卓越置業集團有限公司戰略規劃咨詢項目

第一階段－內外部分析報告機密2005年12月10日（原新華信管理咨詢）11/13/2024重要聲明本報告是基于新華信正略鈞策項目組對卓越置業集團有限公司（以下簡稱“卓越集團”）的內部訪談、管理問卷調查、對現有內部資料的分析，以及對政府有關政策、規劃的研究、外部行業資料、標桿企業的研究分析而提出的對卓越集團內外部分析的初步結論。這些初步結論是新華信正略鈞策進行后續工作的分析起點。在繼續工作的過程中，新華信正略鈞策會不斷修正這些初步的思路，并逐漸形成切實可行的適合卓越集團的管理解決方案。本報告旨在分析問題，不針對任何部門和個人。指出這些問題，并非要抹殺企業的優良業績，否認問題存在的客觀條件和歷史原因，否定管理者的努力，而是為了面向未來、面向發展、面向新的戰略。除非特別說明，貨幣單位均為人民幣。11/13/2024新華信正略鈞策項目組認為，在內外部分析報告制定的過程中新華信正略鈞策的責任是...與卓越集團一起找出當前在戰略與管理中存在的問題，并促進集團高管統一認識在分析過程中廣泛聽取卓越集團各級管理人員的意見和建議，作到問題分析具備代表性經常向卓越集團領導匯報項目進展，以及時獲取共識和支持仔細地對卓越集團當前的管理狀況進行分析，并在大量問卷調查分析的基礎上作出判斷，以保證分析結果的科學性和客觀性并對卓越集團所涉及的主要行業作出細致科學的分析，指出行業當前的競爭現狀和未來趨勢內部診斷分析的目的是...客觀的對管理存在的問題進行分析，指出當前存在的問題對公司運營產生的不良影響通過溝通交流推動卓越集團管理人員對管理問題的認識達成共識認識問題的存在是改善的良好的基礎，為提高卓越集團內部管理水平作好準備11/13/20241報告內容:第一階段項目進展回顧第一階段項目進展回顧卓越集團內部管理診斷卓越集團外部環境分析第二階段工作計劃11/13/2024在卓越集團及各子公司領導的通力配合和支持下，咨詢項目按計劃順利進行，順利完成了第一階段的工作內容第一階段：內外部分析第二階段：集團戰略制定第三階段：職能戰略制定計劃中的工作實際完成工作計劃外工作成果項目啟動會；對卓越集團總部高層、中層員工訪談；對卓越集團子公司高層員工訪談；對卓越集團員工進行問卷調查；對卓越集團進行管理診斷；對卓越集團的外部環境進行研究分析。對卓越集團標桿企業進行研究分析按時召開項目啟動會，項目順利啟動；完成了對卓越集團總部高層、中層員工訪談；完成了對卓越集團所有子公司的高層員工的訪談；對卓越集團員工進行網上問卷調查，達到了預定目標；完成對卓越集團進行管理診斷；完成對卓越集團外部環境進行研究分析；完成對卓越集團標桿企業進行研究分析；對卓越集團總部中高層管理人員進行《戰略管理培訓》未完成工作無已完成工作成果按計劃完成《卓越集團內外部分析報告》按計劃完成《卓越集團標桿企業研究報告》11/13/2024在第一階段，新華信正略鈞策項目組對卓越集團中高層管理人員進行了深入訪談，訪談量達34人，對公司現狀有了較為全面的了解20集團總部高層管理人員中層管理人員10小計14子公司86共計341011/13/2024正略鈞策項目組通過卓越集團網上辦公系統向卓越集團總部所有員工及子公司高層發放內部管理調查問卷105份，總回收率為68%總發放數105公司總部高層管理人員中層管理人員基層人員112173總回收數71高層管理人員中層管理人員基層人員71549總有效數71高層管理人員中層管理人員基層人員71549總回收率:68%問卷有效率:100%11/13/2024調查問卷分十類內容：戰略規劃與實施類、組織結構類、管理運作類、財務管理類、房地產運營類、企業文化類、人力資源管理類、綜合判斷類、個人信息類及其他類戰略規劃與實施類企業文化類題目數量9題目數量6組織結構類人力資源管理類題目數量9題目數量8管理運作類綜合判斷類題目數量8題目數量7財務管理類個人信息類題目數量5題目數量4房地產運營類其他類題目數量6題目數量1題目總數6311/13/2024此外，在內外部分析過程中，我們還收集和查閱了40份卓越集團所提供的各類內部資料，為準確把握問題奠定了基礎序號資料分類數量（份）1卓越集團對外投資圖12卓越集團2002-2004年度工作計劃123卓越物業2003年度工作計劃44卓越集團行政后勤管理制度15卓越集團信息化建設概況16卓越集團流程管理匯編17卓越集團人力資源管理制度18卓越置業集團有限公司財務狀況一覽表89深圳卓越集團發展戰略與戰略發展110卓越集團及各子公司人員名單111關于分公司成立初期的工作模式建議案112卓越集團2005年員工滿意度調查報告1……………11/13/2024卓越集團經過近十年的快速發展，憑借蔚藍海岸和其他房地產項目的開發，已經成為排名深圳地產業前列的大型房地產公司

連續兩年榮獲“企業百強之星”稱號2003年起，卓越集團列居深圳行業排名第五確立了“立足深圳、布局中國、五年內使集團成為中國大陸前30強房地產企業”的宏大規劃11/13/2024卓越集團經歷了以投資商方式掛靠開發到自行開發樓盤，從單項目公司向多項目公司的發展歷程，目前正進行跨區域房地產開發和房地產相關多元化的嘗試永高公司成立掛靠開發商開發怡海花園、怡海廣場、碧湖花園從事過服裝、餐飲等多種行業經營成立卓越實業有限公司開發蔚藍海岸樓盤……成立卓越集團公司，開始多項目開發成立卓越物業公司投資商方式進入房地產開發自己開發樓盤房地產集團1990年1998年2000年跨區域開發和相關多元化嘗試進入長沙、武漢、重慶、煙臺，跨區域房地產開發開發卓越大廈和時代廣場，進入寫字樓開發市場成立深圳不動產擔保公司，成立卓越顧問公司2003年11/13/2024根據新華信正略鈞策企業成長階段模型，目前卓越集團正處于成長期，企業規模在快速增大，企業成長的關鍵在于合理的授權創業期成長期規范期成熟期正略鈞策企業成長階段模型企業特征面臨危機企業核心人員都是熟人企業規模小，增長速度快企業進行集權控制企業的成長源自企業家的獨到的眼光或者創造力公司的生存危機核心領導人員的能力危機客戶\現金流企業規模在快速增大逐步形成新老結合的核心管理團隊企業的成長關鍵在于合理的授權決策方法管理團隊組織結構增長速度放慢，收益穩定企業規模較大，管理復雜度增加形成較穩定的盈利模式企業發展關鍵在新業務的開展競爭危機新業務發展原有業務穩定或開始衰退企業規模大，管理體系完善大企業病盛行企業成長關鍵在文化和業務轉型企業文化危機業務轉型危機11/13/20242報告內容：卓越集團內部管理診斷第一階段項目進展回顧卓越集團內部管理診斷卓越集團外部環境分析第二階段工作計劃11/13/2024新華信正略鈞策采用CHOOSE模型對卓越集團進行全面的診斷CHOOSE診斷模型組織結構Organization運營體系OperationHumanresource企業文化Culture戰略Strategy核心競爭力CoreSkill財務狀況Economicperformance人力資源企業的運作就是一個不斷選擇（CHOOSE）的過程，從戰略的選擇，到根據戰略對組織結構的選擇，運營模式的選擇，人才的選擇，然后在逐漸的形成的企業文化中實現企業的業績11/13/2024新華信正略鈞策發現轉型中的卓越集團正面臨以下19大問題1戰略管理23456管控模式與組織結構缺乏完整的戰略規劃體系，有戰略計劃無戰略評估房地產各業務單元發展戰略有待明晰長期戰略目標不明確，導致相應資源能力跟不上企業發展需要跨區域管控體系尚處于磨合期，有待進一步完善關鍵領導人管理幅度過寬，影響管理效率計劃管理不完善，部門間溝通有效性尚待提高，實施過程缺少有效評估7部分部門的崗位或職責有待完善，導致相應職能無法履行11/13/2024新華信正略鈞策發現轉型中的卓越集團正面臨以下19大問題（續）8910制度流程管理11跨部門流程未明確各環節責任方，可能導致部門協作不力制度管理體系未建立，缺少必要的培訓和監督某些關鍵流程缺失或有待完善流程管理意識不強，流程管理缺少權威性12人力資源管理131415人力資源管理職能發揮不足，缺少人力資源規劃員工職業發展規劃有待加強薪酬體系有待改善，薪酬的激勵作用發揮有限績效考核體系設置不合理，考核未落到實處11/13/2024新華信正略鈞策發現轉型中的卓越集團正面臨以下19大問題（續）1617經營狀況1819投資分析、項目分析和財務管理尚有改進之處項目的利潤率高，但并不能代表一種長期的趨勢，需打造房地產開發核心能力集團土地儲備不足，在區域和物業選擇上還需做更主動的安排與標桿企業相比，融資渠道應當多元化，以支持集團長期發展11/13/2024第一階段項目進展回顧戰略管理診斷管控模式與組織結構診斷制度流程管理診斷人力資源管理診斷經營狀況診斷核心競爭力診斷卓越集團外部環境分析第二階段工作計劃卓越集團內部管理診斷2.1報告內容：卓越集團戰略管理診斷11/13/2024戰略管理診斷核心觀點缺乏完整的戰略規劃體系，有戰略計劃無戰略評估1房地產各業務單元發展戰略有待明晰2長期戰略目標不明確，導致相應資源能力跟不上企業發展需要311/13/2024組織的戰略一般分為三個層次，每個層級的關注點不同，卓越目前缺乏明確的戰略目標和完善的戰略支撐體系戰略目標愿景

