第1章前言1.1問題提出1.1.1經濟環境下企業生存壓力問題受全球經濟增速放緩以及經濟危機的影響，全球失業率大幅提高，同時全球性金融危機在一定程度上也對我國資本市場產生了影響。直接導致企業出現負債率持續加大的情況，企業需通過收縮戰略以及降低生產規模、提高生產經營效率的方式解決問題。因此產生的員工轉崗、企業裁員等動作勢在必行。基于此具有良好業績才能夠在激烈的市場競爭環節之中獲得生存機會，員工也才能夠擁有良好穩定的生活。如何幫助企業直面危機，需要企業能夠加強對員工進行績效管理，并促使企業實現整體業績上的提升，市場競爭力也將會獲得顯著改善、加強。1.1.2管理形式轉變內外部環境的不斷變化與企業員工知識構成呈現出多元化發展趨勢，傳統管理方式也在很多管理領域之中產生越來越多的不適應企業發展的情況。企業無法有效實現企業經營目標，尤其是人力資源管理方面，需要分析的影響因素也越來越多，面對快速變化的知識經濟與全球化環境，各種類型的不確定性因素彼此交錯，最終促使企業人力資源管理問題開始表現出全新的問題：第一，無法通過分析過去經驗來解決當前問題。第二，現實之中無法找到適當方法解決全新問題。第三，快速決策可能造成成更多失誤，為此，管理方法需要不斷完善，通過創新才能夠實現管理水平提升。超過70%以上的管理人群只是采用一種方式，能夠在企業管理過程中使用三種方法（含）以上的不超過1%，因此，如何判斷企業在多種發展環節采取的管理方式是關鍵。管理方式更加需要進行變革，這種變革則集中表現在培訓方面，在傳統企業管理模式之中，提升企業員工技術的主要手段就是培訓。美國相關培訓團體之中的結果顯示，作為行業，培訓對過去數十年企業發展起到了良好促進作用。企業的快速發展需要尋找到有能力幫助自身實現自我與發展自我的人。但是，相關數據顯示，傳統培訓一天之后學習內容的遺忘率將能夠達到67%，一周遺忘率甚至可以達到85%左右。如此情況的培訓效率以及轉化率導致社會資源大量浪費，作為現代組織并不希望出現這種情況，但是人們也不能夠否認培訓仍然是企業發展過程中的重要形式，為此加強對傳統培訓方式的轉變，實現創新與發展成為了當前研究的熱點[蕭鳴政.人力資源開發與管理[M].科學出版社，2016.]。此外，社會形態發生改變，社會主義市場競爭不斷加劇，家庭以及社會等各個方面的問題更加突出，企業員工需求以及組織形式對所有人員的要求開始呈現多樣化。1.1.3企業績效提升過程中的問題表現現階段企業可以通過幾個方面完成企業員工績效優化：第一，結合績效設計，針對員工實施考評，可以采取直接晉級的方式完成。第二，對企業員工進行績效考核，并發現績效之中存在問題。第三，在績效反饋討論的過程中告知企業員工實際考評等級。第四，針對績效無法達到標準的員工，則需要進行培訓。這些方法并不全面，缺少對員工績效優化方面的溝通與引導，為此，企業員工之中績效提升效果并不明顯，在員工遭遇問題的情況下，當前知識無法滿足實際需要，這就需要進行二次培訓。而這樣就會浪費資源，也無法有效改善員工思維形式。1.1.4員工績效優化需求分析當前階段，企業員工績效水平提升呈現出多樣化發展特征。企業改善員工績效能力，大多數通過員工知識以及技術培訓實現。但是，這種方法無法達到實際需要，主要是因為并未能夠充分了解企業不同員工的差異性。事實上，對企業員工思維方式進行優化，將會對企業績效改善起到良好促進作用。更多時候，人們之所以呈現出不理想，并不是由于缺少必要的知識與技能，而是因為并未能夠掌握事情的真相，或者并未能夠充分了解動機與態度。人們的內心深處、動機以及價值觀等，都形成十分獨特的心智模式。企業教練與教練技術正式通過完善心智方式，激發潛能，提升效率的管理技術，教練通過一系列具有方向性、策略性的過程，可以有效洞察被教練者心智模式，并通過向內挖掘潛能，向外展現可能性，令培訓者可以實現目標。1.2研究意義1.2.1提升企業整體績效教練技術可以促使企業產生更高水平的回報，主要包括：基于一定投入水平的情況下，可以讓企業利潤實現翻倍；引起企業員工的思考，可以讓企業員工具有能力解決實際問題；設計目標之后，可以確保在執行過程中實現預期目標；系統思考階段，可以降低失誤；結果造成直達目標的管理價值。為此，在企業之中績效提升環節中，應當引入教練技術表現出必要性。教練技術的實施能夠幫助企業創造持久性價值，可以改善企業員工的整體素質，促使員工可以獲得更好的發展。1.2.2提升企業管理者素質堅持“以人為本”理念，企業人力資源開發過程中需要不斷加大力度，這對企業管理者提出了更高的要求。管理趨勢也產生了變化，需要企業管理者能夠充分調動工作積極性，促使員工可以激發個人潛能。真正意義上實現“以人為本”理念，幫助企業獲得競爭優勢。同時需要企業管理方式作出必要調整，提高個人潛能管理水平，教練則可以利用各種技巧與工具，充分激發個人思考，不斷挖掘人的能力。1.2.3促進員工成長相比傳統績效管理看重事實，企業教練在面對績效的過程中，除了需要關注事情結果，還需要充分關注完成事件結果的“人”。教練認定人屬于解決問題的關鍵。但是，在關注“人”的過程中，區別與傳統管理者，教練所關注的重點并不集中在追求未能夠達成績效的主要成因，而是更加關注下一步目標。教練認為，所有人都應當是智慧的個體，員工屬于自己領域之中的專家，其應當能夠找到解決問題的答案。為此，教練需要關注的重點是幫助員工找到解決問題的能力。通過詢問問題，促使員工能夠進行積極思考，轉變思考的方式，并能夠促使員工通過多種辦法找到問題的答案，從中確定一種最優方案。1.2.4擴展教練技術實際范疇相關數據顯示，教練技術屬于有效指導企業員工實現優化績效的重要方法，其中的重點是處于準備度階段的員工，而沒有對其他準備度水平的員工需要給予適當教練式引導。但這并不意味著其它準備度水平的員工績效不需要教練引導。因此,本文認為可以將教練技術更廣泛的應用于其他準備度水平的員工,給教練分級，采用一一對應的方式對不同準備度的員工給予績效引導，這也是本文的創新之處所在。通過對教練的分級，可以使教練根據不同發展階段員工的具體特征，采用恰當的教練技術給予引導，從而使員工能夠在目前的績效水平上有所提高。1.3研究方法1.3.1問卷調查法基于現階段教練理論以及企業績效理論的綜合分析，為探究具體發展現狀，對教練與企業員工績效優化關系提供有效依據并形成具有針對性的建議，本研究在實證研究中積極采用問卷研究，主要體現在對不同類型客觀材料的獲取，同時綜合分析研究對象，采取必要的數據調查，利用SPSS多元統計分析軟件完成頻度計算，具體描述企業當前階段的績效管理以及企業教練技術的現狀，以便于可以為實現企業教練優化績效模型提供必要幫助。1.3.2案例研究法為保證研究的針對性與可行性，積極采用案例研究方法，以A技術服務公司為例，對其企業員工績效、管理現狀等進行問卷調查與分析，并針對其存在的問題與不足提出具有很對性的建議和策略，促進A技術服務公司績效管理水平及企業教練技術水平有效提升。1.3.3文獻法為了找到符合本次研究的論題，本研究積極采用文獻法，對關于公司績效及教練技術相關問題進行各類文獻查找、搜集與整理，綜合了人力資源管理以及組織學等學科，共同探究企業教練技術提升企業員工績效問題。第2章研究綜述2.1企業教練的起源與發展企業教練概念最早產生與上個世紀70年代，產生與體育教練的概念，但是又在此基礎上獲得了發展。進入到1975年，前網球冠軍\教練GALLWEY完成了《網球的內心游戲》一書，并在書中闡釋了一種十分獨特的方法，能夠幫助人們在很短的時間學習網球。這種方式區別于當時所有教練的教學方法。Gallwey更加證實了一個謊言，他可以在20分鐘的時間，讓原本不會打網球的人基本熟練掌握網球技術。電視節目很快引起了ATT公司的管理者的興趣，并要求其到企業之中講課，令人詫異的是經理們記錄的內容與網球之間毫無關系，更多是與企業管理之間相關。因為參加這個游戲的人大都是商業經營，管理者很快就從這個運動場上的教練方式之中發現了有效信息。