I 錯誤!未定義書簽。第1章緒論 11.1課題研究的背景和意義 11.2研究方法 21.3研究內容與思路 2第2章寧波雅戈爾公司人才激勵機制現狀及問題 52.1寧波雅戈爾公司簡介 2.2寧波雅戈爾公司人力資源現狀 2.3寧波雅戈爾公司激勵制度現狀 7 93.1薪酬體系單一 93.2管理制度不完善 3.3培訓激勵機制不健全 第4章寧波雅戈爾公司人才激勵機制優化對策 4.1.1在崗位評價的基礎上調整崗位薪酬 4.1.2完善績效考核體系 4.1.3福利津貼考慮更多差異化因素 4.2完善管理制度增強適用性 4.2.1制度匯編與公示 4.2.2建立上下溝通的反饋渠道 4.2.3塑造全員監督的企業文化 4.3增強激勵因素對策 4.3.1健全培訓激勵機制 4.3.2完善晉升體系 23 附錄：寧波雅戈爾公司激勵機制滿意度調查問卷 27第1章緒論1.1課題研究的背景和意義國務院李總理在2015年正式提出“大眾創業、萬眾創新”政策，這一政策將雙創推上了高潮，不久之后，其升級為國家戰略，目的就是對供給側結構性改革提供支持。近些年，我國為該戰略的有效落地先后提出了諸多支持政策，在2018年，政府對雙創發展進一步推出升級版建議。在一系列的政策支持下，在公司發展過程中，人才無疑是其中關鍵性的資源，只有公司積極推行科學人才管理政策，編制更為高效的人才激勵機制，才能讓更多的人才主動工作，從而做出更多貢獻，這樣公司的核心競爭力也會隨之增長(劉若冰，陳宇軒，楊紫琳，2021)。如今，很多公司已經將留住人才視作自身的重要管理內容，而且這方面的主題也成為研究熱點。在公司層面，核心員工是公司的核心資產，是人力資源管理的核心，而在人力資源管理層面，激勵機制的建立和完善又是其中的核心，因此，為核心員工優化設計契合的激勵機制，就成了公司人力資源管理的關鍵所在。寧波雅戈爾公司作為“雙創”服務的骨干力量，受益于行業增長，近年來業務量大增，公司員工數量猛增，但是在業績增長的喜人業績中隱藏一些管理問題。因為行業發展過快導致管理跟不上，一直沒有建設完善好契合的激勵機制，使得核心員工在工作中的激勵不足，部分優秀員工流失，同時也導致優秀人才引進的困難。對核心員工的激勵體系加以完善，已經成為寧波雅戈爾公司當前工作的重中之重。如何結合公司內外環境變化以及自身業務結構特點，構設更具有科學性的激勵機制，使得核心員工的多元化訴求得到滿足成為了擺在高級管理層桌面上的首要問題。本研究以寧波雅戈爾公司激勵機制優化作為目標案例，有著積極且現實的指導意義：一，從本公司的實際情況出發，通過研究公司管理中存在的問題，進行激勵機制的優化，把激勵機制的優化作為公司人力資源管理的突破口，解決當前最需要攻克的難題，將會有利于公司保持核心競爭力，構建競爭優勢，提高利潤水平。二，對于紡織行業公司來說，目前缺乏激勵機制優化的案例研究，本次研究也將為同行公司提供一定的示范效應。1.2研究方法本文采用文獻研究法、問卷調查法和案例研究法三種。(1)文獻研究法對已有研究資料進行梳理分析，獲取薪酬體系構建理論與方法，進而為本次的主題研究提供重要的理論基礎。(2)問卷調查法以寧波雅戈爾公司核心員工為對象，分析他們在成長、精神、物質等層面的需求與滿意度情況，并據此進行問卷調研，從而為本次研究提供數據基礎。(3)案例研究法根據本次所涉及到的問題，對激勵體系的關鍵要素進行明確，然后根據寧波雅戈爾公司實情，對其給出針對性的優化策略。本次研究以寧波雅戈爾公司作為對象，分別從提出、分析與解決問題的路徑來展開分析，首先，從海內外視角闡述了有關激勵體系的研究理論成果；然后，以寧波雅戈爾公司為對象，對其激勵情況與概況進行闡述，結合滿意度問卷調查得出員工對于現有激勵制度的看法，并從激勵因素和保健因素兩方面進行結果分析，從而得出兩因素角度存在的問題，并對這些問題的形成原由進行了研究。