使命戰略選擇集團戰略目標業務單元發展戰略內部資源外部環境業務層面做什么，不做什么業務組合最優化如何為客戶創造價值如何對付競爭對手如何提高競爭能力業務戰略公司戰略我們未來要成為一個什么樣的企業？我們企業存在的價值是什么？對于未來發展的速度和達成標準的表述：一般用財務指標、市場指標或參照指標來表示。戰略的層次圖職能戰略組織、管控、職能、流程和制度運營層面公司層面組織的各個組成部分如何有效地利用組織的資源、流程和人員來實現公司和業務戰略11/13/2024卓越集團缺乏系統的戰略規劃體系，業務發展上下尚未達成共識房地產業務的發展：對細分市場的介入以項目選擇為主，沒有進行產品吸引力和內部資源匹配分析區域的拓展投資分析不足，機會導向而非戰略導向運作方式，依賴原有項目經驗，對未來拓展市場所投入的資源較少卓越目前狀況存在問題房地產業務的發展：細分市場包括住宅、寫字樓、商業地產區域拓展涉及武漢、長沙、重慶萬州三地蔚藍海岸成功運作積累了社區型住宅產品運作模式的經驗新業務的選擇：物業管理業務主要依托于房地產開發的發展而發展，但對于未來發展方向需要上下統一認識代理銷售業務發展源于保留銷售團隊二手房經濟業務的介入起源于市場火爆新業務的選擇：未進行系統的市場吸引力分析與戰略資源匹配程度的分析新業務發展缺乏有效的支持和戰略導向11/13/2024戰略管理職能或崗位配置不足，缺乏強有力的制定、修改、監督執行公司戰略規劃的團隊，戰略實施缺乏過程評估和組織配合環境評估外部評估社會環境行業分析內部評估組織結構企業資源企業文化戰略規劃使命企業存在的理由目標在什么時間達到什么結果策略完成任務的計劃政策作決策的指導方針戰略實施方案預算程序評估和控制結果評估結果并作出修改反饋卓越集團現狀卓越集團高層已經開始重視戰略管理戰略管理部門配備不足，缺乏強有力的制定、修改、監督和執行公司戰略規劃和戰略管理體系的團隊卓越集團在戰略實施和評估控制方面也缺乏相應的人力資源和保障制度11/13/2024房地產板塊各業務單元發展戰略有待明晰卓越集團房地產開發業務物業管理顧問服務不動產擔保戰略定位-對集團的貢獻？-如何發展？細分市場-區域？-產品？經營模式清晰模糊11/13/2024新華信正略鈞策認為應按照業務吸引力和業務競爭力分析模型對卓越的業務進行初步選擇和定位，從而確定卓越的業務組合模式業務市場吸引力和業務競爭力分析模型依據自身條件有選擇發展調動資源積極發展保持優勢優先發展有限發展

