步轉變為業務導向。

HR三支柱構建需要凸顯出“關注業務”的核心理念，支持業務、服務業務，促使人力資源管理價值回歸于本質。促使HR與業務深度融合，為人力資源管理的發現指明方向，不斷為企業創造價值。比如：網易HR三支柱構建，從組織梳理與員工溝通、人員效益入手，為企業業務提供了更多的支持，為組織創造提供了全新的價值[6]。

業務渠道HR職能主要包括：1.推動與協同業務變革，并積極參與到業務變革內。2.強化部門規劃，落實各項政策，參照業務經營計劃，實施人力資源規劃。3.強化公司薪酬與績效預算，逐步細化企業業務的體系、制度，合理調整薪資結構。4.落地組織文化建設，在企業文化基礎上建設團隊文化。5.促使員工學習，推動員工發展，參照業務部門的要求，強化學習體系與發展體系的建設。6.職業設計與崗位配置，依據人力資源規劃，合理編制崗位職責，強化職位分析。

3.3部門組織

人力資源部門不可按照傳統的職能模塊劃分團隊運作模式，主要是因為這類劃分模式會阻礙HR三支柱價值的創造。HR三支柱構建要求每個職能模塊均需要積極參與政策制定、規則執行、事物支持。在總部與區域，實現組織架構的層層復制。確保在業務提出時，人力資源部門可從職能塊角度提供相應的方案，確保下層人員可積極推廣政策。

在此背景下，總部的業務領導會認為各項方案難以切中要害，也無法一語擊中，下屬單位認為人力資源是在強制性的推行各項政策，未能理解一線業務，難以確保政策實施的靈活性。針對這類情況，需要實現人力資源部門組織框架的轉變，強化HR三支柱的推進與推廣，依據業務的不同發展階段，保障組織設計的適應性。采取這類組織方式，可隨著業務的發展，促使組織成為共享服務中心的關鍵架構。

不僅如此，企業政委體系需要在核心價值觀的基礎上，建設招聘、考核、人才選拔、人才培養為一體的人力資源協同管理體系。充分凸顯了人力資源管理的企業文化與價值觀念。人才選拔以價值觀為主，只有員工與企業形成統一的價值觀，不斷提升自身的業務水平與績效水平，才可推動企業得到更為長遠的發展，促使企業朝著可持續方向發展。

4實際案例分析—以IBM為例

IBM在HR三支柱基礎上開展人力資源協同管理體系構建，為企業的人力資源管理與實踐提供了有效指導。IBM企業依據外部環境變化與自身的發展狀況，將人力資源管理作為自身的核心內容，促使人力資源管理與企業戰略保持動態適應性，與企業戰略協同。

通過分析IBM企業案例可發展，該公司對人力資源管理進行了兩次轉型，并率先實踐HR三支柱構建，在其應用過程中不斷創新，旨在實現全球整合企業戰略目標。實現了組織架構的調整，建設了HR三支柱集群，促使各方協同發展，并注重HRBP管理人才的培養。

IBM企業的HR三支柱之間形成了良好的互動與反饋，可實現相互促進，協調發展，不僅可滿足客戶需求，還可滿足人力資源管理需求，促使人力資源管理系統內部協同效應得到有效發揮。

5結束語

綜上所述，HR三支柱構建本身屬于一個完整、信息化、集約化的系統，能夠實現知識與信息的協同性，建設統一的知識共享平臺與信息共享平臺。人力資源協同管理需要朝著信息化、標準化、模塊化的方向發展，實現流程與技術的統一，以此全面提升人力資源工作效率，確保人力資源管理工作的有效開展。

參考文獻：

[1]王建魁,趙穎.保險市場行為監管理論及對監管實踐的啟示[J].保險理論與實踐,2018,17(10):67-75.

[2]魯碧英.基于HRBP視角下的HR三支柱模型應用研究[J].經營管理者,2018,19(06):84-85.

[3]吳冬梅,曾麗娜.人力資源協同管理下的HR三支柱構建[J].企業經濟,2018,11(04):110-116.