并能獲得在當時傳統的“命令—控制”管理文化下少有的效果。隨著教練技術在企業管理領域的不斷傳播,許多美國公司開始聘請一些著名的體育教練,如棒球教練、籃球教練和足球教練等,來為他們的銷售人員和管理者進行教練,甚至幫助企業將教練技術、管理和領導力三者進行融合。上世紀開始至今的短短幾年中,“企業教練”迅速發展,成為一個年輕而興盛的行業。教練技術己形成一系列的技能技術,并被應用于全球的商業、政府與非營利組織。其最重要的應用價值在于幫助人們實現自身潛能的挖掘,自我問題的解決并將這種引導技術用于他人,從而形成不斷完善的美好世界。教練技術作為一個新興管理技術而崛起的原因眾多,首屈一指的當然是因為效果好而贏得巨大的市場需求。歐洲人力資源權威雜志《公眾人事管理》發表關于參與企業教練技術培訓后的報告,對只采用傳統培訓及采取傳統培訓連同“教練”作了比較傳統培訓能增加的生產力,傳統培訓連同“教練”卻能增加的生產力。年的一項調查顯示,“教練”可以產生的投資回報。2.2企業教練技術發展情況2.2.1企業教練技術國際發展現狀企業教練技術產生的時間并不長，但是發展速度飛快，到目前為止已經成為歐美國家之中實現生產力提升的重要技術手段。甚至被稱為是20實際最具有革命性的管理辦法，開始受到企業的青睞。同時，也已經開始成為全球化的企業教練現象。企業教練作為全新的職業，其中的專業教練行業甚至已經成為了美國以及加拿大等發展最快速的服務型行業。結合相關數據統計發現，在15年的發展時間之中，全球范圍內專業教練快速增長到了8萬人，而企業內部教練的數量更多。國外已經建立了相關組織，例如ThomasLeonard等人就發起了教練大學的組織結構，并在之后，與職業發展專業人員共同創辦了教練培訓協會。教練大學以及相關培訓機構對全球范圍內提供了大量的教練。1998年，職業私人教練協會開始成立，并與當時的國際教練聯盟共同構建了國際性權威組織。同年，聯盟也提供了相關資質，實現革命性發扎。所有教練組織的參與都對提升教練服務標準提供了幫助，可以分析，未來教練行業能夠在數年時間獲得充分發展。2.2.2企業教練技術在我國的發展現狀企業教練已經從上個世紀的90年代之后進入了中國。并在十數年時間之中獲得快速發展，教練技術在我國社會環境之中取得的實踐成果十分豐富，當前擁有超過萬家企業，尤其是管理者都開始接受教練技術的培訓。2001年，中山大學的管理學院第一次將教練技術納入到EMBA的課程之中，而香港科技、清華以及復旦等國內知名高校也都舉行過有關專題講座。教練技術在我國大地上獲得廣泛轉播。從2001年開始，新世紀企業教練論壇在上海舉行，這也意味著企業教練在中國受到了充分尊重。更多的中國企業開始希望能夠接受教練技術的指導。教練技術在我國發展采取兩種渠道：第一，跨國企業。包括3M公司、摩托羅拉以及聯合利華公司。通過將其在歐美等國家的教練技術經驗進行實踐推廣的方式完成傳播。所有企業都屬于較早類型的教練技術企業，因此，都十分看重企業教練以及績效評估等問題。第二，國際咨詢企業。包括英國庫比克斯管理企業、新加坡教練聯結等企業。為了能不斷適應市場對企業教練人才方面的需要，我國香港與大陸之中的部分企業開始引進與提供教練技術課程，同時也會頒布對應的證書。香港人力資源管理學會之中提供了相關輔導性課程，坤燁國際培訓機構則能夠提供必要的證書培訓。總體上看，企業教練技術對實現我國教練技術發展提供了重要幫助，專業的教練咨詢機構可以充當一專技術主體，教練技術本土基地也以南方為主，現階段也開始呈現出全國發展趨勢。2.3企業教練及員工績效2.3.1企業教練（1）管理學定義教練的本意是“輔導”與“教導”，屬于是對個體以及集體等提供建議。有關教練的概念到目前位置尚未能夠形成統一性定義。一部分學者認為教練屬于能幫助他人掌握知識的人，這些知識如果缺少人們的輔導則在別處同樣可以學習到，但是這個過程將會比較緩慢，甚至什么都無法學會。通過針對人力資源經理展開調查發現，Mike最開始提出了一個最優操作定義：教練屬于有關塑造個體行為能力與意識水平的一種干預方式。而TomBarry則認為教練主要是一種通過溝通實現的管理行為，通過對個體進行鼓勵的方式，由此產生績效。其他學生形成關于教練的定義各有不同：道耐（1999）認為，教練就是不斷完善工作，提高學習水平，實現學習發展的方法；格蘭特（2000）指出：教練數一個可以解決問題的關鍵，需要建立基于結果的協作式、系統是的過程。受訓者則能在教練的指導下完成績效。布魯德布克（2003）認為，教練主要從事的是短期干預行為，目的是為了能升級與發展特定能力。霍爾則認為，就任務繁忙的高層管理者角度而言，教練則更加腳踏實地，并堅持以目標作為中心實現個人學習。通過改善績效等方式干預企業管理。科普蘭則指出，教練屬于合作人，他們與受訓者之間建立一種關聯，并幫助受訓者實現目標，找到發展的機會。美國職業與個人教練協會對“Coaching”的定義設定在了一種動態關聯上，其主要目的是能夠從客戶自身角度出發，通過專人教授的方式實現目標。（2）教練在心理學角度的定義心理學屬于教練技術理論基礎方面的重要來源，理論界很多研究者也總結了相關定義，主要包括幾種觀點：Zeus以及SKiffington指出，教練屬于改變與轉化，其更加看重個人的成長與變化，可以幫助人們更好地適應行動的能力。White則提出，教練屬于一種能夠有效促進行為與學習靈敏度的行動，學習過程中，靈敏性主要是指通過反饋與體驗實現的。陳國海在《企業心理教練中》一文中則認為，教練的過程屬于一種具有針對性與策略性的行為。通過教練技術能夠反映受訓者所具有的心態與心里地位。受訓者能夠形成直接有效的回應，可以讓對方了解自己，深刻挖掘自己內心深處的能力，并可以向外發展出初中可能性，并培養最佳狀態完成既定目標。綜上所述，本研究認為，企業教練屬于一種基于一對一形式的溝通，基于結果作為教練導向的心態訓練行為。通過教練則能夠讓人們充分認知自身，激發個人潛能，并可以快速有效的提升教練者實現目標。教練本身的主要任務是幫助訓練者可以了解事情的真相，并能夠發現問題之中的關鍵點。教練的主要目的則是通過技術手段表現出訓練者的形態情況，幫助他們調整心態，實現目標。2.3.2企業教練技術特征分析教練其實就是一對一的具有針對性特征的交互行為過程，通過借助傾聽等方式可以讓訓練者感受到自身存在的問題與潛能。通過實時反饋的方式更加可以幫助他們轉變形態，調整自身差距，實現自我超越。教練活動中可以引導和幫助訓練者實現自我提升與超越，為此，就應當幫助訓練者激發個人優勢，而不是將重點放在缺點上，因此，并不需要強制性修正訓練者。教練技術主要包括幾個方面的特點：（1）具有良好操作性，教練技術之中可以利用持續性的流程，通過設定系主要目標，掌握行動綱領，就能夠在訓練的過程中逐漸排除存在的問題，對行為加以改善，以此幫助訓練者能夠獲得卓越成就。（2）教練需要在訓練的過程中堅持對人不對事的原則。（3）教練并不應當告訴訓練者最終的答案，而是應當通過引導的方式，讓訓練者切身感受到與實現目標。（4）教練并不需要針對訓練者的曾經和過去，只需要關注訓練者的未來。（5）教練也并不會直接平復訓練者所具有的波動和情緒，而是需要訓練者能夠建立自我管理的能力。2.3.3企業教練行為與其他類型的管理行為對比分析提出教練、培訓、顧問、咨詢、輔導、員工援助計劃、心理咨詢與治療等都會在企業中使用,這些行為活動都可以稱作“助人行為活動”。但是,這些行為所表達的含義常讓人難以準確理解它們之間相互關系。因此,有必要進行一個簡單的比較來澄清這些行為。與其他管理行為相比,企業教練的“助人行為”注重被教練者潛能的開發和個人成長,但是,也正是由于教練的這些特點,使得它的單位成本要高于傳統培訓,這里的單位成本指對每位受訓者的培訓投資額[蕭鳴政.人員素質測評理論與方法[M].北京大學出版社，2016.]。因此,為了使企業成本的邊際效益最大化,企業教練的使用應慎重。如果企業能夠培養員工的直接上級成為員工教練,則教練將成為企業優化員工績效的首選。