或縮減選擇或設法保持現有收入選擇發展放棄有選擇維持或縮減維持或調整市場吸引力業務競爭能力強中弱高中小房地產開發業務顧問業務物業管理不動產擔保。。。。。。0396036911/13/2024由于缺乏長期的戰略目標，導致必備資源儲備無法應對企業發展需求土地儲備土地儲備規劃性有所欠缺，曾經出現無樓可售、無工可開的局面資金儲備人才儲備目前資金充裕，但融資渠道相對單一，完全依賴銀行貸款的方式，未來資金持續供給風險尚存人力資源規劃職能缺失，能夠勝任業務發展要求的中層干部缺乏，專業技術人員流動率大，薪酬、考核機制、員工職業發展體系有待完善員工訪談：2004年蔚藍海岸售罄后出現銷售斷檔期11/13/2024從目前項目開發和土地儲備情況看，卓越集團已基本形成以深圳為中心的廣東地區和武漢為中心的二線城市圈兩大核心區域東部地區中部地區西部地區環渤海經濟圈長三角經濟圈珠三角經濟圈沿江中西部卓越集團項目開發和土地儲備區域分布狀況從目前在建和儲備項目中看到：深圳為核心的廣東區域和武漢分別占到40.3%和39.5%，共計79.83%，已形成卓越兩大房地產核心區域資料來源：卓越內部資料11/13/2024從卓越目前開發和儲備的項目類型看，主要集中于住宅類物業，占到79%，就目前土地儲備情況看，住宅和商業將成為未來開發重點卓越集團項目開發和土地儲備物業類型資料來源：卓越內部資料從區域和物業類型配比情況看，商業和寫字樓物業基本分布于深圳一地，深圳之外，除了重慶萬州10萬平方米的商業物業之外，目前卓越異地項目均為住宅類項目11/13/2024但對于卓越集團房地產業務的區域定位和產品定位，中高層管理人員認識尚未完全統一資料來源：卓越集團中高層管理人員管理問卷調查，有效問卷22份11/13/2024通過這次戰略咨詢，明確適合卓越的戰略目標，確定卓越在房地產業務方面需要培育的核心競爭力，并制定可操作的戰略舉措明確的愿景、使命以及戰略目標制定明確的可操作的戰略規劃舉措明確各業務板塊的組合明確房地產業務的盈利模式明確房地產業務發展路徑選擇確定房地產經營需要培育的核心競爭力11/13/20242.2報告內容：卓越集團管控和組織結構診斷第一階段項目進展回顧戰略管理診斷管控模式與組織結構診斷制度流程管理診斷人力資源管理診斷經營狀況診斷核心競爭力診斷卓越集團外部環境分析第二階段工作計劃卓越集團內部管理診斷11/13/2024管理模式和組織結構診斷核心觀點跨區域管控體系尚處于磨合期，有待進一步完善1關鍵領導人管理幅度過寬，影響管理效率34部分部門的崗位或職責有待完善，導致相應職能無法履行計劃管理不完善，部門間溝通有效性尚待提高，實施過程缺少有效評估211/13/2024卓越集團對下屬區域公司的管理模式尚處于磨合期，集團和區域公司的認識尚未完全統一財務管理型戰略管理型操作管理型分權集權以財務指標進行管理和考核，總部無業務管理部門投資回報通過投資業務組合的結構優化追求公司價值最大化財務控制法律企業并購多種不相關產業的投資運作以戰略規劃進行管理和考核，總部一般無具體業務管理部門公司組合的協調發展投資業務的戰略優化和協調戰略協同效應的培育財務控制戰略規劃與控制人力資源相關型或單一產業領域內的發展通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理各分公司經營行為的統一與優化公司整體協調成長對行業成功因素的集中控制與管理財務控制戰略營銷/銷售新業務開發人力資源單一產業領域內的運作，但有地域局限性公司與下屬業務單元的關系發展目標管理手段應用方式區域公司的管控模式：介于戰略管理和操作管理之間，偏于操作管理，但由于沒有明確劃分權限，在實際操作中沒有統一標準，造成不必要的資源浪費11/13/2024集團和各區域公司的定位不清是導致管理模式不明的直接原因集團總部區域公司管理層級是財務控制中心？是戰略管理中心？還是業務指導中心？核心問題區域公司是否均采用同樣的管理模式？是獨立子公司還是項目公司？是否作為集團區域發展的戰略核心？11/13/2024造成卓越集團總部定位不清的最主要的原因是近年來卓越快速發展，而總部對房地產區域公司的管理方式尚未理順蔚藍海岸成立物業管理公司成立不動產擔保公司蔚藍海岸橫崗項目……跨區域發展分別成立了武漢、長沙、重慶分公司單項目公司區域性房地產集團公司跨區域房地產集團沿房地產開發價值鏈縱向延伸，成立相關產業公司，同時多項目運作，在集團公司設立職能公司對項目公司進行管理集團總部的業務管理部門如何對相對獨立的區域公司進行管理？卓越從區域性房地產集團公司到跨區域房地產集團轉變太快導致總部職能定位不清11/13/2024同時，由于管理模式、集分權關系尚處于磨合期，導致集團和下屬公司責權利不匹配，溝通成本高，管理效率較低資料來源：《關于分公司成立初期工作模式建議案》，員工訪談授權制度不完善責權利不匹配溝通不暢核心問題授權范圍沒有統一標準，一個公司一個樣現在沒有制度依據，公司管理因人而異業務部門的對口管理管多少由業務部門自己定代表觀點集團授權比較少，分公司并無太多權利沿用原來項目公司的體系，工作效率較低決策集團定，責任下面擔，工作有壓力溝通渠道不“正式”，多是個人溝通內部溝通較差，溝通時間長，速度太慢集團下派人員多頭管理，對集團直接反映情況，分公司領導管理架空11/13/2024卓越集團在由區域性房地產公司向跨區域房地產集團過渡過程中需要根據下屬公司發展階段的不同分別設計不同的管理模式卓越集團項目公司1項目公司2其它業務公司卓越集團地區公司1地區公司2其它業務公司項目公司1項目公司2項目公司3卓越集團區域公司1區域公司2地區公司1區域中心項目公司1其它業務公司異地項目公司２異地項目公司1區域中心項目公司2區域性房地產集團公司跨區域房地產集團設立二級地區公司11/13/2024對于項目公司的管理，集團需要較多地參與業務指導，使各個項目都能從總部獲取專業支持，同時有助于提高集團整體的專業實力招投標/成本/采購行業／市場研究投資決策項目策劃提出設計需求施工組織進度/質安市場營銷、銷售客戶服務設計過程管理資金支持物業管理華潤置地集團總部項目公司決策階段策劃階段施工階段銷售階段組織施工成本控制配合銷售公司制定營銷方案和組織實施配合物業管理公司進行相關物業管理前期工作參與策劃／設計確定設計院，并對整個過程進行管理人力資源規劃、招聘培訓績效考核運營支持績效考核的執行人力資源規劃與招聘培訓計劃的制定，信息的收集薪酬管理與績效考核成立項目籌備組推動項目策劃材料、采購信息收集選擇施工單位，工程監督組織采購對項目公司進行成本監督進行前期項目部組建資金使用按預算審批制負責行業／市場研究全面負責各分公司投資決策融資信息，資金支持總部統一調配資金，進行預算管理組織設計應創造必要的條件，最主要的是必須明確地、合理地規定職能部門主管人員和項目公司（部）經理的職責和權力舉例11/13/2024對于區域中心的管理，集團除在投資決策、財務、資金、產品設計等重大方面實行集權管理外，其他方面集團總部應以提供服務為主招投標/成本/采購行業／市場研究投資決策項目策劃提出設計需求施工組織進度/質安市場營銷銷售設計過程管理資金支持物業管理萬科集團總部區域中心公司決策階段策劃階段施工階段銷售階段進行前期投資信息收集負責與合作伙伴初步溝通和談判使用資金需總部嚴格審批組織施工進行進度控制、質量控制和成本控制實施材料和小建筑服務的招標制定銷售價格及政策營銷方案制定和組織實施組織銷售，完成銷售任務制定土地投資規劃組成決策小組進行項目投資決策融資，集團集中的資金管理進行規劃設計基礎研究完善流程人力資源規劃、招聘培訓績效考核運營支持配合當地人才的招聘工作執行薪酬制度和培訓計劃績效考核的執行核心員工的任免，考核薪酬制度的制定和推行培訓體系的制定績效體系制定成立項目籌備組推動的策劃開展規劃設計工作進行地區公司經營計劃管理完善項目成本控制、質量控制流程建立戰略合作伙伴（建筑商、監理、材料供應等）提供材料采購平臺（a-housing）組織營銷小組在項目前期介入對營銷方案進行評價完善物業管理流程和制度跨部門、跨區域協調成本高，管理難度大，需要建立較規范的管理體系來支撐舉例11/13/2024同時，在同一層級的下屬公司中如何設計管理模式，也應根據具體情況分別設計下屬公司管理模式選擇-指下屬業務單元經營的業務在整個集團戰略中的戰略地位視下屬公司未來發展趨勢而定，僅作為項目公司？是否會成為地區公司？是否會成為未來區域中心？指下屬公司管理是否成熟，管理越不成熟，集團的管控強度越大。