企業競爭戰略

－－耐克與阿迪達斯目錄耐克和阿迪達斯簡介耐克和阿迪達斯競爭策略案例問題討論123耐克簡介阿迪達斯簡介“為每位運發動提供最好的鞋。〞在這個簡單而又雄心勃勃的理念的鼓勵下，20多歲的阿迪·德斯勒開始做鞋，終于在1948年建立起一家名為“阿迪達斯〞的公司。公司生產大量各式各樣的高品質的運動鞋，最終在20世紀60年代，成為全世界所有著名賽事的首要運動鞋供給商。60年代后期，阿迪達斯在運動鞋業內穩坐頭把交椅。但是，進入70年代，阿迪達斯沒有意識到平民運動已經成為一種潮流，還是專注于專業運動鞋。由于對銷售預期的失敗和對市場競爭狀況的低估，阿迪達斯的地位受到了挑戰，最后在70年代后期被耐克取代。1997年與salmon聯合之后，1998年到2000年阿迪達斯重建了其市場份額緊隨耐克之后，穩居第二的市場位置。不過，在2002年公司的市場位置又跌至第三，比起耐克40.6%的市場份額，它僅有11.8%，2003年依然保持此位置。\衰退原因：忽略運動用品市場的變化，保守、缺乏創新，沿用陳舊的營銷模式。2024/12/9競爭情報理論與實踐7耐克的核心競爭力生產銷售市場營銷制造環節外包給亞洲國家，獲得了廉價的勞動力；使顧客能更快從市場獲得新產品，減少資本投入的風險。〔本錢領先戰略〕不僅是做廣告，更是吸引并留住顧客。1.知名運發動為產品代言(邁克·喬丹)；2.市場策略隨消費者的喜好而變；3.對市場變化做出快速反響等。生產銷售

市場營銷阿迪達斯的核心競爭力市場營銷研發阿迪達斯始終堅持邀請名人作產品代言人〔科比·布賴恩特、安娜·庫爾尼科娃、貝克漢姆〕，并贊助體育聯賽〔巴塞羅那奧運會、歐洲足球冠軍杯賽、法國足球世界杯、美國女子足球世界杯〕。案例討論：阿迪達斯，如何挑戰領導者？產品實施外鄉化；穩固質量優勢，完善產品系列；發揮專利優勢〔考慮更多的個性化元素引入其未來的產品設計以促進產品的外鄉化〕；借鑒耐克的訂貨與分銷戰略〔訂貨系統、電子商務〕；設置進入的壁壘；國際化戰略、戰略聯盟、企業并購等〔1997年，合并以銷售滑雪、高爾夫裝備而聞名于世的賽拉蒙公司。2005年，以31億歐元的價格，收購運動品牌Reebok公司,并獲得旗下Rockport品牌〕。案例討論：耐克，如何維護統治地位？保持在外鄉市場的競爭力〔核心競爭力：營銷與研發。卓越的品質、卓越的效率、卓越的創新、卓越的客戶響應〕；隔離機制〔防止模仿、人力資本〕；路線與時俱進〔以客戶為導向的營銷和產品、多樣化、迅速應對市場變化等〕；保持創新精神等。耐克，領導者的姿態

為了弄清耐克如何在其資源和實力的根底上開展成競爭優勢，我們在以下將從生產、銷售、市場營銷和產品開發幾個方面分析他們的價值鏈。現在，耐克有三種銷售渠道：零售商、耐克城以及電子商務。耐克城建立于20世紀90年代，展示耐克最新或最具創意的產品系列，在主干道上做廣告，耐克城與其說是一個銷售渠道，不如說是一個營銷手段。電子商務始于90年代的Nike，耐克也允許其他網絡公司銷售其產品。電子商務策略使耐克重新點燃了與消費者之間的直接關系。作為耐克的核心競爭力之一，市場營銷不僅是做廣告，更是吸引并留住顧客。耐克營銷團隊采用的市場策略始終反映公眾意見。在20世紀80~90年代的大局部時期，專業運發動被像英雄一樣崇拜，因此耐克投入大量資金，請成功、富有魅力的知名運發動為產品代言。例如，當邁克。喬丹1984年參加耐克團隊，“像邁克一樣〞就成為切合了人們對邁克。喬丹仰慕之情的口號。而當喬丹1999年退役時，耐克無法找到一個運發動可以代替他的位置，因此，耐克轉向一個名為“Nike

Play〞的新活動，這個活動由展示個人成就、鼓勵所有人參與的系列短片組成。我們可以看到，市場策略要隨著消費者的喜好而變。對市場變化做出快速反響，正是保持耐克在鞋類市場的核心競爭力的法寶。阿迪達斯：從領導者到挑戰者