2.3.4企業教練分類基于教練服務過程中面對的對象角度出發，企業教練能夠被劃分為幾種類型：培訓式、職業生涯教練、支持型以及伙伴式類型。（1）培訓式類型開展培訓工作的主要目的是希望能夠提升企業員工具有技術與知識能力，以便可以提升崗位工作水平，實現競爭能力提升，更加可以很好的完成各項工作。培訓教練需要關注如何才能夠更好的完成各項工作，而并不需要關注那些已經完成的各項任務。培訓就是需要對完整的流程等進行分解與分析，并以此形成啟發，對缺少經驗的企業員工提供一種啟示。（2）職業生涯指導類型職業生涯教練的工作開展需要從兩個角度出發：第一，徹底調查與掌握企業員工的基本信息情況，分析當前階段員工的職業生涯規劃，以此引導員工。第二，面向員工，結合員工實際情況提供符合要求的工作與信息，以便能夠幫助員工獲得發展的機會。促使員工能夠在更加深度了解企業情況的前提下，激發員工潛能。幫助員工深度了解自身職業生涯發展的情況。員工也會由于這種機會提高對企業的忠誠度。（3）支持式類型支持式類型的教練工作之中可以幫助員工了解自身問題與不足。為此，更加明確績效標準就是一種不可或缺的。教練在這個過程中需要傳遞這種信息。員工現實績效相對績效標準更低，則教練應當幫助員工明白，為什么未能夠達到標準，造成員工無法達到績效的主要成因包括：第一，員工并不了解自身的工作究竟是什么，更加不知道工作流程。第二，企業中員工不清楚如何實現工作目標，缺少必備的工作技能。第三，在開始工作之后，一些阻礙因素可能會造成員工無法繼續旅行職責。第三，企業員工缺少必要的工作意愿，并不希望達到績效標準。在想清楚企業員工績效目標未能實現的成因之后，教練就應當與員工之間建立良好關系，并提供一種支持式的幫助。（4）伙伴式類型伙伴式類型的教練基本上都在充當良師益友的角色，伙伴式教練可以盡可能多的引導員工避免犯錯，遠離可能會威脅員工職業生涯的一些陷阱。更加能夠實現企業文化建設。從員工角度出發，伙伴式教練屬于企業之中任務與目標的直接信息源，教練則可以面向奶奶個公司提供洞察信息，最終能夠教會員工應如何在企業之中開展自身工作，因此，也可以被稱為是員工的知己。在開展引導工作的過程中，伙伴式教練經常會對員工進行鼓勵，并讓員工自己主動實現任務目。2.3.5企業教練操作模式Zens以及Skiffington等人提出，教練運行環節包括四個方面：首先，是建立教練關系，其中體現的是組織溝通以及評估工作內容，另外也包括合同、制定合理的教練協議等。其次，完善行動計劃。其中具體包括了正確價值觀念及目標形成，確定行動流程。再次，訓練周期的計劃。其中包括了對前期行動采取有效評估，并對相關工作進行指導，形成下一階段的評價工作計劃，完成教練環節的各項工作。最后，評估與跟進。此環節之中具體包括了保持效果、總結與后續計劃的制定。CIPD對教練操作模式總結為五個環節：第一，設置教練干預的初始目標環節。在此環節之中，需要各項工作開展能充分滿足SMART的原則。具體包括了特定明確、可實施測量、力所能及、滿足現實以及明確界限。第一環節的任務目標需要企業與訓練者共同實現。第二，診斷性評估環節。此階段就需要利用不同測量設備與方法對訓練者在教練的參與之下完成狀態測量。第三，建立個性化教練計劃。通過前一個階段的評估，綜合分析相關人員發展愿望，最終確定教練計劃，具體包括行動方案以及各種改進手段。第四，采取有規律性的教練干預環節。結合教練計劃及相關設置，通過建立符合規律性的教練干預環節，這也是教練綜合運行的主體。常規教練在結束之后，還需要對各個環節進行跟蹤了解。綜合各類型的文獻，基于教練關系的形成之處，本研究自重對教練模式進行了五個階段的劃分：關系確立；明確目標；評估定性；教練實施以及結束評估。2.3.6企業教練及員工績效關系分析教練實現最終目的是員工能夠借助改變的方式，促進自身績效、薪酬以及職業生涯方面的綜合發展。一些研究者指出，在教練環節之中，可以促進個人實現自我學習意識水平提升。相對于缺少教練指導的企業員工，與教練在一起則能夠更好的激發員工工作熱情，員工可以更加清晰的指導自身價值目標，且工作與生活更加積極樂觀。更多學者認為企業教練活動是改善企業員工工作績效的重要工具。有關績效方面的認知，當前階段表現出良好情況：第一，績效屬于結果。第二，績效屬于行為過程。Bmadine提出，績效的定義就是工作的結果，主要是因為工作結果一般情況下會同企業戰略目標以及顧客滿意程度之間關系密切。由此發現，績效是結果的觀點認為，績效的實現，屬于個人成績的一種有效記錄。但是，Borman則提出了一種關于績效方面的二維模型結構，并提出績效之中包括了任務績效與關系績效，并認為任務績效之中所闡述的行為與工作熟練度等之間相關聯[蕭鳴政.人力資源開發[M].北京大學出版社，2012.]。本研究認為，績效屬于員工在一個階段以一定形式為達到某種結果所體現的過程，主要是指個人績效工作行為與結果。近些年以來，我國國內針對人力資源方面的理論研究不斷增加，理論成熟度也顯著提升。但是，當前績效考核屬于國內外研究最廣的問題，績效考核方面的研究數量也較大。其中非常具有代表性的包括朱瑜（2001）的《企業績效整合》，在書中，朱瑜提出采取PDCA的管理循環方式實現績效考核，并通過建立多種測評體系幫助實現這個方法。本研究認為，績效管理強調的是企業之中的管理人員為了保障企業經營活動中員工完成自身職能，就需要采取必要的手段。績效管理因此表現出幾個方面的特點。第一，績效管理能夠有效避免企業員工的績效不佳問題。第二，績效管理能夠提升企業與員工之間的交互能力。第三，績效管理屬于一個過程，其中包括績效計劃、輔導、考核以及完善等環節。一個十分優質的績效管理系統能夠對員工活動以及組織戰略目標之間彼此關聯。更加能夠幫助企業對企業員工的各項管理決策提供必要依據。同時，更加能夠面向員工提供真實有效信息。績效提升則屬于是績效管理工作之中的最后環節，屬于管理系統可以良性運轉的關鍵點。如果缺少績效優化與提升，則管理體系將會有所缺失。績效提升環節企業則能夠將其與相關績效管理工作之間相融合：企業之中進入下一階段，各項績效目標實現與制定都需要進行充分整合，包括差距分析、成因分析以及培訓等要素[張相林等.人力資源戰略與規劃[M].科學出版社，2016.]。在不同影響要素的動態關聯之中，準確把握個人與組織績效因素，以此可以完善策略。制定更加符合科學的方案。在績效管理的過程中需要企業管理者與員工彼此之間能夠相互協作，共同努力，為此，企業之中的管理者則需要加大力度支持績效優化，并在這過程中為員工提供必要的指導。同時也應當分階段對員工實際工作情況進行檢查，確保符合原計劃。企業之中，將教練技術應用在績效管理方面，教練需要扮演更加重要的角色，就是績效教練。績效教練的主要功能就是可以在特殊領域之中為員工提供幫助，以便進一步提升績效水平。因此，績效教練的具體工作內容有：（1）掌握企業績效完善方面的要求；（2）教練需要能夠幫助企業員工掌握學習目標；（3）根據多個階段的學習任務確定工作績效；（4）結合教練觀察結果對訓練者提供建議；（5）提出訓練者對自身認知能力方面的問題；（6）協助訓練者找到問題的癥結所在，并形成解決辦法；（7）協助訓練者激發個人潛能，并最終實現學習目標[蕭鳴政.人力資源政策與法規[M].北京大學出版社，2012.]。績效教練在一方面能夠借助開發訓練者潛能，不斷提升訓練者個人學習能力與意識。此外，作為重要的支持式類型的教練，其也需要引導與幫助員工明確目標，并提升企業之中員工對自身工作的滿足感。并且通過教練過程幫助員工建立良好的人際關系,這些正是績效考察的內容。為了更好的在企業中運用教練技術來優化員工績效,管理者需要與員工保持持續的溝通,這對管理者和員工來說都有著非常重要的意義。對于管理者來說,溝通有助于全面了解員工的工作情況,掌握工作進展信息,并有針對性地提供相應的輔導和資源,使員工能夠掌握評價的依據,有助于客觀公正地評價員工的工作績效。對于員工來說,通過與上級管理者的溝通可以在工作過程中不斷得到關于自己工作績效的反饋信息,以便不斷改進績效、提高技能。