相反，下屬公司管理發展得比較成熟的時候，集團總部則應適當放權戰略重要性業務特征發展趨勢管理成熟度根據下屬公司的業務種類設計管理模式，如商品經營類業務更適合操作管理模式，資產經營類業務則更適合財務管理模式11/13/2024目前卓越集團已經建立了計劃管理體系的基本框架，但計劃的過程控制和評估的及時性不夠，導致計劃管理實施不到位問題：公司計劃管理目前存在的主要問題是超過63%的中高層認為計劃過程的控制和評估不足是計劃管理存在的最大問題資料來源：卓越集團管理問卷調查，有效問卷高層7份、中層15份、基層49份11/13/2024新華信正略鈞策認為，加強卓越集團的計劃管理需要從計劃分解的有效性和計劃監督的及時性兩方面同時入手卓越集團計劃管理發展規模目標持續發展目標公司年度目標按照公司年度目標按月分解到各部門，形成部門計劃部門月度計劃根據部門計劃分解到員工月度計劃中員工月度計劃年度計劃受客觀條件所限，必然會出現與事實不符的情況，關鍵是做到隨著計劃實施的實際運行情況及時調整一方面保證公司目標清晰有效地分解到各部門，而不是僅側重于規模目標另一方面，需要部門間就工作計劃充分溝通，協調運作。同時充分利用公司中層辦公會就計劃實施情況進行評估和調整關鍵是要將計劃內容做到精煉準確，并與部門計劃相符，同時完善考核制度，落實考核結果由各部門上報計劃組成公司年度計劃工作安排跨部門協調溝通不是很有效，也不知道應該在什么時候需要哪些部門或崗位配合計劃執行缺乏有力的監控。中層辦公會上，各部門逐條口頭匯報計劃完成情況。計劃未完成只需要說明原因，沒有追究責任的機制。公司對計劃執行的監控有待加強僅就部門上報計劃簡單匯總，未對各部門計劃合理性協調性評估分解確認上報分解關鍵控制點11/13/2024公司需要做好部門之間及總部與下屬公司的溝通，加強工作和流程銜接的設計，變拋磚式協作為鑿墻式協作A部門B部門C部門D部門E部門F部門G部門拋磚式協作鑿墻式協作A部門B部門C部門D部門E部門各部門在合作過程中過多考慮自身利益，不愿承擔責任，事件在部門的相互推諉中得不到及時處理各部門在工作中打破部門之間的界限，以負責任的合作態度進行直接溝通配合，事件通過簡明的流程就能得到及時處理11/13/2024卓越集團公司目前采用矩陣式組織結構進行管理資料來源：卓越集團組織結構圖11/13/2024集團快速發展，關鍵領導人管理幅度過寬，影響管理效率卓越集團中高層管理人員匯報關系卓越集團總裁集團副總裁深圳地產公司副總經理主管發展部總裁助理主管設計工程部總裁助理總預算師財務總監總裁辦主任審計部總經理營銷策劃部總經理采購部總經理高管集團部門經理客戶關系部總經理外地區域公司總經理武漢公司副總經理長沙公司副總經理重慶公司副總經理集團總裁直接面對下面5個部門、6位高管、3個區域公司至少14名管理人員，管理效率降低；通常情況下，管理人員管理幅度以5-8個為宜，房地產行業每個環節都高度復雜，管理幅度應該比一般的行業小。存在的問題：關鍵領導人管理幅度過寬設副總裁或總裁助理負責相關業務部門（如營銷策劃、客戶關系等）的分管工作及負責各個部門的協調。指派高管負責異地公司與集團內外協調溝通及部分決策工作建議的解決方案：充分利用高管，輔助總裁進行管理11/13/2024目前集團組織結構更像一個區域公司，某些重要職能缺失或配備不足，無法勝任跨區域發展需要戰略規劃職能缺失，沒有設置相應的部門或崗位，不能為集團戰略決策提供有效支持人才是目前企業面臨的關鍵問題，但是人力資源部配備嚴重不足，人力資源相應職能未能有效發揮，無法支持企業管理提升11/13/2024崗位職責說明書不全，部分職責說明書編寫不規范，部分部門和崗位職責不清卓越現有的崗位說明書采購部經理職務說明書電氣材料采購主管職務說明書水暖材料采購主管裝飾材料采購主管專業工程師……卓越崗位說明書包括內容職務編號，版次，職務名稱，技術類別，職務級別，部門，直屬上級職務，直接下屬職務/人數，工作概要，工作權限，主要工作職責，績效期望，次要職責，工作條件，工作規范，職務資格要求等項內容2、部分職責說明書編寫不規范如開發部設計總監職務說明書更像規劃設計管理體系的說明，既無工作權限也無上下級關系；個別崗位有兩個及兩個以上領導，如財務部銀行出納其直屬上級既有出納主管又有財務部經理1、崗位職責說明書與現有崗位不匹配目前卓越崗位職責說明書共有57個，主要集中于業務部門崗位，且與目前崗位不匹配，如人力資源部門所有崗位職責缺失，無計劃主管、行政主管等現有職位的說明書，對新入職員工沒能起到指引作用。11/13/2024總裁辦承擔職責過多，協調操作難度大，人員配備跟不上需求總裁辦主要職責行政后勤法務內外協調溝通計劃管理制度流程管理主要問題制度流程管理：更新滯后，目前仍沿用2002-2003年度流程，不能適應集團新變化戰略規劃：僅有計劃制定，沒有戰略管理對內對外溝通：對房地產業務不熟悉，在跨部門或跨區域溝通中無法提高效率解決方法可考慮將部分職責剝離，劃歸相關性更大的部門，如可考慮把行政職能放于人力資源部，將戰略規劃職能劃歸發展部明確崗位職責，配備適當人力優化管理，如目前沒有負責制度流程管理的人員，導致制度流程優化滯后對于協調溝通問題，相應業務部門可針對不同區域指定專人配合總裁辦對接和跟進信息管理戰略規劃11/13/2024發展部職責范圍過窄，限于項目尋找和前期配套，缺乏市場研究、投資分析等重要職能，人員配備不足，不能給高層決策提供足夠支持部門職責現狀：項目尋找、項目判斷、項目洽談和前期報批手續辦理問題：部門職責有待細化，項目判斷粗放，缺乏產品定位、投資分析等技術分析支持崗位設置現狀：設總經理、副總經理、主管、秘書各一名問題：總經理缺位，出任煙臺區域公司經理從崗位設置看，由部門副總經理一人負責項目尋找，項目信息獲取量有限項目判斷專業分析和比較缺乏相應人力支持管理層級現狀：董事長、總裁、副總裁、總裁助理、深圳公司副總經理五位高管層層負責中層和基層辦事人員較少問題：幾位高管和部門經理分工不明、責任不清基層人員主要是行政和報批工作，形成“項目發展是高層的事”的現象，發展部的職責無法分解到人11/13/2024一個完善的投資決策應當在投資機會研究和項目策劃兩方面不斷加強，卓越目前投資機會研究不足，投資估算相對粗放投資決策能力項目策劃投資機會研究在可行性分析之后，必須就項目的市場定位、產品定位、價格定位做出詳細的策劃。在此基礎上做出產品策劃。詳細的產品策劃是編撰設計任務書的基礎。主要任務是對房地產投資項目或投資方向提出建議，在既定的地塊內，尋找最有利的投資機會，為拿地打下初步基礎。主要內容解決的問題為決策者提供投資機會的分析研究，解決能不能開發的問題作用和意義對整個公司和項目起到了指導作用，對利潤的貢獻很大解決的是“怎樣做”的問題對整個項目起決定性作用，對利潤貢獻最大11/13/20242.3報告內容：制度流程管理診斷第一階段項目進展回顧戰略管理診斷管控模式與組織結構診斷制度流程管理診斷人力資源管理診斷經營狀況診斷核心競爭力診斷卓越集團外部環境分析第二階段工作計劃卓越集團內部管理診斷11/13/2024制度流程管理診斷核心觀點1流程管理意識不強，流程管理缺少權威性3制度管理體系未建立，缺少必要的培訓和監督4跨部門流程未明確各環節責任方，可能導致部門協作不力某些關鍵流程缺失或有待完善211/13/2024公司制定了大量制度流程，并通過制度和流程初步實現規范化的管理，但公司的制度流程管理體系尚不完善，流程制度尚存在一些問題1.業務流程編寫不規范，更新不及時目前業務流程按部門編訂，編訂細則不規范，不利于操作，未能按照部門和崗位職責及時更新，較難作為新人實際參考守則2.某些跨部門流程制度不完善如，房地產開發業務策劃定位流程缺乏重要的投資分析環節，某些跨部門流程缺乏子流程接口3.現有制度制定與推行過程不完善，有待改進有的制度停留在文案階段未能頒布或實行，有的制度保持在試行狀態，無任何修正4.對制度執行沒有有效監控，導致公司規章制度執行不力存在的問題卓越集團現有流程制度共計191份，其中包括：業務流程156份，財務制度4份，行政后勤8份，人力資源管理制度17份，其他6份業務流程策劃部（8）人力資源管理制度人力資源管理政策報建部（2）人力資源規劃開發部（47）人員招聘及錄用制度預算部（9）試用期員工培訓指導制度采購部（7）員工行為規范工程部（13）考勤管理制度營銷中心（11）請休假管理制度客服中心（15）社會保險制度財務部（23）績效管理制度綜合部（21）員工獎懲制度財務制度財務管理制度員工合理化建議制度房地產開發成本費用付款制度員工異動管理制度成本管理制度外派人員管理辦法集團總部日常費用報銷制度培訓管理制度行政后勤行政辦公規范內部講師管理制度辦公環境及安全保衛管理規定員工離職管理制度會議管理制度其他人事檔案管理制度印章、證照管理管理制度合同管理規定檔案、圖書管理細則車輛管理規定保密制度辦公用品管理規定員工申訴管理規定辦公環境及安全保衛管理規定赴港澳通行證管理制度宿舍管理規定

