管理學(第四版)計劃第１節計劃工作的實質和意義第３節計劃工作的程序第5節目標及目標制定第２節計劃工作的類型第6節計劃方案的制定第7節制定計劃的技術方法第４節商業模式規劃與創新《管理學》（第四版）【本章要點】計劃工作的定義與重要性各種計劃類型的對比計劃工作的程序商業模式的演變及規劃目標及其構成要素和制定原則目標管理法與傳統目標制定方法的區別戰略計劃與戰術計劃的典型表現形式《管理學》（第四版）討論題：1．網絡廣告經營商應如何確立自己的經營目標？新的形勢帶來了什么樣的機會？如何進行合理的 局勢判斷？3.網絡廣告經營者應采取什么樣的行動計劃？

引例：網絡廣告經營商的計劃《管理學》（第四版）第１節計劃工作的實質和意義一、計劃的含義

計劃是關于組織未來的藍圖，是對組織在未來一段時間內的目標和實現目標途徑的策劃與安排。“計劃”就是指上述計劃行動的成果，這些成果包括各種明確的書面化的使命和目標說明以及戰略、政策、預算書等等。名詞“計劃”代表著一類特定的行為，即指對各種組織目標的分析、制訂和調整，以及對組織實現這些目標的各種可行方案

[手段]的設計這一系列相關聯的活動或行動。動詞計劃planningplans《管理學》（第四版）第１節計劃工作的實質和意義

二、計劃工作的意義計劃工作的意義1.明確組織成員行動的方向和方式，從而成為協調組織各方面行動的有力工具。4.為組織各層管理人員的日常考核和控制工作提供最基本的依據。3.促使人們改善組織運行的效率。2.使各級主管人員花時間和精力去思考未來的各種情況，從而促發各種溝通、思考、預測等行為。《管理學》（第四版）第１節計劃工作的實質和意義

四、關于計劃的典型誤解第1種

計劃關系到組織的發展大計，和中、基層管理者無關第2種計劃是計劃部門的事，和其他管理人員無關第3種當環境不斷變化時，計劃也要不斷調整，因此計劃的意義不大第4種計劃是一種約束，會降低組織的靈活性幾種典型誤解《管理學》（第四版）第2節計劃工作的類型

一、正式計劃與非正式計劃

按計劃的表現形式，計劃可分為正式計劃與非正式計劃。計劃的類型（按計劃的表現形式）正式計劃非正式計劃蘊涵在某些人的腦海中，不以書面文件形式來表現的計劃以書面文件形式來表現的計劃《管理學》（第四版）第2節計劃工作的類型

一、正式計劃與非正式計劃

非正式計劃：不以書面文件形式來表現的計劃。

在非正式計劃中，沒什么被表述為書面文件，但這并不意味者當事人就一定沒有制定出行動的目標和方案。沒有正式計劃并不簡單等同于無計劃。非正式計劃不容易在組織中進行交流和擴散，計劃的內容也往往比較粗略且缺乏連續性。

在規模比較大、管理工作較規范的組織中，經常需要編制正式的計劃。《管理學》（第四版）第2節計劃工作的類型

一、正式計劃與非正式計劃

正式計劃：以書面文件形式加以表現的計劃。

正式計劃的制定則是一個包括了環境分析、目標確定、方案選擇以及計劃文件編制這一系列工作步驟的完整的過程。該過程的結果往往會形成組織的一套計劃書。計劃書要詳細、明確并明文地規定組織的目標是什么，實現這些目標需要什么樣的全局戰略，并開發出一個全面的分階段和分層次的計劃體系，以綜合和協調不同時期和不同部門的活動。《管理學》（第四版）第2節計劃工作的類型