第3章問卷測量與資料收集3.1問卷說明在本文研究過程中根據研究實際情況及實際需求編制兩份問卷，一份為《企業教練與績效改進調查問卷》與《員工績效改進狀況調查問卷》。在研究問卷調查與設計中，其主要對象為管理者與員工。在調查問卷編寫過程中充分參考企業教練與績效管理相關文獻，旨在通過問卷調查方法的應用對企業績效管理現狀進行分析，并進一步了解優化企業員工績效采用的方法，對員工績效優化等相關問題進行探討，為總結出有效意見提供有效支持。3.2問卷發放與回收3.2.1預試通過《企業教練與績效改進調查問卷》與《員工績效改進狀況調查問卷》問卷的方法，對企業中20名管理人員與30名員工進行預試，針對預試情況對問題進行合理調整，對遺漏的重要內容進行補充。通過預試數據分析可知其試題具有較高的區分度，通過預試在兩個問卷中分別刪除了不合適題項，嘴周確定題項數量與內容。其中《企業教練與績效改進調查問卷》共28個題項，《員工績效改進狀況調查問卷》共25個題項。3.2.2正式測試在本次調查問卷方法與調查研究中，是有意識的對A技術服務公司員工及其直接上級進行選擇與調研的。該問卷設計為雙面設計，即在問卷調查中對績效考評雙方進行測試，問卷題項中包括教練技巧、能力問題，主要由企業管理者根據工作經驗及實際問題解決方案進行作答；針對企業員工的調查則主要是對其直接上級即管理者的調查結果進行補充。在本次研究中共向A技術服務公司中的管理人員及員工發放了300份問卷，所占總人數比例為91.46%；有效回收問卷為257份，有效回收率達到85.67%。3.3統計分析方法本文研究中應用SPSS19.0為主要軟件分析工具，對問卷調查數據進行頻度分析，分別掌握企業中管理者與員工對問卷題項的回答情況，在根據其具體比重對員工績效影響因素以及員工績效優化影響因素進行分析。通過對管理人員應用企業教練技術的具體情況，能夠更準確的把握提高管理者教練技術的方法，以促進其優化員工績效，基于相對全面的描述前提下為有針對性的提出合理建議提供重要基礎。3.4企業績效相關資料收集3.4.1企業基本情況介紹A技術服務公司為北京市某大型企業下屬子公司，近幾年發展戰略為對有效清理旗下虧損資產，有效增強資產運營能力，提高企業市場競爭實力。A技術服務公司的主要企業文化為“專業、業績、團隊、透明”，現階段A技術服務公司中主要包括投資發展部、項目工程部、人事部、采購部、財務部等等。A技術服務公司截止2016年其員工人員為630人，管理人員為82人。管理層人員通過直接或見解的對企業員工進行管理，參與員工績效考評。A技術服務公司績效與員工績效周期為一年一次，通過企業上級各部門的針對性考核，以上一年績效計劃為主要依據，制定各部門的述職報告。員工績效主要是以績效目標評價表為基本依據，對其評價指標進行針對性考核，考核后企業員工要通過與直接上級進行反饋與溝通，員工直接上級將一年的績效表現進行總結闡述，并對員工的績效考評等級進行明確，最后得到員工認同。3.4.2A技術服務公司績效考評流程A技術服務公司的員工績效是通過直接上級進行考評的，企業管理人員為下屬員工填寫《年度業績評價表》，管理者完成填寫后交由各部門負責人核實簽字，再通過上一級的人力資源部門進行審核與確定。在績效考評結果出來后，再由其直接上級將考評結果與績效改進項目、調整措施反饋于員工，為員工指明改進方向。企業員工發展現狀的定位主要是通過“回型圖”明確。3.4.3A技術服務公司績效考評激勵措施A技術服務公司以員工績效考評結果為基本依據，對不同考評等級的員工采用不同級別的激勵。管理人員既要對員工的日常管理采用針對性方法，以促進其發展外，還要通過其他類型的激勵政策對其進行引導與培養，其主要激勵措施包括發展機會提供、薪酬調整以及加強培訓。通過有效的激勵措施的應用能夠促進員工產生公平感，促進員工在今后的工作中更加認真，充分發揮自身價值，為企業戰略實現做出積極貢獻[陳小平.薪酬管理[M].科學出版社，2016.]。發展機會的提供：A技術服務公司針對員工績效考評的激勵措施中的發展機會的提供主要表現在兩個方面，其一將其等級為“優秀”的員工可考慮其晉級，若在本層級內晉升直接通過所在部門進行決定，如果跨層級晉升應達到兩個標準，即滿足上一級任職資格與富余崗位職責發生明顯變化；其二是將等級為“不稱職”員工直接淘汰。薪酬調整：A技術服務公司的薪酬調整措施主要是針對不同績效等級的員工采用不同薪酬比例的調整方案。企業員工的績效實際情況影響績效獎金發放，A技術服務公司所實行的薪酬政策為崗位工資+績效獎金，結合不同崗位需要及崗位性質，其崗位工資、績效獎金的比例也有一定差異性。例如，企業中職業經理人的薪酬構成主要是崗位工資的60%+績效獎金40%；職能部門的員工薪酬構成主要是崗位工資的80%+績效獎金20%；業務部門的員工薪酬構成主要是崗位工資的70%+績效獎金30%。績效考評的實際情況與員工考評等級直接關系到其獎金系數，因此在確定績效獎基數的基礎上則能夠計算員工的獎金獲得金額。培訓機會：在A技術服務公司中以員工“學習卡”培訓制度為主要培訓模式。根據年度員工績效考評情況與考核等級結果，由上級主管領導對員工下一年度的個人績效改善計劃進行頒布，并填寫其“學習卡”。以員工實際績效表現為根據，其參加培訓內容也具有一定的差異性，例如表現十分優秀的員工則將培訓以一種獎勵的形式賦予員工，如參加集團領導力開發課程等[蕭鳴政.工作分析與評價[M].北京大學出版社，2013.]。針對表現相對較差的員工，更多的是傾向于其知識學習與能力學習的培訓，培訓結果及員工實際學習效果直接影響其今后的職業發展，若培訓后效果仍相對較差則會考慮解除其勞動合同。3.4.4A技術服務公司績效優化建議A技術服務公司的年終總結會，主要通過頭腦風暴法，對員工績效優化的建議進行統計、收集與整理，其主要包括幾個方面：第一，要加強企業培訓。在企業培訓過程中要具有針對性，培訓過程中強調團隊的構建與加強，有效的培訓學習促進員工團隊合作意識的培養，并通過團隊合作共享知識，豐富其綜合經驗。第二，領導風格的調整。在企業領導過程中管理者要加強與員工的溝通交流，并做到公正、公開、公平處理事務，做到就事論事，客觀對對待每一位企業員工，針對其具體表現給出有效的績效指導。第三，加強企業文化建設。在企業中積極開展企業文化建設，形成教練文化，推進企業學習型組織的形成。第4章問卷調查實證分析4.1調查問卷數據描述4.1.1管理者基本情況在本次研究中《企業教練與績效改進調查問卷》的主要發放對象是A技術服務公司中參與績效考評的管理人員。在這些管理人員總其中22%位部門經理，8%位項目主管，剩余的為一般管理人員。從整體上來看，調查對象是集中在一般管理人員中，大多數為企業員工的直接上級，在日常工作中與員工接觸相對密切，更加了解員工績效情況，同時在考評期末時直接參與到員工績效考評匯中，所示調查問卷及實踐研究中的管理者符合研究的前提需要。在對管理人員進行基本情況調查中了解到其工作年限與教育經歷不同。通過表4.1可知，在管理人員中60%的管理者具備三到五年的工作經歷，其中1-3年工作經歷的占33%，工作經歷在一年內的有5%，而超過五年工作經歷的管理者只有2%。表4.1調查對象工作年限情況工作經歷年限5年以上3-5年1-3年1年以內所占比例2%60%33%5%除了對調查對象的工作年限情況進行調查，還對其學歷構成情況進行調查。其具體情況如下表4.2所示。表4.2調查對象教育經歷情況教育經歷情況研究生以上本科大專高中以下所占比例15%45%32%8%通過上表可知，根據管理者的學歷結構來看，管理人員具備一定的管理能力，同時對管理工作具備一定的知識與理論積累。4.1.2企業績效管理情況在調查分析中大多數的管理層人員都不認同“績效管理為人力資源部工作”這一說法，在企業實踐工作及實際績效考核中這些管理人員負責直接下級的績效考評，這就代表符合本研究要求，其管理者也就是直接上級參與企業員工的績效考評全過程，能夠與員工較為密切接觸，并與員工溝通交流較多，可直接與員工進行反饋，對其發展方向與發展需要更準確把握。