市場營銷是阿迪達斯的兩個核心策略之一。1997年，阿迪達斯宣告收購了所羅門公司，組建成為世界領先的體育用品集團公司之一，公司具有突出品牌的股份。這兩家公司在產品和地域協調上互為補充。所羅門在北美和日本表現特別強勁，這對阿迪達斯提高在美國的市場份額很有幫助。他們重新聚焦、重新定位阿迪達斯品牌以全面開掘它的市場潛力，將所有產品整合到3個明確的客戶組：永恒體育、獨創和器械。這種劃分在運動、體育和運動生活方式的顧客中，創造了更強大的市場滲透。阿迪達斯始終堅持邀請名人作產品代言人，并贊助體育聯賽。科比。布賴恩特、安娜。庫爾尼科娃以及貝克漢姆都是阿迪達斯旗下的超凡的天才。在巴塞羅那奧運會、歐洲足球冠軍杯賽、法國足球世界杯、美國女子足球世界杯等等，阿迪達斯總是最大的贊助商之一。阿迪達斯，如何挑戰領導者？

阿迪達斯在研發方面有著非凡的能力，它需要的是更加以顧客為導向的營銷策略。即使阿迪達斯和耐克可以相互模仿，它們也應該在有效的執行和協調方面盡量區別于對方。當耐克的營銷和研發隊伍更多關注北美消費者的需求時，阿迪達斯主動開始塑造自己的市場區隔〔segmentations〕。因為從兩者的整體業績來看，阿迪達斯的總資產回報率〔ROA〕和耐克是非常接近的〔見附表〕，這就意味著從長期來講，阿迪達斯完全有潛力與耐克一較短長。我們制定了以下的一套戰略來挑戰耐克的統治地位：1.產品美國化

作為一個德國的體育運動品牌，阿迪達斯應該把它在美國市場上投放的鞋類產品“美國化〞。歐洲人喜歡的產品不一定符合美國人的胃口。阿迪達斯應該招納和培養那些真正了解并且能夠預測這個充滿活力的市場的人才。這是一種無法模仿的資源。然后你就可以根據這些預測的結果來重新塑造你的市場區隔，這樣一方面滿足了美國消費者的需求，另一方面也保證了你在這個細分市場上有獨到的優勢。美國人更強調個人化，所以在廣告方面，阿迪達斯應該把它的形象塑造得更加個性化，而且要減少明星的使用。2.加強質量控制并且開發補充產品

一個企業選擇怎樣的戰略決策依賴于它過往所走的路徑。從這方面考慮，因為阿迪達斯長期以來就以其嚴格的質量控制體系而著稱，這個體系保證了阿迪達斯產品的高質量，所以這一傳統應該保持并且進一步弘揚。還有，在重奪全球霸主地位的戰略企圖的驅使下，阿迪達斯應該設計能夠贏得所謂“動態效率〞〔dynamic

efficiency〕的新戰略。盡管阿迪達斯已經建立了他的補充產品市場，但他們還可以通過強化“網絡效應〞來超越耐克。比方說，他們可以設計全系列的運動服、帽子、圍巾和手提包來與他們的運動鞋配套。3.打贏專利戰

耐克和阿迪達斯也可以說是一場“專利競賽〞的兩個對手。阿迪達斯應該能夠估計到耐克的研發投入。另外，在關注歐洲外鄉市場的同時，因為美國對阿迪達斯來說是一個海外市場，所以公司應該通過把更多的個性化元素引入其未來的產品設計以促進產品的外鄉化。4.模仿耐克的訂貨與分銷戰略耐克的未來訂貨工程幫助公司迅速地成長。阿迪達斯應該與它的零售商一起實施類似的訂貨系統來模仿這一戰略，這樣能夠將他們的庫存保持在一個最優的水平。不過，阿迪達斯也必須認識到這一機制的成功運作是以許多條件為根底的，比方準確的銷售預測，市場的強勁需求等等。另外，和耐克相比，阿迪達斯在電子商務領域做得不夠成功。要想打贏這場關鍵戰役，至關重要的就是阿迪達斯必須向耐克學習授權專業的電子商務企業來運作其在線銷售。耐克，如何維護統治權？

為了回應阿迪達斯的挑戰，我們建議耐克采取以下的防御戰略：

1.

保持在外鄉市場的競爭力

阿迪達斯在美國市場上經營是非常有挑戰性的，但愛國的美國消費者很可能會傾向于本國產品而不是進口貨。耐克在外鄉管理實踐、組織架構、公司治理以及外鄉資本市場的掌控方面都有優勢。如果它們在白熱化的外鄉競爭當中都能生存，它們在國際市場上就會更有競爭力。為了維護它在美國運動鞋市場的統治地位，耐克應該持續地專注于它的核心競爭力：營銷與研發。在已有的高度的消費者忠誠、品牌意識和龐大的市場份額根底上，他們還必須在不斷開發新產品的同時保持他們的品質標準，實施有效的營銷方案以回應市場的變化。

2.隔離機制

3.路線與時俱進

和阿迪達斯相比，耐克歷史要短很多，它擁有的是以客戶為導向的營銷和產品。而且阿迪達斯現在面臨銷售滑坡，耐克正好利用這個領先優勢加大對NikeID鞋的投入。因為消費者期望值很高，再加上它雄厚的財力和能力，這個市場前途無量。相反，阿迪達斯正處在企業第二個生命周期，它正在為提升市場份額而打拼，后面還有虎視眈眈的銳步〔Reebok〕。因為路徑依賴的緣故，阿迪達斯繼承了它以往的產品