二、指向性計劃與具體性計劃

從計劃內容詳盡程度看，計劃可分為指向性計劃與具體性計劃

計劃的類型（按計劃內容的詳盡程度）具體性計劃指向性計劃規定明確的目標和實現目標的方案，不存在模棱兩可和容易引起誤解之處。只規定一些一般性的方向。其中最主要的是規定組織發展的方向，也即對組織使命的闡述和傳達。美國施溫自行車公司的衰敗第2節計劃工作的類型

三、戰略計劃與戰術計劃 根據對企業經營影響范圍和影響程度的不同，計劃可分為戰略計劃和戰術計劃：計劃的類型（按對企業經營影響范圍和影響程度的不同）戰術計劃戰略計劃關于企業活動總體目標和戰略方案的計劃。有關組織活動具體如何運作的計劃，對企業來說，就是指各項業務活動開展的作業計劃。《管理學》（第四版）第2節計劃工作的類型

三、戰略計劃與戰術計劃戰術計劃主要用來規定企業經營目標如何實現的具體實施方案和細節。主要特點：計劃所涉及的時間跨度比較短，覆蓋的范圍也較窄；計劃內容具體、明確，并通常要求具有可操作性；計劃的任務主要是規定如何在已知條件下實現根據企業總體目標分解而提出的具體行動目標，這樣計劃制定的依據就比較明確；戰術計劃的風險[不確定性]程度也遠較戰略計劃低。

《管理學》（第四版）第2節計劃工作的類型

三、戰略計劃與戰術計劃 戰略計劃的目的是確保企業“做正確的事”；戰術計劃旨在追求“正確地做事”，主要側重于規定需由“何人”（Who）在“何時”（When）、“何地”（Where），通過“何種辦法”（How），以及使用“多少資源”（Howmuch）來做這事。《管理學》（第四版）第2節計劃工作的類型

四、短期計劃和長期計劃

按計劃所涉及時間長短，計劃可以劃分為短期計劃和長期計劃計劃的類型（按計劃所涉及時間長短）長期計劃短期計劃《管理學》（第四版）第2節計劃工作的類型

四、短期計劃和長期計劃

短期計劃一般指１年以內的計劃。短期計劃一般都規定了較明確、具體和量化的目標以及實現這些目標的具體措施，因此通常要求具備可操作性。

長期計劃一般指５年以上的計劃。長期計劃要求相對較為概略、總括。長期計劃制度的作用表現在兩個方面：一是有利于發現正確的戰略問題，改進企業的戰略決策，使其從直覺型轉變為分析型；二是綜合各項經營決策，使企業的資源分配更加合理。企業應該通過長、短期計劃的有機結合，可以使企業形成既包括明確的戰略指向又含有若干具體數字化計劃的比較合理的計劃體系。《管理學》（第四版）第3節計劃工作的程序

計劃工作的過程大致包括以下五個階段：計劃工作的基本程序收集資料，確定計劃的基本前提條件1確定組織目標和實現目標的總體行動計劃2分解目標，形成合理的目標結構3綜合平衡4編制具體行動計劃并下達執行5《管理學》（第四版）第3節計劃工作的程序

1.收集資料，確定計劃的基本前提條件 計劃工作的前提條件是指計劃付諸執行所面臨的外部環境特點以及組織內部所需具備的資源和能力條件。 ◆計劃前提條件的分類：（1）外部和內部的前提條件；（2）定量和定性的前提條件；（3）可控和不可控的前提條件。 ◆有效地確定計劃工作的前提條件，需注意以下幾點：（1）合理選擇關鍵性的前提條件；（2）提供多套備選的計劃前提條件；（3）保證計劃前提條件的協調一致。《管理學》（第四版）2.確定組織目標和實現目標的總體行動計劃該階段計劃工作的實質就是決策。它大致包括如下步驟：（1）根據前述對計劃基本前提條件的認識，估量組織發展的機會，確定組織的目標；（2）進一步調查研究，明確計劃的具體前提條件；（3）提出多種可供選擇的方案，經過比較分析，確定最優或最滿意方案。 決策最終選定的方案，一方面必須符合計劃目標的要求，另一方面又要與所設定的那一套計劃前提條件相一致。這是計劃方案選擇的基本原則。 可以考慮針對可能出現的幾種不同情況，分別擬定不同的計劃方案作為備用。第3節計劃工作的程序《管理學》（第四版）第3節計劃工作的程序