在調查企業績效制度以及戰略目標中，企業管理層人員更加清楚企業的績效指標，并對績效指標設置標準十分清楚。這就代表管理人員具備較好的績效引領前提。下圖4.1、圖4.2位企業績效管理的基本情況。圖4.1績效考評目的圖4.1中明確指出企業績效考評的主要目的。在企業管理層中管理人員更多的認為績效考評是為了各部門之間的績效目標的明確，以及提高企業執行能力、確定績效工資、引導員工更好開展工作等。其中明確各部門、個人績效目標的目的性最強，為78.3%，其次為提高企業綜合執行能力為63.3%。通過其績效考評目的可知，企業為明確目標導向型，注重企業長遠健康發展，同時注重企業內容管理以及員工的發展情況。圖4.2影響績效主要因素通過上圖4.2可知影響企業績效的主要因素包括學歷、能力、工作意愿、經驗等。大多數管理者認為員工績效的主要影響因素為工作意愿，其所占比例為為73.3%；同時工作能力也是影響績效的主要因素，所占比例為30%。員工的學歷、經驗以及工作內容變化等并不作為企業管理者重點考慮的績效影響因素。這主要是由于A技術服務公司本身工作內容變化較小，大多數員工在某一崗位從事具體工作時間較長，對工作的熟悉度較高。所以，員工股是否愿意更好的做好本職工作是其員工績效的主要體現。4.1.3員工績效優化情況通過對管理人員對績效優化認識的調查問卷中了解到，其具體情況如下圖所示。圖4.3績效優化商討改進頻度通過上圖4.3可知，管理者與員工針對績效優化的頻度，其中46.7%的管理人員都是經常與員工進行溝通，以有效改進與優化績效；其中3.3%的管理者從不與員工進行溝通與商討；21.7%的管理者也只是很少與員工進行溝通和研究。通過調查可知，較多管理人員都是比較看重員工績效提升與優化的，并積極與員工進行溝通和商討，以促進績效的優化和改進。這充分說明了管理人員重視員工績效優化。但同時也有較多管理層人員對這項工作落實不到位，缺乏重視力度，當然這與企業性質有著一定關系。圖4.4績效優化與提升的方法通過上圖4.4可知，A技術服務公司中針對企業績效優化主要采用的方法為主管指導、專業培訓和教練輔導。其中教練輔導所占比例為25%。通過這組數據可知企業中直接上級對員工的績效優化指導是其主要采取的方式，更多是基于管理者經驗前提下進行績效優化。另外，企業管理中開始更加重視員工的專業培訓。目前國內通過教練輔導的方式在企業應用中相對較少，更多是在外企中或先進的國企中，A技術服務公司也逐漸開始引入這種輔導方式，但深度尚不足。圖4.5幫助員工優化績效的能力圖4.5中所顯示的管理者認為員工績效管理與優化中相對重要的能力，其中大部分管理者認為溝通能力最為重要。然后其指揮能力、控制能力等也相對重要。因此可知管理人員充分認識到在企業員工管理中溝通能力培養的重要性，同時具備溝通能力的同時也應加強傾聽與反饋能力的培養。圖4.6上下級關系通過上圖4.6管理者與員工之間的關系調查，50%的管理人員認為其上下級關系為合作關系，協同合作完成企業任務。但其中23.3%的管理者認為上下級為工作行為關系或人際關系。因此可知管理人員對人際關系的使用更多表現為在任務為導向的工作關系與協作關系。從企業員工的角度來看，其員工績效管理的調查結果可作為企業調查問卷的補充。如下圖所示為績效優化的現狀調查。圖4.7績效優化現狀在A技術服務公司的績效考評中中，員工的考評感受、員工與上級關系、希望得到的反饋信息以及上級的引導對其績效優化的有效性為員工績效優化的情況。通過圖可知40%的員工對考評感覺較為開心，50%的員工柑橘習以為常；其中60%的員工與上級關系較為融洽，這對提高其溝通效率，促進其良好人際關系的構建十分重要。60%的員工認為上級對自己工作的以引導較為重要，能夠使自己在工作過程中提高工作效率，優化工作方法，進而提升績效。通過該調查可知，企業績效優化基礎相對較好，員工對上級指導較為接受，這對更好開展企業工作有著積極作用。圖4.8績效反饋信息通過圖4.8可知員工在績效反饋信息中更希望其直接上級對其優缺點提出針對性建議，55%的員工認為領導指出其優缺點有利于其今后的發展和進步；53.8%的員工希望績效差距及改進措施的意見能夠更清楚。從整體上來看，A技術服務公司的員工整體較為積極，在工作中更希望認清自己的缺點，以提高工作能力，提升績效。圖4.9影響績效的上級行為上圖4.9是影響績效的上級行為，主要是指上級管理者行為對員工績效的影響情況。管理者對員工客觀公正的評價以及恰當的引導對員工的影響最大，共計超過80%，二管理者的溝通表揚以及薪酬調整對員工績效的影響較小，為8.8%和6.3%。通過該調查可知A企業員工為比較務實性，由于長期的以崗定薪，員工收入相對固定所以收入對員工績效影響不大。4.1.4企業應用的績效提升機優化管理方式在對企業績效改進的問卷調查中，對企業中各類型的員工績效、提升員工績效管理的方法進行考察。同時了解了企業中哪種形式的應用最容易造成績效不佳。通過下圖4.10可知，65%的管理人員都表示“不能做且不愿意做”的員工最容易出現績效問題。圖4.10容易產生績效不佳的員工類型針對不同類型的員工企業管理者通常采用不同的引導方法以提高其績效，如下圖4.11所示，為具體的引導方式。圖4.11引導方式通過上圖4.11可知其中“不能做，愿意做”的員工，管理者主要通過指導與心理支持的方法進行有效引導，其比例為41.7%；針對“不能做，不愿意做”的員工，管理者主要通過討論與鼓勵的方式進行引導，其比例為33.3%；針對“能做，不愿意做”的員工，管理者主要通過討論與鼓勵的方式進行引導，其比例為43.3%，以調整其工作心態，基于其工作支持；針對“能做，愿意做”的員工，管理者主要通過自主決策進行引導，其比例為60%，希望員工能夠通過自我調整提高績效。通過其引導方式可知，管理者的領導方式與員工發展階段的匹配存在一定不足，在今后的企業績效管理與優化中要進一步調整。4.2問卷分析總結4.2.1企業績效管理值得肯定的地方（1）企業績效管理較正規，績效工具實用性較強A企業目前的績效管理包含了績效計劃、績效考評和績效反饋面談幾個部分，其中績效計劃階段結束后能夠形成員工的業績合同，使得績效考評能夠有據可依;績效考評采用的是員工績效目標評價表，表中包括業績、能力和態度三個因素的考核，且業績指標占到70%，可見M企業的考評遵循目標導向，目標的設定是與企業的戰略相一致，有助于企業目標的實現;績效反饋面談環節中，員工的直接上級會將員工的考評結果告知員工，一使員工對自己的績效表現有個清晰的認識。（2）管理者參與度高，對員工的發展比較重視A企業中9成以上的管理者直接參與績效考評，他們對下屬比較了解，這為有針對性地指導員工優化績效奠定了基礎。另外，管理者的有些行為還是值得肯定的，各部門的管理者能夠橫向的比較員工的績效表現，員工的考評等級是管理者共同的決定。管理者重視與尊重員工，這對員工的績效有直接的影響，為企業營造了良好的績效管理氛圍。（3）員工績效優化態度積極由調查問卷分析可見，當員工出現績效不佳時，大部分員工都希望得到上級的指導，自身也能夠主動尋找績效不佳的原因，且愿意改進。這說明員工對績效結果的心態良好，有利于下一步的績效優化。4.2.2企業績效管理存在的問題（1）企業文化需要進一步完善A企業目前的企業文化是“業績、專業、透明、團隊”，強調業績導向，希望做到對員工績效客觀公正的評價，這種評價主要針對員工過去的表現，屬于短期行為，對于員工未來的持續發展考慮欠缺，對員工的指引缺乏長遠性，長此而已，容易造成員工的安于現狀與不良競爭現象。（2）行動計劃缺失績效計劃環節還需要補充績效行動計劃，有了行動計劃教練才能夠更好的指引員工每一階段需要做哪些事情，可以使用哪些資源和采用什么方式來做工作。（3）績效實施缺少過程監控績效實施過程的監控需要管理者分階段的跟進員工的工作，監督和指導員工更好地實現階段性目標，這項工作A企業主要通過每周例會進行，但只是對各部門的工作做總結和下周的計劃，而針對員工個體的績效實施過程中的監控還是空白。