卓越集團計劃管理辦法11/13/2024業務流程編訂不科學，以部門為導向易形成條塊分割，跨職能部門流程不便于部門間配合業務流程策劃部（8）報建部（2）開發部（47）預算部（9）采購部（7）工程部（13）營銷中心（11）客服中心（15）財務部（23）綜合部（21）現狀問題流程只反映了部門內做事的順序，跨部門流程未能反映由誰來做以及在各部門之間流轉部分關聯流程割裂，部門與部門之間難以看到整個做事的程序，難以做到密切配合解決方案打破部門間條塊分割以業務流程為導向編寫跨職能部門流程縱向是流程的主干過程，橫向增加各環節負責部門示意11/13/2024業務流程編寫不規范，缺少分級流程編號，跨部門流程缺少主責部門、流程接口等必要說明舉例缺少分級流程編號：-不利于責任部門索引-不利于流程之間銜接各環節缺少主責和參與部門：-不利于流程推動和監督-不利于過程控制缺少流程接口：-不利于跨部門流程與業務子流程銜接未指明關鍵控制點：-關鍵控制點應適當增加時間限定和風險控制措施11/13/2024一些重要的跨部門流程制度缺失或有待完善人力資源管理戰略規劃經營計劃及考核財務管理……公司最高領導層決策設計采購銷售關鍵業務流程關鍵管理流程缺失或有待完善的跨部門關鍵流程舉例：戰略規劃編制流程人力資源規劃編制流程投資決策流程設計管理流程……業務流程和管理流程是公司經營管理活動的具體載體，是公司高效運作的重要保證11/13/2024一個合理的決策流程不僅需要明確做事順序，亦需要清晰界定部門職責、權限、關鍵控制點解決方案，各環節輸出文件明確各部門職責和流程順序重要環節提出時間要求，保證效率關鍵控制點根據權責劃分匹配不同的解決方案重要環節明確輸出文件體現整個流程在各部門之間的傳遞順序11/13/2024中高層普遍認為流程管理缺少權威性，流程管理意識不強，但對基層員工提出的流程方面培訓不充分問題顯然重視不夠流程管理缺少權威性、流程管理意識不強，培訓不充分是目前流程管理存在的最大問題資料來源：卓越集團問卷調查存在問題中高層反映流程管理意識不強，流程管理缺少權威性，表明企業內“人治大于法治”的現象尚存在，制度權威性的建立需要企業高層和主管部門的密切配合相比較而言，基層員工反映培訓不充分的占到40.80%，流程的宣傳貫徹和培訓工作不到位影響了企業整體運營效率，但這一點對于中高層并沒有引起足夠的重視。問題：您認為目前的流程管理存在最大的問題是？11/13/2024制度流程的管理體系尚未有效建立，對于流程制度疏于管理，制度流程缺乏監督和檢查最終導致執行不力對制度進行大力宣傳和培訓對制度的執行情況進行監督檢查并兌現獎懲措施定期對制度進行修訂組織進行充分討論和廣泛征求意見進行相應修改上級領導批準通決定的事一定要遵守過制度并試運行擬定制度草稿進行調查和研究上級領導批準通過并試運行根據運行結果進行相應的修正制度的正式頒布卓越集團在新制度頒布出臺后，相應的宣傳、培訓、監督檢查和獎懲措施沒有跟上，也沒有將“決定的事一定要遵守”的理念貫徹下去，最終導致的制度的執行不力11/13/2024新華信正略鈞策認為企業管理發展有三個階段，其中制度管理是第二階段，即“法治”管理階段，這一階段對于任何快速發展的企業來說都是必經階段經驗管理“人治”管理領導的習慣作為大家遵守的規范不是完全沒有制度，但主要是靠經驗與習慣發揮管理作用一般出現并適應于創業階段的企業1制度管理“法治”管理規范管理系統性的管理經驗的制度化預見性的管理經驗管理只在“制度空缺”的地方起作用2文化管理“無為而治”的管理仍然存在制度管理，只是不再反復強調制度的強制作用制度管理的升華，遵守制度已經成為員工的習慣行為制度成為一種意識，一種載體與表達方式組織所倡討的文化內置在制度之中，遵守制度也成為一種基本的企業文化311/13/2024卓越集團應加強業務部門知識管理，將經驗管理轉變為制度管理，將企業知識沉淀積累，提高企業運作效率采購環節設計管理工程造價工程管理營銷策劃客戶關系物業管理知識管理信息系統保障加強產品研究，提高設計產品可復制性完善企業成本定額庫，提高工程造價計算的效率和精確度完善客戶信息并共享，研究客戶對企業各環節的滿意度并支持銷售11/13/20242.5報告內容：人力資源管理診斷第一階段項目進展回顧戰略管理診斷管控模式與組織結構診斷制度流程管理診斷人力資源管理診斷經營狀況診斷核心競爭力診斷卓越集團外部環境分析第二階段工作計劃卓越集團內部管理診斷11/13/2024人力資源管理體系診斷核心觀點人力資源管理職能發揮不足，缺少人力資源規劃12員工職業發展規劃有待加強3薪酬體系有待改善，薪酬的激勵作用發揮有限4績效考核體系設置不合理，考核未落到實處11/13/2024人力資源是戰略實現的重要支撐力量，但是由于基礎薄弱，卓越集團的人力資源管理存在以下問題卓越集團人力資源管理職能發揮中存在的問題：問題三人力資源管理的人員配置不足問題二人力資源管理工作尚處于起步階段，各個模塊職能發揮不充分問題一缺少人力資源規劃，人力資源管理對戰略的支持力度不夠11/13/2024目前卓越集團人力資源學歷構成處于較高水平，但與標桿企業尚有一定差距，員工平均年齡偏大，人才梯度有待完善年齡人數備注：基于資料獲取方式限制，卓越數據為2005年10月份數據，萬科數據為2004年年終數據資料來源：卓越集團2005年10月人力資源報告，萬科2004年年報總體而言，卓越員工本科以上學歷占到50%以上，與萬科70%以上的比例存在一定差距，卓越應根據人才的實際需求進行科學的人才規劃卓越集團（開發業務）目前員工平均年齡為35.7，萬科2004年年底平均年齡為31歲（開發業務），較卓越低約4.7歲，卓越作為快速發展的企業，這一年齡結果偏大，不利于企業人才培養11/13/2024問題一：人力資源戰略規劃缺失，對公司戰略的實現缺乏人力資源的保障1.