3.分解目標，形成合理的目標結構組織目標的分解可以沿空間和時間兩個方向進行。

◆按空間方向可將決策確定的組織總體目標分解落實到各個部門、各個活動環節乃至各個人。

◆按時間方向可將長期目標分解為各個階段的分目標。

《管理學》（第四版）第3節計劃工作的程序

4.綜合平衡

首先，任務之間的平衡。其次，任務與資源之間的平衡：要保證組織能在適當的時間籌集到適當品種、數量和質量的資源。最后，不同環節在不同時間的任務與能力之間的平衡：要確保組織的各個部分是否能夠保證在任何時間都有足夠的能力去完成規定的任務。《管理學》（第四版）第3節計劃工作的程序5.編制具體行動計劃并下達執行在綜合平衡的基礎上，組織就可為各個部門（如生產、銷售、人事、財務、供應）編制各個時段（長期、年度、季、月等）的行動計劃，并下達下去加以執行。由各部門以至各個人負責執行的行動計劃，應該是圍繞總體行動方案而制定的派生計劃。這種“派生”的身份決定了各種執行計劃必須要支持和保證總體計劃方案的順利實施。將被組織付諸執行的行動計劃，可分為單一用途計劃和常用計劃兩大類（詳見后面分析）。《管理學》（第四版）第４節商業模式規劃與創新一、商業模式的概念與作用