員工的直接上級作為教練需要及時了解員工的基本動向，只有這樣才‘能夠準確的給予員工恰當的工作指引，避免員工的工作偏離目標，使員工少走彎路，提高效率。（4）績效反饋溝通不全面目前A企業的績效反饋溝通只是告知員工的績效考評等級，對于員工如何優化績效沒有給與針對性的指導。溝通在績效優化中的應用不充分，反饋面談中管理者與員工之間就績效優化問題沒有深入的探討，管理者只是傳達信息，員工被動的接受信息，缺乏管理者對員工績效優化的引導。第5章優化企業員工績效方法及建議5.1企業教練文化建設企業文化屬于企業員工所共有的一種價值觀念的體現，更加會對企業之中員工行為進行約束，尤其是在企業績效方面具有非常重要的導向作用。企業文化能夠有效降低員工與制度之間的摩擦，可以緩解內部關系。企業在開展績效管理的環節中，利用更加積極地企業文化形式，能夠創造更加優質的績效管理工作環境。A技術服務企業從“業績、專業、透明、團隊”的角度出發，面向企業員工傳達的重要理念就是企業十分看重員工能力，并看重企業之中隊伍建設。希望能夠充分發揮企業之中員工最大價值。這也促使企業之中的教練與員工之間具有一致性，但是仍然不足以實現科學建設，因此應當從幾個方面有所加強：以人為本。教練技術要求把每個人看成有個性的活生生的“社會人”,而不是完全理性的“經濟人”。每個企業成員的心智模式、心態和行為可以完全不同,企業需要對員工的成長負責,把員工當成企業的資源,從員工的發展需求考慮,使管理者有針對性地運用各種技巧對員工進行引導和訓練,深度發掘員工的潛能,最終達到增值的目的[蕭鳴政.人力資源管理實驗[M].北京大學出版社，2013.]。平等。管理者和員工之間是平等、互相信賴的關系,而不是機械、單向的上下隸屬關系,教練的過程是一個教學相長的互動過程。在教練的過程中,員工并不是被動地接受行動指令,而是積極地尋求正確的心態和解決問題的方法,通過持續學習，更加科學有效的實現企業目標。5.2完善績效制度，優化教練技術5.2.1客觀績效考評在A企業中對員工的績效考核主要依靠《員工績效目標評價表》進行完成，這容易造成考核誤差，例如趨中效應等等，是考核結果不夠客觀。為更好的構建教練氛圍，要加強對績效考評的客觀對待。為真正實現客觀考評要注重考評方法的選擇與應用，例如目標管理法與關鍵事件法的結合。目標管理法是一種具有代表性的結果導向型量表法，基于smart原則下制定明確的目標，所以各項目標都是相對細化具體的，具有較強的可行性，行為事件夠充分與一個行動計劃有效結合。關鍵事件法則主要是針對某工作領域內員工在完成工作任務中其工作行為造成的失敗結果或成果結果。通過企業考評人員對員工的觀察和記錄更加準確的評價員工的工作行為，因為任何一個關鍵事件都會對績效評估的最后結果造成一定性影響，所以企業管理人員在對員工的實際工作情況進行記錄時不能帶有主觀色彩，應從理性角度出發，堅持客觀、全面性原則。關鍵事件的有效記錄既是對員工真實工作情況的記錄也是對員工績效考察的主要參考依據。5.2.2強化員工參與績效管理程度在企業績效管理中為有效提升員工績效，要強化員工參與績效管理的強度，也就是有效引導員工更積極地參與到績效管理活動中。企業績效管理活動中尤其要注重績效計劃的制定以及績效考評環節中員工的參與度，一方面可以幫助員工更全面的認識自己的工作重點，同時也有利于員工對自己的工作進行總結，提高工作效率，為管理者客觀評價提供全面資料。所以，在今后的A技術服務公司績效管理中，要注重員工的參與權，以3:7的比例保證員工與管理者的權限。員工真正參與到績效管理中能夠更清楚的認識到績效的作用積極接受考評結果，以提升自身綜合素質，有利于今后職業發展以及企業管理者更好管理[龍鳳釗等.勞動爭議與處理[M].科學出版社，2016.]。5.3加強企業管理者教練技術提升企業中的管理者是否掌握有效的教練技能直接影響到企業的教練效果，這也是影響企業教練效果的關鍵性因素，為進一步強化企業教練式引導員工績效效果，應加強對管理者的培訓，使管理者對教練式技能更熟練掌握，這體現在其溝通能力的培養上。一般情況下企業培訓管理者成功走向企業教練都為是幾個階段，即自我提升、影響他人以及影響團隊。這幾個不同的階段是循序漸進的，逐漸使培訓管理者認識到自身能力與素質的提升，并能夠更全面的分析問題，提高工作效率。針對管理者教練式培訓通常要采取三個步驟完成：首先，參加到企業教練課程學習中，其次，在企業日常工作中積極參加企業教練技術，最終，提高企業教練的整體學習效果。在教練式培訓的基礎上企業的管理層人員能夠更有效的學習教練技術，并掌握教練工具以及相關技巧等，全面提高自身的溝通與領導能力，在企業實踐工作中充分應用科學思想對企業員工進行心理引導與行為教育等，以更富有針對性的方式進行溝通，使員工感受到正面的積極引導力量，使員工思路更加清晰，更有效的解決工作中遇到的問題，提升其整體業績效果[方振邦.績效管理[M].科學出版社，2016.]。通過教練式培訓具有較高的靈活性，即可以通過正式學習方式或非正式方式培訓，這兩種學習方式的區別在于正式方式側重的是課堂講授方法，而非正式的方式則主要是指利用教練與管理層人員的對話或模擬或角色扮演等，引導企業管理層人員對企業教練戰術深度認知與熟練把握，使其作為企業管理中重要技能。5.4激勵機制保障分析績效的關鍵是管理，管理的核心是機制。在企業之中員工會對事物需求產生動機，因此，員工會進一步實施行動，并產生績效。因此，制定與績效考核之間彼此配套的激勵機制，才能夠更好的激發企業員工工作熱情。促使企業中員工能夠不斷自身進行挑戰。A企業之中對員工激勵主要體現在幾個方面：薪酬、晉升以及培訓。這其中薪酬方面的激勵作用效果不佳。為了能夠提高企業中員工的績效水平，企業則可以通過完善與教練之間的相關機制達到最終目的。企業教練的形成就是為了能夠對員工造成一種機理，通過教練的引導，員工能力與業績等都能夠獲得顯著提升。促使企業之中的員工工作成效提升，因此獲得成就感。對于滿足作為教練對象的企業員工而言，此種教練方式可以幫助自身獲得激勵效果，通過借助其能夠調整心態與習慣。進一步優化企業之中員工的思考方式，促使員工能夠在當前的工作中遇到新困難的同時可以實施自主引導，能夠幫助員工以更加冷靜客觀的態度對待問題。為此，企業之中擁有優質教練，則能夠在心理、能力方面都促使員工有所提升，更加可以幫助企業員工形成可持續發展能力。只要是員工方面的因素，教練就能夠引導員工獲得提升，可見，教練則屬于具有良好促進作用的激勵方式。第6章研究結論及展望6.1研究結論結合國際權威機構針對人事工作的調查數據結果顯示，企業中教練可以有效改善企業業績水平達到30%，培訓以及教練技術彼此相互融合，能夠有效提升企業績效。結合美國相關數據顯示，在所有企業之中實施教練制度之后，其中77%的企業認為，采取更加具有系統的教練能夠有效控制企業員工流失率問題，更加能夠從整體改善企業員工表現。教練制度已經在歐美企業之中被廣泛應用。例如美孚石油、IBM等企業都在內部推行教練機制。A技術服務企業在了解教練技術之后，通過結合績效優化體系以及企業文化與制度的優化，可以為教練的有效應用提供良好環境，教練更加能夠在企業員工績效優化發展方面發揮出較大的作用。因此，企業領導能否在組織中發揮積極作用，引領教練技術在組織中的的有效實施，對提升企業績效有關重要。綜合運用其一教練可以改善績效水平，建立專門化的培訓機制。開展培訓屬于針對參與績效考評的管理者的。因為企業之中教練技術針對擔任教練的人員具有一定要求，管理者可以在知識與技能等方面形成一定積累，同時在培訓的過程中可以進行階段性劃分，所有階段在完成之后，管理者則應當在實際工作用運用，培訓結束之后則應當做效果評估，現階段這類型的培訓工作在我國數量較多，企業就需要結合自身需要進行有針對性的選擇。