未能依照公司戰略，但需要什么樣的人力資源才能保證戰略的實現只有一個籠統的概念，沒有一個系統科學的規劃，人力資源的戰略規劃缺失公司發展戰略關鍵成功要素：為達成各種關鍵成功要素所需要的人力資源（數量、質量、結構）外部環境分析（政治/法律、經濟、社會、技術進步）內部人力資源現狀分析（人力資源數量、結構、效率、成本、流動率等）人力資源組織環境建設人力資源基礎工作建設人力資源配置機制建設人力資源開發機制建設人力資源激勵機制建設人力資源評價機制建設建立以戰略為導向的人力資源管理體系公司發展戰略為達成各種關鍵成功要素所需要的人力資源（數量、質量、結構）外部環境分析（政治/法律、經濟、社會、技術進步）內部人力資源現狀分析（人力資源數量、結構、效率、成本、流動率等）人力資源組織環境建設人力資源基礎工作建設人力資源配置機制建設人力資源開發機制建設人力資源激勵機制建設人力資源評價機制建設建立以戰略為導向的人力資源管理體系（資金、設計、營銷、成本控制）2.由于沒有進行人力資源的戰略規劃，公司的人力資源管理體系的建設也沒有系統性，在人員能力配置上和體系建設上存在缺失11/13/2024卓越集團需要建立符合企業戰略的人力資源規劃，以便明確企業需要什么樣的人才，需要多少人才，以及怎樣獲取這些人才企業人力資源規劃通常分為三個階段人力資源需求分析管理體制調整計劃人員補充調配計劃素質提升計劃退休解聘計劃人力資源供給分析環境戰略人力資源總規劃人員過剩再教育和再培訓縮短工作時間或減薪提前退休不再續簽合同辭退人員短缺加班培訓晉升借調工作再設計外部招聘信息收集與處理階段總體規劃與分析階段制訂實施計劃階段現有人力資源盤點11/13/2024問題二：人力資源管理工作基礎薄弱，人力資源管理職能發揮很不充分人事事務管理人力資源規劃人員招聘薪酬管理培訓績效管理職業發展員工關系管理人力資源管理包含八大功能模塊：以戰略為導向的人力資源管理11/13/2024其中包括人力資源規劃、人員招聘、薪酬管理、培訓模塊一級職能二級職能三級職能人力資源管理2.人員招聘4.培訓根據各部門、各崗位人員編制，編定年度人員招聘計劃按照人員選拔標準并按人員編制需求進行招聘人才信息系統開發與更新，建立人才庫，拓展人才招聘渠道對招聘渠道進行招聘效果定期評價招聘市場上公司形象推廣向新員工提供公司規章制度及組織結構培訓依據公司發展戰略和需求，以及各部門培訓需求編制年度培訓計劃和預算獨立開發針對本公司的培訓課程或與外部培訓機構合作調研考察培訓機構按計劃定期或不定期組織管理層人員培訓、基層人員培訓及收集相關培訓反饋報告并記錄存檔1.人力資源規劃制定適應于公司整體經營戰略的人力資源戰略規劃對公司的組織結構、崗位設置、關鍵崗位人員配置提出建議3.薪酬管理制定和調整薪酬福利策略以及薪酬福利調整計劃年度企業內部薪酬公平性調查同行業及周邊地區市場薪酬調查薪酬和福利發放11/13/2024以及績效管理、職業發展、員工關系管理和人事事務管理共八個模塊人員信息管理入職手續：發放錄用通知、簽訂勞動合同、介紹新入職員工發放考勤卡等離職手續：離職人員訪談、分析、報告；協助填寫離職交接申請表等在職、離職人員人事檔案及合同管理福利、保險辦理和登記咨詢服務，解釋公司規章制度和入離職流程、勞動合同考勤管理：統計每月出勤及加班，制作每月考勤報表和加班報表并附上分析報告組織公司內業績考核工作協調并匯總各部門的績效考評結果計算績效工資組織績效考評反饋員工滿意度調查建立高層領導和普通員工溝通渠道一級職能二級職能三級職能人力資源管理8.人事事務管理5.績效管理員工職業發展規劃和指導員工轉正、調動、晉升6.職業發展7.員工關系管理11/13/2024卓越人力資源部門在這八大模塊的職能發揮中存在較為嚴重的缺失，目前主要從事員工的招聘、員工關系和人事事務管理工作人力資源規劃人員招聘薪酬管理績效管理培訓職業發展員工關系人事事務管理對卓越人力資源管理各功能模塊的評價：好差11/13/2024問題三：人力資源管理部門人力配置不夠，直接影響人力資源管理工作的開展資料來源：卓越集團內部資料人力資源部經理行政考核主任（1）招聘培訓專員（1）人事助理（1）薪酬專員空缺較長時間，人力資源工作掛靠在總裁辦之下，缺少系統規范管理無此人員編制，失去薪酬管理的職能11/13/2024由于薪酬管理崗位或職能缺失，從問卷調查中發現，薪酬管理是目前人力資源管理比較薄弱的環節薪酬激勵機制是員工普遍不滿的問題您認為公司目前的人力資源管理存在最大的問題是？資料來源：卓越集團問卷調查11/13/2024新華信正略鈞策認為從建立一個完善的績效管理體系的角度來看，卓越目前績效考核還只是處于起步階段，還存在以下需要改善的地方問題一問題二問題三考核結果趨于平均，無法起到督促約束作用部門經理考核周期過長，無法合理進行過程控制考核指標不合理，公司持續發展目標沒有層層傳遞到員工卓越集團績效考核體系存在的問題：問題四考核結果運用未落到實處，無法對員工起到激勵作用11/13/2024問題一：部門和員工考核指標未能很好體現企業可持續發展目標，較難適應企業發展要求個人目標公司目標戰略部門目標目標分解