商業模式是指企業探求所經營業務的利潤來源、生成過程和產出方式的系統方法。《管理學》（第四版）海爾商業模式創新第４節商業模式規劃與創新企業內部流程由4大核心流程和眾多管理支持流程組成。4大核心流程為：客戶關系流程、新產品/服務開發流程、訂單履行流程和供應商關系流程。企業通過核心流程與外界發生交互關系，核心流程設計得好，企業整體績效就表現卓越，實現競爭優勢。《管理學》（第四版）第４節商業模式規劃與創新在海爾內部，這兩個轉型被稱為“三轉”：外部環境“轉變”—從傳統經濟到互聯網時代轉變；企業“轉型”—從制造業向服務業轉型；員工“轉化”—從被動聽命于上級的指令轉化到主動為用戶服務，創造用戶價值。“人單合一”追求的是客戶、企業、員工的共贏，如果企業與客戶雙贏了，就意味著解決了“企業如何在外部生存的問題”；如果企業與員工雙贏了，就意味著解決了“企業內部如何共同生活”的問題。《管理學》（第四版）第４節商業模式規劃與創新倒三角組織架構是相對傳統的正三角組織架構而言的。在傳統組織架構中，經理人位于三角的頂端，員工位于三角的底部，經理管理和指揮員工，員工為經理服務。而在倒三角組織架構中，員工在一線響應客戶、用戶需求，為客戶、用戶提供服務，而經理給員工提供支持。《管理學》（第四版）第４節商業模式規劃與創新能夠自動地感應到外部的變化，自動地應對外部的挑戰，并且能夠戰勝外部的挑戰。不管市場千變萬化，都走到市場前面，成為市場的引導者。在張首席的規劃中，海爾今后的組織邊界將比較模糊，從上游的供應商到海爾，一直到下游的客戶，客戶的客戶，變成一體化，都是為了客戶創造價值，他希望打造一種模式，讓創新的基因融入每個員工身上，給員工創造一個平臺，每個人為客戶創造價值的同時，實現自我價值。”《管理學》（第四版）第４節商業模式規劃與創新“我們現在在這方面推進得非常好，一個是因為我們不是賣產品，而是為用戶賣方案，賣服務；另外一個是我們改變了觀念，過去回款是營銷的結束，只要把產品賣出去就算完了，現在我們把回款作為營銷的開始，就是說，只要用戶買了我們的產品，就讓用戶終身都是我們的用戶，和用戶做到非常強的粘度。”《管理學》（第四版）海爾集團流程與系統創新部總監謝海琴謝求海所在的海爾的流程系統創新部（PSI）這兩年異常忙碌，類似這樣顛覆性的流程和信息系統的創新，每天都在進行。“雖然我一直在IT的領域工作，這兩年卻是思考最多，挑戰最大的。因為發現需要徹底改變的東西太多。比如過去我們可以不需要理解戰略，只需要根據業務部門的需求來執行；IT部門關注的重點只是項目的上線點，其實這樣和公司的戰略是割裂的。現在則需要端到端的來理解公司為什么要進行零庫存下即需即供，為什么要做零距離下的虛實融合？我們的部門現在都已經不再是IT，而是流程系統創新部（PSI）了”。“除了戰略思路的承接，還需要落地的實現。這對我自己和團隊的挑戰都非常大！現在團隊也按倒三角的思路，分為兩大部分，一是業務協同（BA）團隊，這個團隊的人必須能理解商業模式，能夠說務和IT的雙語；二是解決方案（SA）團隊保證解決方案的競爭力、成本、效率最化。這兩個團隊彼此協同，也相互咬更重要的是，他們要融入到業務中去”。“而作為CIO的角色，則需要做好上溝通和橫向協同，張首席就要求我必象CEO一樣思考，這是巨大的挑戰！”第４節商業模式規劃與創新SST機制海爾每一條流水線的最終端，都有一個“特殊工人”，流水線上下來的產品，經過各個工序時，工人檢查出上一工序留下的缺陷后就及時記錄在一張缺陷條上。這位特殊工人的任務，就是負責把這些缺陷維修好。他把維修的每一個缺陷所用的時間記錄下來，作為向“缺陷”的責任人索賠的依據。他的工資就是索賠所得。那么，當產品合格率超過規定標準時，他還有一份獎金，合格率越高，獎金越高。這就是著名的“零缺陷”機制，這個特殊工人的存在，使零缺陷有了機制與制度上的保證。目前，這一機制有了更加系統、更加科學的形式，這就是海爾稱為市場鏈機制的“SST”，即：索賠、索酬、跳閘。這一制度的推出，使海爾的產品、服務、內部各項工作都有了更高的質量平臺。第４節商業模式規劃與創新《管理學》（第四版）SST機制如果產品部需要海爾大學為其安排一定的培訓內容，海爾大學安排高質量的課程，那么他可以依據協議報酬率得到產品部的報酬，即使產品部沒有接受課程而只接受其中的一些觀點。但如果海爾大學沒有完成這項任務，他就不可能得到報酬，而產品部可以因為服務沒有得到滿足而向大學索賠。最終顧客具有決定是否要求賠償的權利。這樣，作為輸出服務的海爾大學沒有權利，只有顧客有，因而有位管理者說“：在海爾，我們將服務作為產品。“跳閘”是因為意識到海爾每年的發展速度為80%，而員工素質并沒有按此比例提高，因而在實施SST中需要有一個標準來起到制約作用。因此，T的合理解釋應該是“如果你沒有按標準來做就跳閘。而這個標準是由顧客來制定的，如果顧客認為產品或服務不能滿足標準，那么他們就可以阻止其繼續下去”。第４節商業模式規劃與創新SST機制2008年海爾的手機、家具、計算機、彩電等四個產品都由副總裁兼任本部長，他們的副總不是“分管”，而是親自扛指標。如果市場銷量不理想，副總裁可以第一時間了解市場的反饋，利用創新理念，迅速改變現狀。這樣的生產才能與訂單掛鉤，市場的動態才能與稀缺的人才資源相聯系并為之利用，企業動態能力才會不斷提升。第４節商業模式規劃與創新《管理學》（第四版）第5節目標及目標制定一、目標的含義與作用