隨后，基于這些問題給出具體的優化策略，先確定優化對策設計的目標和原則，然后從激勵因素和保健因素兩方面有針對性的提出對策建議，同時考慮到公司不同層級員工的訴求差異化，還將增加針對不同層級的差異化對策。最本文主要內容分為如下六個部分。第一章是緒論。首先提出論文的研究背景，結合實際情況探討論文的研究意義，并進行國外和國內文獻綜述，對相關文獻資料進行簡要評述，最后對論文的研究內容、研究方法進行闡述。第二章為寧波雅戈爾公司激勵機制的現狀與問題研究。首先以寧波雅戈爾公司為對象，對其概況、人力資源現狀和對于核心員工的定義展開分析，然后通過問卷調查的方式獲取核心員工對于現狀的滿意度，最后，基于雙因素理論分析該公司的激勵體系現狀，并找出其中問題與原因。第三章為寧波雅戈爾公司人才激勵機制優化方案。根據該公司實情，并基于激勵原則，在戰略目標背景下，立足于雙因素理論對該公司的激勵體系進行提出問題緒論研究背景與意義研究現狀與分析理論基礎研究內容與思路研究方法分析問題激勵機制的現狀與問題公司概況調查問卷設計滿意度調查結果原因分析激勵機制問題解決問題優化對策與保障措施優化策略設計目標與原則完善保健因素增強激勵因素控制人力成本對策保障措施戰略保障制度保障組織保障文化保障結論圖1-1論文框架圖寧波雅戈爾公司是我國紡織行業的代表性企業，深耕紡織領域多年，寧波雅戈爾在曾經在2018-2020年三年連續獲得我國“國家優質納稅企業”以及入圍了華潤排行榜排出的“全球優質紡織企業500強”。寧波雅戈爾的發展是我國紡織企業改革創新的縮影，因此能夠在很大程度上代表著我國紡織企業的發展狀況。公公源財務科四審計部財務科三財務部財務科二客戶服財務科一技術部銷售分公司四企劃部銷售分公司三采購部生產部銷售分公司一信息部招標部投標部銷售分公司二行政辦人力資銷售管寧波雅戈爾當前形成了以經理級員工為核心，層次分明的員工隊伍，公司人力資源現狀如下：(1)寧波雅戈爾公司員工性別分布從性別分布角度來分析，男、女職工占比依次為3.5成和6.5成，后者占比超過前者。這主要是由寧波雅戈爾的工作性質決定的，在崗位區分上，寧波雅戈爾公司業務員工主要分為銷售崗和研發崗，銷售崗男性較多，研發崗女性較多，而研發崗員工總數更多，見圖2-8。圖2-2寧波雅戈爾公司員工性別占比(2)寧波雅戈爾公司員工學歷分布見圖2-9,從學歷分布上來看，全體員工整體以本科及以下學歷為主，占比達到93%以上，特別是經理級員工本科以上學歷者占比極少。這與寧波雅戈爾公司快速發展有關，但近年來寧波雅戈爾公司已開始注重新進員工的學歷要求，見圖2-9。數據來源：寧波雅戈爾公司人力資源部圖2-3寧波雅戈爾公司員工學歷分布從工作年限分布上來看，寧波雅戈爾經理級員工主要以3年以上員工為主，員工忠誠度較高，見圖2-10。0數據來源：寧波雅戈爾公司人力資源部圖2-4寧波雅戈爾公司員工工齡分布2.3寧波雅戈爾公司激勵制度現狀寧波雅戈爾公司物質激勵制度包括3個組成部分，分別為崗位工資、績效工資和福利津貼。(1)崗位薪酬職級級別崗位工資助理級主管級經理級總監級見表2-1,崗位薪酬是寧波雅戈爾公司根據工作性質、工作量、員工學歷等因素綜合考慮，寧波雅戈爾進行崗位評價后給出的薪酬工資。以業務部門為例，崗位薪酬按照級別不同，從助理級到總監級共分為S1到S14共14個級別，各個級別薪酬差距在100到1100之間(徐嘉琪，孫浩然)。寧波雅戈爾的績效工資按照創收任務額目標完成情況，在當月支付和差額支付的時間上進行差異化發(2)績效工資寧波雅戈爾公司的績效考核按月執行，以業務崗為例，根據員工當月之前4個月的業務額作為滾動目標任務額。績效工資按照創收任務額目標完成情況，在當月支付和差額支付的時間上進行差異化發放，見表2-2。當月支付比例差額支付時間固定工資*實際完成比例無固定工資*實際完成比例固定工資*實際完成比例完成50%以下固定工資*實際完成比例(3)福利津貼寧波雅戈爾公司的福利津貼如下：五險一金：按照政策法規繳納。