依據企業員工績效優化模型分析，企業管理者需要在確定企業員工的屬性與類型之后，選擇能夠與之相匹配的教練方法，結合員工能力與意愿方面表現出來的問題，相匹配的教練引領方式，引導企業員工進行思考，并能夠充分發揮潛能，確定更加滿足企業績效的方式。由此可以發現，企業中教練優化企業員工的核心是可以選擇符合員工的教練方法。如果不能夠與企業員工之間相互匹配，企業管理者所具有的技巧就失去了意義。6.2研究局限及展望企業教練屬于教練者與訓練者之間達成的一種互動，本研究之中從教練的方面進行數據整理，缺少對訓練者角度出發，針對員工的績效優化效果的分析。這在一定程度上，限制了本研究之中的完整性。為此，因為時間與條件的限制，本次研究采取的特定對象案例研究，缺少企業相關教練引領研究。但是，隨著企業教練技術不斷向前發展，教練所具有功能將會凸顯出來，并能夠為企業的發展起到促進作用。通過深度分析，本研究優化了員工績效模型，并希望能夠在未來的技術研究過程中，對績效提升提供借鑒和幫助。參考文獻[1]蕭鳴政.人力資源開發與管理[M].科學出版社，2016.[2]蕭鳴政.人員素質測評理論與方法[M].北京大學出版社，2016.[3]張相林等.人力資源戰略與規劃[M].科學出版社，2016.[4]陳小平.薪酬管理[M].科學出版社，2016.[5]蕭鳴政.工作分析與評價[M].北京大學出版社，2013.[6]蕭鳴政.人力資源管理實驗[M].北京大學出版社，2013.[7]蕭鳴政.人力資源政策與法規[M].北京大學出版社，2012.[8]蕭鳴政.人力資源開發[M].北京大學出版社，2012.[9]龍鳳釗等.勞動爭議與處理[M].科學出版社，2016.[10]方振邦.績效管理[M].科學出版社，2016.[11]劉宗強.教練技術在新員工溝通能力培訓中的應用分析[J].經營管理者,2014,(01):164.[12]劉星.企業教練技術應用于中職學生生涯輔導中的思考[J].江蘇教育研究,2013,(36):75-78.[13]賈銘.教練技術在思想政治教育中的應用研究[D].河北工業大學,2014.[14]張園.企業教練技術在飯店員工管理中的運用[J].經營與管理,2013,(09):39-41.[15]張麗艷.管理教練功能對基層公務員工作滿意度的影響研究[J].領導科學,2013,(26):45-46.[16]范曉禹.企業教練技術再認識[J].創新科技,2013,(06):12-13.[17].北京思創格管理咨詢公司《農藥市場信息》編輯部松原商學院聯合推出中國農藥企業銷售力提升特訓[J].農藥市場信息,2012,(21):26-27.[18]張菡.淺談教練技術在企業管理者培訓中的應用[J].現代商業,2012,(14):155.[19]黃敏.企業教練的有效性與勝任素質模型研究[D].山東大學,2012.[20]李加偉.D企業績效管理體系設計[D].山東大學,2012.[21]盧亮.Meta-coaching:企業教練技術的新成果[J].中國人力資源開發,2012,(02):44-48.[22]陳國海,蔣雪.歐美企業引進教練技術的模式[J].廣東工業大學學報(社會科學版),2011,(05):29-33.[23]張德軍,李德生.淺論煤炭物流企業人才管理[J].民營科技,2011,(10):229.[24]伍建喬.淺談企業教練技術與傳統管理的差異[J].廣東科技,2011,(19):42.[25]徐斌.芻議企業教練引導技術的新發展[J].商業時代,2011,(17):80-81.[26]田源.在MBA創新型管理人才培養的案例教學中企業NLP教練技術溝通技能應用研究[J].廣西大學學報(哲學社會科學版),2011,(S1):244-246.[27]趙玉宏.教練技術在浙江中小民營企業的應用研究[D].浙江工業大學,2011.[28]黃傳富.臨沂濱河陽光網球俱樂部發展研究[D].山東體育學院,2011.[29]金嘉軼.企業教練在中國的發展研究[D].天津大學,2011.[30]陳國海,唐裕文,姜梅芳.員工可教練性研究:概念、測量與提升[J].廣東外語外貿大學學報,2011,(02):27-30.[31]陳有毅.淺談企業教練技術在酒店對大專本科學生的運用[J].網絡財富,2010,(22):69-70.[32]陳國海,唐裕文,姜梅芳.企業教練技術對管理職能的影響初探[J].襄樊學院學報,2010,(04):52-55.[33]孫曉蕾.教練式溝通在教學中的應用探索[D].首都經濟貿易大學,2010.[34]何華宇.企業教練技術應用于學校管理的思考[J].四川經濟管理學院學報,2009,(04):22-24+32.[35]高月.企業教練技術的五項核心技巧[J].企業管理,2009,(11):75-76.[36]白京紅.企業教練與員工績效優化研究[D].首都經濟貿易大學,2009.[37]姜梅芳.大五人格、對上司批評的反應和工作績效的關系研究—從員工可教練性視角[D].廣東外語外貿大學,2009.[38]宋麗萍.教練型領導角色定位與實現方式研究[D].遼寧師范大學,2009.[39]陳樹文,張麗艷.性別組成對管理教練行為認知的影響[J].學術交流,2009,(01):122-126.[40]楊富云.解讀企業教練技術[J].當代經濟(下半月),2008,(08):34-36.[41]張彩嬌.同一個團隊同一個夢想模具制造雜志社“高績效團隊建設”戶外團隊拓展培訓記[J].模具制造,2008,(08):97-99.[42]張麗艷.企業教練影響員工績效的實證研究[J].中國人力資源開發,2008,(05):23-26.[43]陳樹文,張麗艷.企業教練功能對員工滿意度和離職傾向的影響研究[J].現代財經(天津財經大學學報),2008,(05):56-60.[44]歐陽才井.“企業教練”技術及其在我國中小企業的應用實踐研究[D].西南財經大學,2008.[45]朱海滔.注冊企業教練:現代企業管理的“授漁者”[J].職業,2006,(12):48-49.[46]彭移風.班主任要懂企業教練技術[J].現代教育科學,2006,(12):121-122.[47]張秀清.“企業教練”：全球高速增長的新興產業[N].中國經營報,2006-10-30(A28).[48]女性經理人10月培訓視點[J].經理人,2006,(10):120.[49]鄭嘯.教練技術在企業人力資源管理過程中的應用[D].山西財經大學,2006.[50]莊美清.一個“做秀”高手——“中國大陸企業教練技術代表人物”趙猛[J].中國皮革,2005,(10):29-31.[51]陳國海.培訓前/后教練的一般步驟[J].企業改革與管理,2005,(05):54-55.[52]楊磊.高校高水平運動隊目標管理研究[D].山東科技大學,2004.[53]劉妙玲.人本管理與企業教練技術[D].暨南大學,2004.[54]殷猛.企業教練理論與外語教學“教練”理念研究[J].雞西大學學報，2006，(1)：84-87.[55]秦泗巖.合理情緒行為療法在高校心理咨詢中的應用[J].黑龍江科技信息，2007，(13)：1.[56]宋麗萍.教練型領導角色定位與實現方式研究[D].遼寧師范大學碩士學位論文，2009.[57]黃敏.企業教練的有效性與勝任素質模型研究[D].山東大學碩士學位論文，2012.[58]白京紅.企業教練與員工績效優化研究——以M企業教練實踐為例[D].首都經濟貿易大學碩士學位論文，2009.[59]魏婕.管理教練行為對咨詢顧問工作倦怠的影響研究——以外企A公司為例[D].首都經濟貿易大學碩士學位論文，2013.[60]金嘉軼.企業教練在中國的發展研究[D].天津大學碩士學位論文，2011.[61]黃榮華，梁立邦.做一個出色的人本教練[J].現代企業教育，2006，(13)：74-75.[62]肖建光.變臉:從管理者到管理教練［R］.泰安：青島安特斯生物工程研究所，2008.[63]王軍政，李志雨.團體輔導與教練技術在班級學風建設中的應用[J].現代交際，2013，(6)：253-254.[64]楊富云.