所謂目標，就是關于組織未來的理想狀態。它指明了組織中期望未來要達到的一種理想狀態，是個人、部門或組織整體付出了所選擇的努力之后想得到的成果。目標的作用具體表現在：

指明方向激勵作用凝聚作用決策標準和考核依據《管理學》（第四版）第5節目標及目標制定

二、組織目標的一些基本性質1．組織目標的多重性

2．組織目標的層次性 －－目標樹，“目的－手段鏈”關系

3．目標的鼓動性與真實性

4．目標的挑戰性與可達性《管理學》（第四版）

任何一個運行正常的組織都存在著一個與組織層次相關聯的目標體系或目標樹。目標樹的頂端是組織的宗旨或使命，由此派生出組織的戰略目標，戰略目標又派生出各項支持性目標(具體目標)。

目標樹《管理學》（第四版）第5節目標及目標制定

三、目標的構成要素與制定原則

1．目標的構成要素（1）主體，指負責完成目標的機構或人員；（2）客體，指受目標主體工作行為影響的機構或人員；（3）事項（或維度），即對目標主體應當做什么和不能做什么的規定，它們構成了考核目標完成情況的標尺；（4）指標（或尺度），指目標主體完成目標任務所應達到的水準或標準《管理學》（第四版）第5節目標及目標制定

三、目標的構成要素與制定原則

2．目標制定的基本原則（1）理性原則（2）凝煉原則（3）“SMART”原則：具體的（Specific）可度量的（Measurable）可達的（Achievable）相關的（Relevant）有時間限定的（Time-bond）《管理學》（第四版）四、組織目標制定的傳統與現代方法1.傳統的目標制定方法：

——自上而下的目標層層分解落實特點：目標通常是由上級制定、下級執行，目標的執行者是被動的目標接受者。缺陷：容易導致不屬對目標不夠負責、應付上級；易形成目標模糊不清和扭曲等問題。第5節目標及目標制定《管理學》（第四版）第5節目標的分析與制定五、組織目標制定的傳統與現代方法2.目標管理法

美國管理大師德魯克提出“目標管理(MBO)”

法，它指上級和下級共同參與目標的選擇，并對如何實現目標達成一致意見的這樣一種現代管理模式。目標管理法的特點：上下協商確定目標目標實現過程的自主管理（授權、激勵）工作成果的自我控制《管理學》（第四版）表3－2典型的目標管理程序（1）制定組織的全局目標和戰略（2）在事業部之間或職能部門之間分解目標（3）部門管理者與其下屬單位的管理者共同設定他們的具體目標（4）單位管理者與該單位全體成員共同設定每個人的具體目標（5）管理者與員工之間就如何實現目標的具體行動計劃達成協議實施行動計劃（6）定期檢查實現目標的進展情況，并提供反饋（7）確保目標的成功能實現得到基于績效的獎勵與強化《管理學》（第四版）組織宗旨使命遠景目標戰略方案戰術方案具體目標戰略計劃創辦者、董事會或者高層管理者中層或基層管理者高層或中層管理者戰術計劃第6節計劃方案的制定一、各計劃方案間的關系《管理學》（第四版）1.組織宗旨

任何組織都有其特定的宗旨。宗旨規定了組織生存的目的和使命，這種目的和使命反映社會對該組織的基本要求。對于企業組織來說，宗旨的決策包括兩方面內容：

（1）經營理念。經營理念，亦稱經營哲學，它為企業將要經營其業務的方式規定出價值觀、信念和指導原則。（2）使命或經營范圍。即規定這家企業究竟從事的是什么事業，經營業務的邊界范圍多大？企業的使命或經營范圍需要綜合考慮各產業領域的潛力與前景、這些領域經營成功所需的條件以及企業自身擁有的資源狀況等來確定。第6節計劃方案的制定