法定年假：依據國家法律與地方規定執行。高溫補貼：雅戈爾服飾公司全體員工統一標準發放。帶薪旅游：雅戈爾服飾公司全體員工按照統一標準執行。孝心基金：限經理級以上100元/月發放。入職周年獎：年會按照一定標準發放。餐費補助：雅戈爾服飾公司全體員工按照統一標準執行。年終體檢：雅戈爾服飾公司全體員工按照統一標準執行第三章寧波雅戈爾公司人才激勵機制的問題根據調查結果數據，我們對保健因素和激勵因素進行分析，同時結合寧波雅戈爾員工訪談，可以發現，在保健因素方面存在的問題主要集中在薪資和組織政策上面，其中崗位薪酬低和績效工資波動大是問題的集中表現，另外工作激勵因素方面存在的問題主要集中在工作成長性和工作晉升上，其中培訓制度方面的管理問題和晉升空間以及公平性上受到的關注最多。只有發現兩個維度的問題所在，才能給接下來的優化對策找到發力點，保證優化對策的針對性、有效性。薪資維度所獲分數顯示，薪資的結構和水平有待改進，經過訪談并結合同行業公司的一般薪資結構與水平，我們發現如下問題：①崗位薪酬偏低對于寧波雅戈爾公司核心員工來說，作為公司業務骨干，經理級員工中的S7、S8、S9崗位工資只有不到3000元人民幣，不管是從地方整體薪酬水平來說，還是部分競爭公司來說，都屬于偏低的水平。績效工資并不是單獨發放的，而是與寧波雅戈爾崗位工資合并計算，按照任務完成額來計算，這就導致了，一旦績效任務完成情況不好，甚至會影響到②績效工資考核標準單一按照績效工資考核標準，任務額是滾動計算前4個月的固定薪酬。對于雅戈爾服飾紡織公司來說，這體現了能力多大、收工一般是一個團隊的負責人，如果只從業績的角度爾服飾紡織團隊管理的考核，可能導致雅戈爾思，袁澤，2018)。總之，單一的績效考核標準并不能完全衡量核心新員工對于企業的貢獻。(2)組織政策與管理3.2管理制度不完善例如在雅戈爾服飾紡織組織結構上，總經理幾乎直接統管所有的公司事務，沒有專門的內務或后勤高管，部分高管即使在其位，也沒有真正實現獨當一面，人的精力總是有限的，一個人的智慧也是有限的，隨著雅戈爾服飾紡織公司規模的擴大，公司管理的復雜程度成幾何難度提升，管理也越來越力不從心(鄧玲②部分制度適用性較差雅戈爾服飾紡織公司經過多年快速發展，部業，甚至是直接拿過來運用于本公司，這就導例如績效薪酬的設計上，沒有區分雅戈爾服飾紡織的核心員工與基層員工，甚至大部分的行政后勤崗位也被納入到了績效考核當中，核心員工不僅是業務骨干，也是團隊管理的節點，雅戈爾服飾紡織的薪酬制度中并沒有考慮管理的因素，沒有給予管理薪酬，這可能導致部分雅戈爾服飾紡織員工精于業務但疏于團隊，造成整體的業績損失(羅金濤，盧琪琳，沈星)。3.3培訓激勵機制不健全(1)成長性①公司培訓的內容和形式吸引力不足經驗才能勝任，因此必須在培訓上下大功夫，售業務員工，培訓是他們了解雅戈爾服飾紡紡織的培訓人的遴選又是缺乏相關清晰標準往往不盡如人意。雅戈爾服飾紡織公司的核心員工培訓②培訓的組織管理存在缺陷雅戈爾服飾公司對于培訓的參與度是有要求在種種困難。例如，由于雅戈爾服飾紡織公司重業績考核程中往往將對外的業務作為第一要務，對于雅戈爾服飾后的選擇，如果出現缺席培訓的情況往往是領導打一聲(2)工作晉升①公司的戰略不清晰且宣傳不足雅戈爾服飾紡織公司經過多年的快速發展，展戰略規劃，一方面是由于行業發展較快，公標桿參考，另一方面是公司的商業模式異于一般同行，這種獨特在獨特商業模式的形成過程中，本身肯定是有一定的②崗位晉升標準不清晰升制度中對申請流程有規定，但是晉升需要先報送管理委員會，然后經過3個中環節較多，流程較復雜，但是最終的述職從來都不受重照程序報送即可順利通過，而報送與否對于寧的事情，因而會有部分員工想要晉升而無法晉升，部分能力不足員工得以晉升。同時對于已經晉升的寧波雅戈爾員工，缺乏必要的后續跟蹤管理，部分已晉升員工可能會出現“考后放松”,怠于工作，能力下降，尸位素餐的現象。