解讀企業教練技術[J].當代經濟，2008，(16)：34-36.[65]歐陽才井.“企業教練”技術及其在我國中小企業的應用實踐研究[D].西南財經大學碩士學位論文，2007.[66]劉素婷.教練技術在大學生潛能開發中的應用[J].創新與創業教育，2013，(1)：6-9.[68]李敬忱，趙麗瑞.教練式教學法在高等教育中的運用[J].產業與科技論壇，2011，(22)：139-140.[69]徐莉.教練型領導的行為及適用情境分析[J].中國青年政治學院學報，2008，(2)：113-117.[70]李冬華.教練培訓：一種有效的成人素質教育[J].職教論壇，2006，(17)：34-37.[71]歐陽才井.英特制冷公司營銷人員培訓體系的研究[D].山東大學碩士學位論文，2004.[72]吳燕.國內教練技術的發展現狀和培訓效果遷移研究[D].上海師范大學碩士學位論文，2008.[73]王慧儀.優秀管理者的成長推手:經理人教練——專訪Chan人力資源咨詢公司董事長司海納先生[J].人力資源，2009，(21)：6-9.[24]趙玉宏.教練技術在浙江中小民營企業的應用研究——基于GX公司的實踐[D].浙江工業大學碩士學位論文，2011.[75]韓笑.大學生自我表露與社會支持及其關系研究[J].繼續教育研究，2010，(3)：151-153.[76]郭洪芹.社會支持對大學生心理危機干預的價值探討[J].教育學術月刊，2009，(10)：55-57.[77]蔡翥.社會支持對慢性病患者身心健康的影響[J].醫學與哲學，2006，(5)：54-56.[78]王洵.大學生尋求專業心理幫助態度及其與社會支持的關系研究[D].四川師范大學碩士學位論文，2009.[79]閆美麗.中學生增強主觀幸福感的方法探究[J].河南職業技術師范學院學報（職業教育版），2009，(1)：91-92.[80]周碧薇.不同情緒調節策略對中性教育材料記憶的影響研究[D].西南大學碩士學位論文，2010.[81]趙晶，石向實.情緒調節：過程、影響因素及其神經機制[J].遼寧師范大學學報(社會科學版)，2010，(6)：39-43.[82]劉倩.情緒調節策略的對比——認知重評優于表達抑制？[J].劍南文學，2013，(1)：32-33.[83]王瑞.從教學到教練:軍事領導力培養模式的視角轉換[J].高等教育研究學報,2016,(01):27-33.[84]馮學東,林祝君.淺論企業教練技術在項目管理中的應用[J].項目管理技術,2015,(08):32-36.[85]張婧群.教練技術在大學生職業發展與就業指導課程教學中的應用與實踐研究[J].長春師范大學學報,2015,(07):177-179.[86]艾美穎.企業教練技術培訓及其效果研究[D].魯東大學,2015.[87]魏亞軍.管理教練行為對員工工作績效的影響研究[D].成都理工大學,2015.[88]洪雙.企業教練勝任素質對教練行為有效性的影響研究[D].首都經濟貿易大學,2015.[89]王穎.管理教練視域下基層公務員職業生涯管理研究[D].遼寧師范大學,2015.[90]郭梓崢.AA教育咨詢有限公司商業計劃書[D].華南理工大學,2014.[91]徐斌,西楠.企業內部教練式沖突管理理論及案例研究[J].中國人力資源開發,2014,(09):71-76.[92]楊桂華.教練技術在班組長績效改善項目中的應用[J].石油化工管理干部學院學報,2014,(01):37-39.致謝在本論文完成之際，謹此向我的導師致以衷心的感謝和崇高的敬意!本論文的完成離不開老師的細心指導，老師以他淵博的知識、嚴謹的治學態度、精益求精的工作作風和對研究的奉獻精神為我確立了好的寫作題材，明確了研究方向，并引導我走向成功。老師給我留下了刻骨銘心的印象，在跟他學習的整個過程使我受益匪淺，并將成為我學理論和干事業的動力。衷心感謝我的工作單位，感謝單位的領導和同事支持我學業的完成，感謝一代代的前人為我留下了好的學習研究素材，有了他們的支持和幫助使我能順利完成學習和研究。另外還要衷心的感謝我的同學和其他親朋好友對我學習研究的關心、支持和理解，沒有他們對我的關心、鼓勵和支持，我無法完成現在的本科學業。最后，真誠感謝曾經教育和幫助過我的所有老師，衷心感謝為評閱本論文而付出寶貴時間和辛勤勞動的專家和教授們!附錄調查問卷附錄A企業教練與績效改進調查問卷首先，非常感謝您參與本次問卷調查。本次調查旨在研究企業績效改進情況及其相關問題。問卷不記名，您的回答僅供研究者進行統計分析之用，各題目回答無所謂對錯，不涉及個人隱私，更不會影響到您的工作。因此，希望您根據題目要求，如實地回答，請勿漏項。您回答的真實性對我們研究準確性十分重要。回答問卷可能會占用您一些寶貴的時間，在此表示歉意，并衷心感謝您的合作!一、基本信息1.貴公司的性質屬于（）A國企B外企C合資企業D民營企業E私企F其他（）2.您在公司的職位是（）A總經理B部門經理C項目主管D一般管理人員(HR)3.您所從事的工作屬于以下哪種（）A行政管理B財務C生產D銷售E客戶服務F調研G技術H其他4.您在公司的工作年限是（）A1年以內B1一年C3一年D5年以上5.您的受教育程度是（）A高中及以下B大專、高職C本科D碩士及以上二、績效相關6.您認為公司績效考核制度的實施與公司戰略目標有相關性嗎?（）A關系非常密切B關系比較密切C關系密切程度一般D關系比較不密切7.貴公司績效考核的效果如何（）A無效，流于形式B有一點效果，對工作整體幫助不大C很有效果8.您清楚公司的績效考核指標及考核標準是如何制定的嗎?（）A很清楚B比較清楚C比較不清楚D很不清楚9.公司的績效考評更加關注（）A員工的工作結果B員工的工作行為C員工的作能力D其他（）10.您認為影響員工績效的主要因素是（）A學歷B能力C經驗D工作意愿(態度)E工作內容的變化其他（）11.您認為公司對員工績效考評的目的是（）(可多選)A確定各部門或個人的績效目標B評估過去業績C提高企業的執行力D確定培訓和發展的必要性E確定獎金(績效工資)多少的基礎F輔助員_l:;進行職業生涯規劃G幫助有關人事決策H幫助員一〔更有效地開展工作I其它(請填寫:)12.員工的績效計劃主要由誰制定?（）A員工制定，管理人員根據情況進行調整B管理人員制定，員工在形式上參與，但是不起真正作用C管理人員制定，再與員工商量確定D管理人員與員工一起商量制定E沒有制定13.公司處理績效表現不佳的員工，主要采用什么方式?（）A調換崗位B解雇C扣獎金D降低職級E專業培訓F不采取任何方式G其他（）14.公司改進員工績效的主要方式是（）A專業知識培訓B工作調換C教練輔導D主管的指導E表現優異的員工帶領表現差的員工F其他（）15.您能夠清楚地判斷員工的工作能力和工作意愿嗎?（）A非常清楚B比較清楚C不確定D不太清楚E非常不清楚16.在貴公司中，哪類員工最容易產生績效不佳（），請排序。A不能做但愿意做的員工B不能做且不愿意做的員工C能做但不愿意做的員工D能做且愿意做的員工:注:從行為的層面講，員工可分為“能做”和“不能做”兩類:從意識層面講，員工又分為“愿意做”和“不愿意做”兩類。17.針對不能做但愿意做的績效不佳員工，企業會采用（）改進其績效。A實際指導員工如何做好工作并密切監督員工的表現B在工作中給員工適當的指導，并在心理上給與一定的支持和鼓勵C與員工討論其工作中的問題，主要是給與支持和鼓勵，幫助其樹立信心D讓員工自己決策，自己調整18.針對不能做且不愿意做的績效不佳員工，企業會采用（）改進其績效。A實際指導員工如何做好工作并密切監督員工的表現B在工作中給員工適當的指導，并在心理上給與一定的支持和鼓勵C與員工討論其工作中的問題，主要是給與支持和鼓勵，幫助其樹立信心D讓員工自己決策，自己調整19.針對能做但不愿意做的績效不佳員工，企業會采用（）改進其績效。A實際指導員工如何做好工作并密切監督員工的表現B在工作中給員工適當的指導，并在心理上給與一定的支持和鼓