沒有通過績效考核指標的制定，將公司的戰略要求全面落實到部門和員工身上。這樣造成的結果：一方面，公司可持續發展目標難以有效實現；另一方面，企業員工綜合管理能力無法得到提升個人業績公司業績部門業績對企業品牌和客戶滿意的提升是公司的戰略要求，但對業務部門的員工來講，由于沒有這方面的考核，也就不能引導他們關注產品對客戶和企業的影響，結果是：員工只管完成工作計劃，質量和品牌維護意識不強。提升客戶滿意度和品牌只能通過單兵作戰，無法得到企業全體員工支持。舉例：11/13/2024問題二：考核執行與考核制度不符，部門總經理實行半年考核制，考核周期過長，無法合理進行過程控制目前考核實際執行狀況存在問題考核周期人員類別考核指標考核權重月度考核部門副總經理（不主持工作）及以下人員任務績效100%年中述職

部門總經理（含主持工作的副總經理）及以上人員

目標述職55%綜合素質及表現30%管理效能評價15%部門副總經理（不主持工作）及以下人員

目標述職65%綜合素質及表現25%同事滿意度10%年度述職

部門總經理（含主持工作的副總經理）及以上人員

目標述職60%綜合素質及表現20%管理效能評價5%部門滿意度15%部門副總經理（不主持工作）及以下人員

目標述職65%綜合素質及表現25%同事滿意度10%考核周期：部門總經理級別人員考核周期過長，對工作目標進行半年考核較難控制風險，應適當縮短考核周期，變事后控制為事前、事中控制，才能保證目標實現。考核指標：業務部門副總經理考核指標來源于工作計劃，對于下屬員工培養和管理方面指標未進行考核，不利于中層人員管理能力的培養。資料來源：卓越集團人力資源管理制度，卓越集團內部訪談11/13/2024即便按照現有考核制度進行考核，考核周期也與人員類別不匹配考核周期人員類別考核指標考核權重月度考核部門總經理（含主持工作的副總經理）及以上人員任務績效100%部門副總經理（不主持工作）及以下人員任務績效100%季度考核部門總經理（含主持工作的副總經理）及以上人員任務績效70%綜合素質及表現30%部門副總經理（不主持工作）及以下人員任務績效65%綜合素質及表現35%年中述職部門總經理（含主持工作的副總經理）及以上人員目標述職55%綜合素質及表現30%管理效能評價15%部門副總經理（不主持工作）及以下人員目標述職65%綜合素質及表現25%同事滿意度10%年度述職部門總經理（含主持工作的副總經理）及以上人員目標述職60%綜合素質及表現20%管理效能評價5%部門滿意度15%部門副總經理（不主持工作）及以下人員目標述職65%綜合素質及表現25%同事滿意度10%資料來源：卓越集團人力資源管理制度問題：考核周期的設置未按照人員類別進行細分，若按照此制度執行，每月考核工作量大，考核成本高由于房地產開發周期長，對于中高層管理人員統一實行月度考核較難真實評價業績情況11/13/2024新華信正略鈞策認為，對不同人員應有不同的考核指標、指標權重和考核周期人員類別考核方式指標來源考核周期考核權重高層KPI年度工作目標崗位職責年考85％能力考核年考15％中層KPI部門的季度工作目標崗位職責季考80％90％態度考核季考10％能力考核年考20％基層目標考核崗位職責部門月度工作目標月考75％80％態度考核月考20％能力考核年考25％示意對于中高層應根據工作職責不同，將考核指標提取、量化，KPI指標應控制在8個以內對房地產企業中層的考核周期建議采用季度考核，以有效平衡考核效果和考核效率11/13/2024問題三：考核結果趨于平均，沒有拉開合理的差距，考核應有的督促約束作用有所減弱某季度員工績效考核結果被考核者最終得分工程造價部×××85×××85×××80×××80×××85×××80×××83××81××82×××82×××84××84營銷策劃部×××90.22×××91.89×××91.21××90.26×××91.39考核結果為優秀的員工考核結果為中等的員工考核結果為不良的員工存在的問題考核結果沒有拉開合理的差距，不能反映員工在工作中表現出來的優點和不足，起不到應有的督促約束作用。我們認為合理的考核結果分布應該是資料來源：卓越集團員工考核結果11/13/2024問題四：考核結果運用未落到實處，無法全面地對員工起到激勵作用發揮困難（可造之才）適合提升（明日之星）職位不適（強弩之末）潛力有限（可用之才）業績員工個人發展反饋討論確認能力缺口企業人力資源規劃部門/員工培訓需求員工職業生涯規劃績效考核結果制定培訓計劃低高高素質薪酬職位變動績效考核結果運用主要在薪酬調整方面，職位變動、員工個人發展及員工培訓計劃三方面尚存在不足11/13/2024由于考核結果總體偏好，薪酬無法體現員工績效差距，大多數員工感受不到考核的作用資料來源：卓越集團員工考核結果存在問題考核結果均好：員工考核分數極少見70分以下者，絕大多數員工感受不到績效考核給薪酬帶來的的差距職業發展上升通道不明朗：考核制度僅指出“考核結果作為晉升或降級的依據之一”，未對應考核結果進行詳細說明，員工對晉升不抱希望。2004年度員工考核結果評價等級人數比例年度述職結果運用A2734.18%職務工資上調一級B5063.29%職務工資不變C22.53%職務工資不變D職務工資下調一級E職務工資下調三級/解除勞動合同/換崗某月員工考核結果考核結果人數比例績效工資發放系數優（90分以上）78.64%1.2稱職（80-89分）7288.89%1基本稱職（70-79分）22.47%0.85尚未稱職（60-69分）0.7不稱職（50-59分）0.511/13/2024同時，員工職業發展體系設計不完善，部分員工對職業發展比較迷茫管理類內部發展工程技術類內部發展業務運營類內部發展業務支持類內部發展橫向：不同類別之間的崗位輪換縱向：同一序列之間的級別提升示意員工職業發展體系存在問題目前卓越員工職業發展體系設計不完善，員工職業發展通道不明晰員工橫向職業發展較少，無法滿足員工全面發展的需求，也不利于企業培養復合型人才縱向崗位層級設置較少，工程技術類等專業崗位也只設主管和一般員工兩級，無法滿足專業人才發展需求11/13/2024新華信正略鈞策認為卓越集團目前的薪酬體系不夠規范，存在一些不合理地方。面向公司未來的發展，卓越目前的薪酬體系需要在以下方面進行規范和完善問題一雖然總體薪酬不低，但中基層員工認為薪酬偏低，薪酬體系需完善卓越集團薪酬體系存在的問題：問題二公司需對員工激勵進行更系統性的考慮11/13/2024根據太和顧問公司所作2004年度卓越集團薪酬外部調查，卓越集團總體薪酬處于較高分位，在深圳房地產行業應具有外部競爭力資料來源：客戶信息確認函－太和顧問提供11/13/2024但仍有部分中基層員工對目前薪酬水平表示不滿，這說明卓越集團應加強對現有薪酬體系的合理規劃和設計，保證薪酬激勵的有效性您是否對您的收入感到滿意？為數較多的中基層員工對目前薪酬表示不滿存在問題分析在總體薪酬具有外部競爭力的情況下，目前中基層，特別是中層員工對于薪酬水平仍較為不滿，這與薪酬結構的設計、薪酬的管理密切相關，這要求卓越集團加強對薪酬體系的合理規劃和設計，保證薪酬激勵的有效性11/13/2024從調查問卷中也顯示，有較多員工認為薪酬結構不合理、薪酬與績效關聯度低，以及基層員工認為的薪酬差距不合理，諸多問題都將導致員工對現有的薪酬激勵產生不滿您認為卓越集團薪酬激勵機制中最嚴重的問題是？存在問題分析中高層普遍認為薪酬結構不合理，與績效掛鉤程度低，浮動工資與固定工資比例是否需要調整？較多的中基層員工反映薪酬整體水平偏低，員工的薪酬在行業是否具有競爭性？有22.40%的基層員工認為目前薪酬差距不合理，薪酬制定是否進行過崗位價值評估？如何保證內部公平性？存在問題分析中高層普遍認為薪酬結構不合理，與績效掛鉤程度低，浮動工資與固定工資比例是否應根據職位層級的不同進行有效區分？有22.40%的基層員工認為目前薪酬差距不合理，薪酬制定是否進行過崗位價值評估？如何保證內部公平性？資料來源：卓越集團問卷調查，有效問卷高層7份、中層15份、基層49份薪酬結構不合理是中高層員工普遍反映的問題11/13/2024卓越集團對員工激勵認識還需進一步提高，目前尚缺乏系統的考慮，導致難以有效激勵員工的積極性，很大地影響了公司的運營卓越當前的激勵方式薪酬體系本身存在較多不完善的地方，薪酬不能起到很好的激勵作用職業發展的規劃不完善，員工在公司看不到職業發展道路，因此不能得到發展方面的激勵由于考核不完善，公司普通員工的績效考核與薪酬關聯度差，因此在績效考核方面也很難起到激勵的作用員工所需的激勵需求有公平的、有競爭力的薪酬良好的工作氛圍和融洽的同事關系在公司有可預見的，并且有吸引力的提升空間和發展前途公司能夠提供提升技術，培養能力方面的培訓或者學習機會薪酬與工作績效和崗位價值掛鉤，薪酬能夠較好的體現工作的成績和崗位的價值11/13/20242.6報告內容：經營狀況診斷第一階段項目進展回顧戰略管理診斷管控模式與組織結構診斷制度流程管理診斷人力資源管理診斷經營狀況診斷核心競爭力診斷卓越集團外部環境分析第二階段工作計劃卓越集團內部管理診斷11/13/2024新華信正略鈞策從企業投資決策分析方式、財務分析、可持續發展能力三個方面，通過對比標桿企業，綜合評價卓越集團的經營情況投資決策財務分析可持續發展能力企業總體經營狀況決策流程分析方法再決策投資管理贏利能力利潤水平財務風險資產運用子公司運營土地儲備資本結構股權結構11/13/2024