此種現象不僅對公司的發展產生影響，對于新進員工也是一種不公平(施雨晨，譚永，2022)。另外，對于寧波雅戈爾晉升員工的考核評分標準眾多，各個部門即使業務相似，評分標準也可能相差比較多，這就導致寧波雅戈爾各個部門的晉升難度不同，產生員工不滿。針對寧波雅戈爾公司人才激勵機制存在的問題，需要從保健因素與激勵因素兩方面考慮進行優化對策的設計。在明確設計目標與原則的基礎上，保健因素主要從建立多元一體的激勵組合模型出發，探索薪酬制度的優化對策，同時對組織政策與管理進行完善。激勵因素主要針對成長性與工作晉升進行優化對策設計，力求全面增強激勵因素對激勵機制的作用。4.1薪酬體系多元化4.1.1在崗位評價的基礎上調整崗位薪酬崗位評價是按照一定的標準對特定崗位價值進行排序和量化古城。崗位評價是進行崗位梳理的有效手段，崗位薪酬是寧波雅戈爾公司員工最基礎的收入之一，只有進行了充分的崗位評價，才能進行崗位薪酬的調整。崗位評價采用28因素法，此方法將崗位評價因素劃分為4大類，共28個因素：①崗位責任因素。崗位所肩負的風險與責任越高，對寧波雅戈爾公司目標影響和貢獻就會越大，對應評價等級相比崗位肩負風險與責任小的就越高，獲取的崗位薪酬也理應相對更多(施雨晨，譚永);②知識技能因素。知識技能是一個員工本身能力的最直觀體現，崗位需要的知識技能越高深，評價的等級就越高，獲得的崗位薪資也理應越高；③崗位性質因素。寧波雅戈爾某個崗位工作難度越高，對應的復雜水平就越高，緊張程度與工作壓力就會隨之增高，需要任職者付出的努力就會越高，相應的級別就越高，為此，崗位薪資越高(嚴婧萱，龔曉彤，藍天，2020);④工作環境因素。崗位工作環境惡劣程度和被評價等級呈現出正比關系，工作環境惡劣度越高，那么得到的寧波雅戈爾崗位薪資也下表3-1為28因素法崗位評價標準：序號因素寧波雅戈爾崗1234指導監督的責任內部協調的責任知識技能因素崗位性質因素寧波雅戈爾工56789外部協調的責任決策的層次最匹配學歷要求知識的多樣性熟練期語言應用能力計算機知識管理知識技能綜合能力工作壓力工作緊張程度工作均衡性工作時間特征基于上述崗位評價標準，參考寧波雅戈爾公司所在地消費水平和同行業薪酬標準，現將原有崗位薪酬變化如下：級別業務研發崗業務銷售崗業務后勤崗助理級主管級經理級S10總監級對于該考核體系而言，具體為寧波雅戈爾個體與團隊過績效考核體系的建設，可以更好的評價職工與組織績效考核體系主要構成包括績效考核周期、內心就是寧波雅戈爾要明確具體是由誰來負責，現有的績效考核主要是針對個人來進行的，一方績效薪酬來源單一，績效薪酬波動大，另一方面也爭的加劇，導致惡性競爭事件頻發。在現有的績效薪①績效考核時間在一個財年初期，由相關部門對目標責任書進行簽訂其領導年度績效考核，需要被同等對待，能夠體的績效考核分值。不同部門及雅戈爾服飾領導最終的章振)。②績效考核構成按照季度對有關部門進行考核，具體考核內容主要包部門滿意度評價分3部分，3部分的評分占總體的比例根據各部門的實際情況進行調整。部門負責人的季度考核，其核心內容為寧波雅戈爾部門和項目滿意度、能力素質與關鍵業績指標。他們的最終考核分值為：六成的部門關鍵業績季度考核分、項目和部門滿意度評價分各一成、二成的個人能力素質考核分的總和。③考核指標關鍵業績指標：在上一季度考核的末期，由本部門直屬分管領導按照公司當前階段戰略的重點和已確定的總體目標來對本部門的關鍵業績指標進行設定，過程應充分聽取部門負責人的意見。績效目標及權重在原則上要對寧波雅戈爾公司總體目標進行細化分解(龔欣妍，阮思博，2021)。另外直屬分管領導確定后要再通過總經理為首的激勵委員會的批準，最后將寧波雅戈爾考核指標下達績效考核辦公室，由其通過文件形式將考核指標發布給下屬部門。考核評價主要是通過不同部門自述，借助于有關部門所提供數據內容，并由分管領導給出具體的評價。