一、各計劃方案間的關系《管理學》（第四版）2.組織的遠景目標和戰略方案遠景目標：

遠景目標指明企業的經營方向，是企業活動要實現或達到的目的地。它靠“戰略”來實現、遠景目標應該描述一個企業及其經營活動的主要方面在未來一段較長期間（通常為5年或更長時間）內所要達到的狀態。第6節計劃方案的制定一、各計劃方案間的關系《管理學》（第四版）第6節計劃方案的制定戰略方案：所謂戰略，是指企業為實現其宗旨和目標而確定的組織行動方向和資源配置綱要。合理的戰略應能夠使組織獲得最有利的競爭優勢，并使這種優勢能夠長期地保持下去。戰略方案的制定通常需要包括如下內容：（1）企業擬進入或發展、撤出或減退以及維持現狀的產品—市場領域各有哪些；（2）存在于這些經營領域間的協同作用主要在哪里，企業的核心競爭力是什么；（3）各經營領域具有什么樣的競爭優勢，并需采用什么樣的競爭戰略（差別化、低成本還是集中一點）來贏得競爭優勢；（4）為形成和保持所設定的競爭地位，企業應該如何妥善配置有限的資源，使其發揮出最大的效力。2.組織的具體目標和戰術方案

具體目標：是對組織目標的更精確的甚至量化的描述。 具體目標需要根據組織的總目標和戰略方案來制定。

戰術方案是對戰略方案的支持和體現。它是指使具體目標得以實現的行動方案。戰術的制定必須服從和服務于戰略實施的需要。這種工具性或手段性，決定了任何戰術都不可能脫離戰略來制定。

第6節計劃方案的制定

一、各計劃方案間的關系《管理學》（第四版）第6節計劃方案的制定二、戰略計劃的構成

在規模較大的組織中，由于存在著職能不同的管理層次，戰略又分為公司層戰略、事業層戰略和職能戰略三類：

事業層戰略職能層戰略公司層戰略《管理學》（第四版）第6節計劃方案的制定1.公司層戰略如果一個組織擁有一種以上的事業，那么它將需要制定公司層的總體戰略，以作為指導公司中長期整體發展的主要依據。公司層戰略尋求回答這樣的問題：我們應當擁有什么樣的公司層事業結構，尤其是主業結構？每一種主業在公司發展中的地位如何？事業或主業結構調整的依據是什么？

《管理學》（第四版）第6節計劃方案的制定2.事業層戰略事業層戰略主要解決這樣的問題：在我們的每一項事業領域里應當如何進行競爭?事業層戰略規定從事某一事業的經營單位提供的產品或服務類型以及目標市場在哪里等等。戰略事業單位代表一種單一事業或相關事業的組合，這種組合主要考慮經營或競爭戰略的相似性。每一個戰略事業單位應當有自己獨特的使命和競爭對手，這樣，每一個戰略事業單位也就應該制定有自己獨特的事業單位戰略。

《管理學》（第四版）第6節計劃方案的制定3.職能層戰略（策略、戰術）職能層戰略要解決這樣的問題：我們以何種策略來支撐事業層戰略?

職能部門如研究與開發、制造、市場營銷、人力資源和財務部門等的工作目標和行動策略應當與事業層戰略保持一致。《管理學》（第四版）第6節計劃方案的制定三、戰術計劃的主要表現形式戰術計劃可以區分為單一用途計劃與常用計劃兩大類：組織宗旨戰略計劃項目規劃預算規則程序政策常用計劃單一用途計劃戰術計劃書中“戰術計劃”位置有誤《管理學》（第四版）三、戰術[策略]計劃的主要表現形式

1.常用計劃常用計劃，就是可以在多次行動中得到重復使用的計劃。它由政策、程序、規則等構成。政策

政策是對組織成員作出決策或處理問題所應遵循的行動方針的一般規定。政策不要求采取行動，而是用來