卓越集團企業經營中存在問題1234投資分析、項目分析和財務管理尚有改進之處項目的利潤率高，但并不能代表一種長期的趨勢，需打造房地產開發核心能力集團土地儲備不足，在區域和物業選擇上還需做更主動的安排與標桿企業相比，融資渠道應當多元化，以支持集團長期發展11/13/2024新華信正略鈞策從企業投資決策分析方式、財務分析、可持續發展能力三個方面，通過對比標桿企業，綜合評價卓越置業的經營情況投資決策財務分析可持續發展能力企業總體經營狀況決策流程分析方法再決策投資管理贏利能力利潤水平財務風險資產運用子公司運營土地儲備資本結構股權結構11/13/2024卓越集團在投資決策分析、項目分析以及財務策略仍有可改進之處項目財務分析方法過于簡單，多采用靜態投資分析，不能準確把握或預測項目現金流的變化，投資收益計算不夠準確。由于單個項目投資分析未結合集團整體資金計劃（投資機會）進行分析，對資金成本的估算未定量計算其機會成本，使得對單個項目的投資收益估算過高企業的財務管理尚停留在企業會計階段，集團整體財務策略并未建立，不能支持集團今后跨區域、多項目開發戰略卓越集團投資決策分析、項目分析以及財務策略問題1234投資項目信息來源有限，更多依靠領導內部信息，尚未形成項目信息收集體系和人員架構。在決策流程上，領導個人意志決策影響過大，并未對項目的投資收益進行準確的定量分析。。項目的銷售主要著眼于項目策劃和銷售，對現金流的分析銷售價格的估算，對銷售收入的時間順序并未能做相對準確的預測，未能與企業財務分析有機結合，其弊端主要表現為：使得資金利用效率較低，且對財務風險的控制成本過大。投資決策基本上為一次性，未能對投資項目進行再分析和再決策（即在項目投資開發過程中，在不同開發階段結合集團其他項目的開展進行投資分析，動態地測算項目的投資價值，為調整投資項目或進行新項目投資提供依據。11/13/2024財務分析和財務管理在企業發展戰略中可有更多的運用方案項目選擇標準企業利潤客戶培養企業團隊建設擴大市場分額結論和建議條件限制可行的方案方案選擇time其它戰略管理、財務分析工具財務評價分析差異分析

現金流分析項目凈現值分析風險分析宏面經濟分析社會影響力分析總體質量管理商業模式重新組織

行業平均水平分析價值鏈分析情景模擬財務預測模型社會責任和影響11/13/2024企業整體的財務策略跨越了傳統的企業會計職能，更大的影響企業發展戰略和投資決策，是除營銷管理和運營管理外，另一個對集團財務表現有重大影響的關鍵點其核心分析方法即建立財務預測表（Pro-Forma),據此企業可以清楚地了解因各項財務策略的變化，而導致對企業流動資金占用的增加或凈現金流的增加。企業可以據此決策今后新的增量投資和減少投資量。財務預測的關鍵點在于建立一個相對準確的分析模型，對項目經營發展中產生的銷售現金流進行預測（其中包括多種變量）流動資金政策資本預算政策長期債務政策資本結構政策利潤分配政策企業財務策略11/13/2024系統決策樹（DecisionTree)在投資分析和財務管理的運用，可以準確為項目定值，并量化風險+4,000-5000.8-1,000…….-10,0000.20.60.4……0.40.30.3+10,000-2,000第一階段第二階段第三階段 結果#時間：t=0 t=1 t=2 t=3........1324511/13/2024系統決策樹（DecisionTree)分析模型可以廣泛運用在項目投資分析，企業總體資金管理，和其它相關的投資決策上+4,000-5000.8-1,000…….-10,0000.20.60.4……0.40.30.3+10,000-2,000第一階段第二階段第三階段 結果#時間：t=0 t=1 t=2 t=3........13245通過決策樹的方法，我們可以更加準確的預測項目的贏利情況和開發期內的資金需求，如果在企業整體層面上加以使用，則可以更有效的運用企業資本。11/13/2024新華信正略鈞策從企業投資決策分析方式、財務分析、可持續發展能力三個方面，通過對比標桿企業，綜合評價卓越置業的經營情況投資決策財務分析可持續發展能力企業總體經營狀況決策流程分析方法再決策投資管理贏利能力利潤水平財務風險資產運用子公司運營土地儲備資本結構股權結構11/13/2024財務狀況分析結構圖提高凈資產回報率提高公司盈利水平盈利能力分析業務發展分析成本結構分析費用管理分析提高資產利用率資產利用率分析存貨管理分析應收帳款管理分析資產周轉率分析控制合理的財務結構財務結構分析應付帳款管理分析資產負債結構分析流動比率分析11/13/2024從2002-2004年近三年15家上市房地產企業主營業務收入對比來看，卓越集團與全國房地產優秀企業平均水平尚有一定差距11/13/2024卓越在蔚藍項目良好的利潤率和高負債，反映為較高的ROE11/13/2024集團主營業務利潤率逐年提高，2003－2004年已達到標桿企業水平資料來源：卓越財務報表及上市公司年報11/13/2024與行業內上市企業對比，卓越集團主營業務利潤率處于中等偏上水平，超過行業平均利潤率資料來源：各上市公司年報11/13/2024卓越集團財務風險分析：短期償債風險不大短期償債能力2001200220032004流動比率1.421.331.421.91速動比率0.520.880.911.71應收款回收天數228122351489存貨天數29794271255應付款支付天數6812961247營運資本天數519135326-502營運現金流/流動負債0.6%23.4%1.6%9.0%

長期償債能力

總資產負債率97.3%88.1%80.7%72.1%長期負債/(長期負債+股東權益)91.4%58.1%40.2%44.6%長期負債/股東權益1068.7%138.9%67.3%80.4%經營活動現金流/總負債0.4%17.7%1.4%6.9%利息保障倍數16.56211.14274.131725.5511/13/2024雖然自2001年起企業資產負債率不斷下降，相比之下仍是較高，對企業融資和開擴其它融資渠道不利11/13/2024新華信正略鈞策從企業投資決策分析方式、財務分析、可持續發展能力三個方面，通過對比標桿企業，綜合評價卓越置業的經營情況投資決策財務分析可持續發展能力企業總體經營狀況決策流程分析方法再決策投資管理贏利能力利潤水平財務風險資產運用子公司運營土地儲備資本結構股權結構11/13/2024與行業內標桿企業對比，就土地儲備與開發面積比例進行比較，卓越集團土地儲備明顯不足，同時竣工面積與開發面積比例也偏低資料來源：上市公司年報11/13/2024與行業內標桿企業對比，我們發現卓越集團融資渠道僅限于銀行融資，對其它融資渠道和金融工具缺乏運用房地產開發企業債權：銀行信貸、企業債、債權型信托產品、企業金融平臺股權（權益）：企業上市股權融資、股權加期權、權益證券化信托產品混合型：私募融資、夾層融資、結構融資、財產信托受益權產品、

其它金融創新從房地產行業特點，銀行信貸不可能成為房地產開發企業的長期資金來源，卓越現有的資金優勢很難持入。根據不同房地產項目特點，結合當前國家經濟金融政策，企業可以考慮用以下方式進行融資解決房地產項目的資金安排問題11/13/2024反觀行業內標桿企業，比如萬科，以直接融資為手段的資本安排已成為房地產企業融資的主要手段從萬科企業2001年到2004年的長期負績資本結構來看，萬科已將來自銀行的長期貸款轉化為企業債（可轉債）。通過多種金融工具的運用，例如對可轉債轉換價格的處理，使得企業的總體資金成本下降。資料來源：萬科2001-2004年年報11/13/2024合生創展的資本結構也進行了相應的調整銀行貸款已從短期貸款向長期貸款轉化，2005年合生向國際資本市場發行3億美元七年期企業債，用于土地儲備和項目開發。資料來源：合生創展2001-2004年報11/13/2024建立卓越財務策略，引入房地產資本運作的概念，對企業長期發展具有重要意義。廣義上，房地產企業資本運作實際是企業會計到企業金融的一種資本營運管理提升的過程資本運作對房地產企業三大作用根據企業發展戰略，制定相應的企業金融策略，作出具體的資金安排并組織實施通過企業股權或其它層面權益的外部調整，協助實現股東的投資收益對于大型房地產企業，資本運作就是在企業統一的資本平臺上跨地域、跨行業（如有多元化），跨項目（不同項目公司），跨物業類型（不同資產），根據股東權益最大化的原則，所進行的資源配置資金安排實現股東收益資源配置11