績效考核辦公室對不同部門及其分管領導所提供的考核數據內容進行匯總，初步算出不同部門關鍵業績考核指標分值，并交由寧波雅戈爾激勵委員會對相應部門的關鍵業績考核指標分值進行評估確認(葉欣悅，熊煜鑫，寧波雅戈爾部門負責人能力素質考核指標由直屬分管領導從公司員工能力與素質模型詞典中進行選擇，需交由總經理進行審核，寧波雅戈爾核心員工的能力素質考核按照每季度一次進行。各考核參與者所占權重見圖3-1:圖3-1考核者權重占比寧波雅戈爾部門負責人能力素質考核指標由分管領導從能力素質模型詞典中選擇，總經理審定，能力素質考核按季度進行。各考核者設計所占權重見圖④滿意度評價滿意度評價。寧波雅戈爾各個部門相互開展部門滿意度評價工作，所涉評價指標主要有：部門之間的協作、規制執行、制度流程建設、信息傳遞共享、服務支持、員工綜合能力與素養、信息準確度等。寧波雅戈爾部門滿意度評價具體組織由績效考核辦公室進行，既包括部門經理對所屬員工的評價，也包括所屬員工對寧波雅戈爾部門經理的評價以及員工之間的互評。項目部經理則負責項目滿意度評價工作，當然，也能將項目部成員細分成不同小組，然后進行評價。滿意度評價可以推行單項十分制度，其中一百分為滿分。總分統計計算原則為(蔡雨晴，俞涵韻，常晨曦，陳宇霖):將最低和最高分各一個進行去除，然后算出均值。⑤考核結果的等級劃分對于部門而言，具體的考核結果分級如下：優良級別需要超過90分以上；待改進級別的分值在60至80分之間；不合格級別的分值為低于60分；另外，評分結果占據前三成，才能確認為優良級別。寧波雅戈爾部門負責人考核結果等級劃分，具體如下：優良級別需要超過90分以上；待改進級別的分值在60至80分之間；不合格級別的分值為低于60分；另外，寧波雅戈爾評分結果占據前三成，才能確認為優良級別。在績效薪酬的考核上堅持動態調整機制，即考核主體(團隊或個人)在連續2次的績效考核中不合格，部門負責人就將面臨績效考核委員會的面談，連續3次績效考核不合格就將面臨崗位調整或降職降薪。4.1.3福利津貼考慮更多差異化因素福利津貼要對那些和資歷、能力等具有關聯性的要素進行綜合考慮，同時還需要考慮和寧波雅戈爾工作時間、條件、環境、物質生活等有關的差異因素，另外，還需要考慮和崗位差異具有關聯性的因素，考慮到寧波雅戈爾公司業務性質的原因，現只對個人差別因素進行補充。由于寧波雅戈爾公司員工在知識、技能、資格等方面具有差別，當他們進入公司工作時，應該給予其特別的補助，以下3項津貼擇其最高者執行，不合①學歷津貼本科100元/月，碩士200元/月，博士500元/月。②資格津貼具有寧波雅戈爾公司認可的初級職業資格50元/月，中級職業資格200元/月，高級資格500元/月。③工齡津貼從入職起開始計算，每年增加50元/月，最高5年封頂。4.2完善管理制度增強適用性由于現有部分制度不完善或不適用，首先應展開制度的梳理工作，分門別類地將各種制度進行匯編，同時進行公示，公示的目的是為了讓全體員工進行討論，將私底下的吐槽變為就事論事的討論建議，這樣才能消除寧波雅戈爾員工對于部分管理組織制度的不滿，提高認同感。4.2.1制度匯編與公示由行政部門牽頭組織進行公司制度的匯編工作，成立由總經理牽頭的制度糾偏委員會，制度糾偏委員會原則上受寧波雅戈爾公司戰略委員會的領導，可以將戰略委員會進行適當的擴大，加入更多各部門的核心員工(趙俊杰，吳曉桐，黃睿，周雪)。在工作過程中，先由各部門提供制度文件，并提交部門意見，組織各部門對于制度的適用性進行闡述說明，制度糾偏委員會酌情進行制度的修原制度與修改后的制度文件進行公示，全體寧波雅戈爾員工可以進行前后制度的對比查看，可以任意提出修改意見。4.2.2建立上下溝通的反饋渠道制度的公示與反饋需要硬件與軟件條件的支持，硬件條件指要提供必要的網絡條件，一方面提高閱讀效率，另一方面也可以進行匿名或實名的建議評論。軟件條件指寧波雅戈爾公司本身要為這種反饋提供必要的制度建設，要保證員不僅要寧波雅戈爾核心員工參與其中，同時還要公司最高層管理人員加入進來，做到凡事“有議必回”、“有回必應”。4.2.3塑造全員監督的企業文化在硬件條件與軟件條件都具備的情況下，最重要的還是用起這些條件的人，要在寧波雅戈爾公司內部逐漸的進行“透明化”管理，對寧波雅戈爾核心員工開放部分權限，包括同級別的會議旁聽權，會議錄像與會議紀要的查看權等，在決策的過程中對涉及到的主體應提供必要的反饋意見環節，同時在培訓體系最高管理層應以身作則，在管理過程中尊重規則，尊重不同主體的相關利益，允許全體員工的監督，回應重要的關切。4.3增強激勵因素對策4.3.1健全培訓激勵機制(1)雙向挖掘培訓需求培訓需求的挖掘是一切培訓工作進行的先決條件，只有把培訓需求挖掘徹底，才能呈現出員工需要的培訓，很多時候培訓部門提供的培訓內容并不是員工最需要的，從而導致了培訓參與積極性差，培訓流于形式。寧波雅戈爾公司要從兩個角度去看待培訓需求的挖掘，一是自上到下的戰略布局需求，一是自下而上的培訓需求調查。自上而下的培訓需求是來自寧波雅戈爾公司戰略規劃的，要考慮企業未來的經營戰略，還要考慮改變組織優先權的相關因素。如戰略決定要進入的新領域需要提前進行布局，利用培訓幫助員工做好提前的知識和技能準備(賀維嘉，魏雅玲)。再如各部門由于寧波雅戈爾業務發展需要進行的最新的業務培訓，這些培訓是自下而上的調查所不能提供的，需要培訓部門與相關機構負責人進行自下而上的培訓需求調查即是常見的培訓需求調查，通過設計需求調查表進行勾選調查，目前寧波雅戈爾公司也是采取的這種需求調查方式。但是由于業務條線眾多，涉及到專業的培訓部份各個部門的需求截然不同，在整個寧波雅戈爾公司看來就是非常具有個性化的培訓需求了。自下而上的培訓需求調查應該盡量集中于寧波雅戈爾的核心員工，核心員工一般在團隊中處于領導位置，更清楚在本業務領域哪些內容是最需要培訓的，由寧波雅戈爾核心員工調查得到的需求應該是分為兩方面的，一是團隊成員最需要的培訓，一是自身作為團隊負責人最需要的培訓內容。這樣就可以避免全體員工參與調查時的需求誤差，同時也可以集中有限的培訓資源滿足最需要的培訓需求。另一方面看，寧波雅戈爾核心員工既是培訓需求方，也是潛在的培訓導師人選，讓核心員工更多地參與其中，也是在公司業務現狀下最好的選擇。(2)建立內部培訓導師體系培訓導師是培訓得以進行下去的關鍵節點，有優秀的培訓導師才會有優秀的培訓。讓最優秀的寧波雅戈爾核心員工成為導師，這不僅是對其他員工的知識外溢，同時也是自身融入公司整體，自身再提高的過程。要增加成為培訓導師對于核心員工的吸引力，對培訓導師進行激勵就成為了必要選擇。①導入激勵第一，全面動員。具體需要由寧波雅戈爾不同部門領導以及最高領導層來主導，積極引導那些具有較多經驗的骨干成員加入講師團隊，通過領導層的引導，可以讓寧波雅戈爾職工充分意識到公司對培訓工作給予極高重視；第二，積極宣傳。作為培訓部門需要向廣大員工闡述內部培訓的重要功能，并讓廣大員工知曉通過培訓，還能享受到更多的優惠待遇，從而對更多的人才進行吸引；第三，嚴格篩選。根據寧波雅戈爾培訓部門考核，并借助于部門的推薦，遴選出最為優秀的候選者，并將其進行公開上榜，讓被選上的培澤);第四，注重統一備案，將那些獲獎的員工名單統一上報給寧波雅戈爾公司最高領導層，并向他們頒發培訓師榮譽證書，并在人資部門的檔案中進行備案，并為他們今后的提薪和升遷提供重要支持。②晉升激勵具體涉及到兩個層面：第一，要做到充分授權，具體就是培訓部門領導需要注重對培訓師開展必要的技能培訓，如授課技巧、培訓設計等，同時還激發相關部門完善有關的培訓計劃，編制豐富的培訓內容等，使得這些培訓師能夠在專員的幫助下，能夠進行獨立培訓，進而使得培訓師產生顯著的成就感，并能激發寧波雅戈爾更多的內部培訓師參與培訓活動。第二，推行分級制，也就是按照寧波雅戈爾培訓師具體的成長階段、經驗、培訓效果等，對這些培訓師進行等級細分，可以細分成初、中、高、資深級，并授予對應的資格證書，并給予不同等級的培訓補貼，在加薪上，也給予不同的等級標準，這樣就能產生很好的激勵效應，使得寧波雅戈爾培訓師在對本職工作不影響下③發展激勵寧波雅戈爾公司諸多員工都有著相應的個人發展所需，作為優秀員工培訓師，他們個人需求與發展意愿將會表現的更為強烈。公司要為優秀內部培訓題積極提供多元化的發展機會，并對他們的職業發展空間進行擴大。譬如，不同部門在晉升職位之時，需要對寧波雅戈爾培訓師給予優先考慮，同時還將寶貴的進修和委培機會，提供給培訓師，使得更多的培訓師能夠獲取更為豐富的培訓技能和專業知識等。(3)改變管理思維現有的培訓是在當前條件下進行的“事后培訓”,即現有培訓均不作為員工晉升、加薪、調動等的條件，而是作為后有補充，這就導致培訓成為了可有可將培訓進行詳細的分類，可將培訓分為3類，即專業類培訓、管理類培訓、文化類培訓。寧波雅戈爾專業類培訓作為研發類崗位晉升的前提條件，管理類培訓作為團隊負責人晉升的先決條件，而文化類培訓則是日常都需要進行的培職前培訓考核通過成為升職加薪的先決條件，員工才會真正的參與到培訓之中，從而提高寧波雅戈爾培訓的參與率。4.3.2完善晉升體系薪酬定級要綜合考慮多方面因素，學歷、工齡、崗位重要性(1)明確晉升標準促進內部公平①完善核心員工經歷地圖寧波雅戈爾核心員工的履職經歷是判斷其是否能夠勝任現崗位和新崗位的重要參考。人力資源部門應完善每個寧波雅戈爾核心員工的經歷地圖，使得他們的經歷可保存、可搜索，真正避免“人到用時方恨少”的情況出現。寧波雅戈爾核心員工的經歷地圖要包含以下4方面：經歷深度：指在一個領域內工作的深度，有沒有參與過寧波雅戈爾的核心崗位、核心職能的工作。經歷廣度：指在一個領域內工作的廣度，有沒有多專業、跨部門、多產品線工作的復合經歷。影響力：指在紡織領域內的影響力，有沒有在領域內成功的經驗或是較高特殊經歷：指在紡織領域內所經歷的非一般事件，例如領域內關鍵事件或艱苦創業等經歷。②建立核心員工負面清單負面清單是寧波雅戈爾核心員工晉升、調崗等進行的先行查看條件，只有未出現負面清單中的所列事項，才能夠進行后續操作。負面清單是一個企業文化的集中體現，寧波雅戈爾核心員工的價值觀是企業價值觀的微觀呈現。做好負面清單，規定好什么不能做，一方面是對核心員工的“訓誡”,另一方面來看又是給了寧波雅戈爾員工除負面清單之外工作的極大自由。③儲備干部以往的崗位晉升沒有一個預先的選拔適應過程，直接上崗的晉升者很可能沒有做好今生的準備，其他員工也可能會有不公平的感覺。在崗位晉升的過程中，應根據戰略規劃與人力資源規劃，提前做好儲備干部的篩選，儲備干部的篩選是一個長期的過程，一方面避免短期業績的影響增強公平性，另一方面也使得寧波雅戈爾預備晉升員工準備更充分。人力資源部門應每年進行公司人才盤點，形成寧波雅戈爾公司的儲備干部池，一旦崗位出現空缺或者有新崗位產生，就可以從(2)優化晉升流程加強動態管理①提名醞釀根據各個用人部門的用人需求，首先要結合本部門的要對可以晉升的寧波雅戈爾儲備干部進行嚴格的能力考量波雅戈爾主管副總與人力資源部門負責人分別進行溝通②考察評價價。要對已提交任用申請的待晉升者進行360度評價，包括任職條件、管理能式上，可以采用現場訪談、用人單位評價、根據考察報告和任用建議，交由寧波雅戈爾管理委員員會審核通過后，進行雅戈爾服飾紡織公司見或異議，則出具正式的任命函，同時下發到下屬④后期跟進對未來工作的業績要求、希望以及個人發展意愿；任職半談話，了解任職情況、不適之處和所需支持；指定寧波雅戈爾參加寧波雅戈爾公司是紡織行業的領先企業，核心人才是公司盈利的最重要資源，人才激勵水平的高低關系著公司興衰的成敗。以激勵理論為抓手，探究寧波雅戈爾公司當前激勵機制存在的問題，并進行有針對性優化，實現核心員工的有效激勵是保證公司長期穩定發展的重要因素。本文通過對寧波雅戈爾公司人才激勵機制的研究，總結了近年來學術界對于人才激勵機制的研究，運用雙因素理論，對寧波雅戈爾公司核心員工從保健因素和激勵因素兩方面進行了分析，總結了當前激勵機制中存在的問題，并給出了相應的優化對策。核心員工對寧波雅戈爾公司激勵機制總體呈現較為滿意的狀態。但在個別評價維度仍有不少可以改進之處。(1)激勵機制問題具體如下：①公司崗位薪酬低、績效薪酬波動大，且公平性急需完善。②管理制度不完善、適用性差。③培訓內容吸引力差、管理混亂。④晉升標準不清晰、流程不完善。(2)優化對策具體如下：①多元化薪酬體系設計，提高薪酬競爭力。本文在參考同行紡織企業薪酬水平的基礎上重新進行了寧波雅戈爾的崗位薪資的設計，著重提高了基礎和核心員工的崗位薪酬，使得其基本生活更有保障。另外寧波雅戈爾在績效薪酬上，著重對考核流程和考核標準進行了重新設計，多角度對核心員工進行績效考核，避免了原有制度單一考核標準的弊端，同時也改善了公平性問題。②完善寧波雅戈爾管理制度，增強管理制度適用性。本文從匯編與公示、建立上下溝通的反饋渠道、塑造寧波雅戈爾全員監督的企業文化三個角度出發，探討了對于當前管理制度的優化方案。③深挖培訓需求，健全培訓激勵機制。本文對于寧波雅戈爾公司培訓制度進行了完善，首先是從上到下與從下到上雙向挖掘培訓需求，提高寧波雅戈爾的培訓內容的吸引力，其次是建立內部培訓導師體系，完善導師激勵機制，從輸出端提高培訓質量，最后是把培訓作為上崗的先決條件，提高培訓在公司運營管理中的地位。④拓寬今生渠道，完善晉升體系。本文在晉升標準和晉升流程兩方面對寧波雅戈爾的晉升制度進行了優化，具體為在晉升標準中加入寧波雅戈爾核心員工經歷地圖和核心員工負面清單，建立儲備干部庫和內部競聘機制；同時把晉升流程具體為提名醞釀、考察評價、批準任命、后期跟進4個步驟。(3)保障措施具體如下：①戰略保障。將激勵機制納入寧波雅戈爾公司整體戰略規劃之中，確保激勵機制長期穩定運轉。②制度保障。做好預案，完善各項細節制度，針對寧波雅戈爾不同角色使③組織保障。寧波雅戈爾最高管理人員牽頭成立激勵委員會，負責激勵機④文化保障。雅戈爾服飾公司高層管理人員以身作則，形成團結奮進的企本研究對寧波雅戈爾公司的人才激勵機制優化提供了參考，但由于時間和能力的限制，本文只選取了寧波雅戈爾公司核心員工的滿意度調查數據，對于行業內其他公司的借鑒意義可能并不強，另外對于一些偏業務端的制度，既對激勵機制的優化有重要影響又不屬于激勵機制研究范圍的內容，只進行了泛泛而談，具體到實施中仍需要相關業務人員去完善。參考文獻[1]FrederickHerzberg,BMotivationtoWork[M].TransactionPublishers,1959:35-4[2]VictorHVroom.WorkandMotivation[M].Jossey-Bass,1964:101-112.SocialPsychology,1965,(62):335-343.[4]Zingheim.P.K.&Schuster.J.R.WinningtheTaintGame[J].CompensBenefitManagement,2001(23):24-168.[5]李晨陽，王梓涵，張博.完善國有紡織企業中的員工激勵機制[J].經濟師，2006(02):148-149.[6]劉若冰，陳宇軒，楊紫琳，易貴明.知識型員工的非經濟性激勵因素及其激勵效果研究科技管理研究，2008(9):191-193[12].[7]趙俊杰，吳曉桐，黃睿，周雪.我國國有紡織企業員工激勵機制問題研究[J].企業研究，2010(16),71-72.[8]徐嘉琪，孫浩然.論寧波雅戈爾企業人才激勵機制[J].黑河學院學報.2012[9]馬怡君，朱子涵，胡明軒，郭詩.中小紡織企業銷售人員薪酬激勵研究[D].河北農業大學，2012.[10]賀維嘉，魏雅玲.中小企業人