一、工作分析(崗位分析)。根據考核目的，對被考核對象的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、采取的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素。二、工作流程分析。績效考核指標必須從流程中去把握。根據被考核對象在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關系，來確定其衡量工作的績效指標。此外，如果流程存在問題，還應對流程進三、績效特征分析。可以使用圖標標出各指標要素的績效特征，按需要考核程度分檔，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核五檔對上述指標要素進行評估，然后根據少而精的原則按照不同的權重進行選取。四、理論驗證。依據績效考核的基本原理與原則，對所設計的績效考核要素指標進行驗證，保證其能有效可靠反映被考核對象的績效特征和考核目的要求。五、要素調查，確定指標。根據上述布驟所初步確定的要素，可以運用多種靈活方法進行要素調查，最后確定績效考核指標體系。在進行要素調查和指標體系的確定時，往往將幾種方法結合起來使用，使指標體系更加準確、完善、可靠。六、修訂。為了使確定好的指標更趨合理，還應對其進行修訂。修訂分為兩種。一種是考核前修訂。通過專家調查法，將所確定的考核指標提交領導、專家會議及咨詢顧問，征求意見，修改、補充、完善績效考核指標體系。另一種是考核后修訂。根據考核及考核結果應用之后的效果等情況進行修訂，使考核指標體系更加理想和完善。績效考核指標要收到績效，關鍵并不在于考核方案多么高深精準，而在乎一個“適”字。現在的“適”，不等于將來永遠“適”，必須視企業的發展，視企業的戰略規劃要求，適時做出相應調整，才能永遠適用。一、相對評價法(1)序列比較法績效考核序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。(2)相對比較法相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效(3)強制比例法強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。二、絕對評價法(1)目標管理法目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來(2)關鍵績效指標法關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。(3)等級評估法等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的(4)平衡記分卡平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業三、描述法(1)全視角考核法全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。(2)重要事件法重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。績效定量管理法正是在不同的`時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。四、目標績效考核法目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工一、工作分析(崗位分析)。根據考核目的，對被考核對象的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、采取的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素。二、工作流程分析。績效考核指標必須從流程中去把握。根據被考核對象在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關系，來確定其衡量工作的績效指標。此外，如果流程存在問題，還應對流程進三、績效特征分析。可以使用圖標標出各指標要素的績效特征，按需要考核程度分檔，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核五檔對上述指標要素進行評估，然后根據少而精的原則按照不同的權重進行選取。四、理論驗證。依據績效考核的基本原理與原則，對所設計的績效考核要素指標進行驗證，保證其能有效可靠反映被考核對象的績效特征和考核目的要求。五、要素調查，確定指標。根據上述布驟所初步確定的要素，可以運用多種靈活方法進行要素調查，最后確定績效考核指標體系。在進行要素調查和指標體系的確定時，往往將幾種方法結合起來使用，使指標體系更加準確、完善、可靠。六、修訂。為了使確定好的指標更趨合理，還應對其進行修訂。修訂分為兩種。一種是考核前修訂。通過專家調查法，將所確定的考核指標提交領導、專家會議及咨詢顧問，征求意見，修改、補充、完善績效考核指標體系。另一種是考核后修訂。根據考核及考核結果應用之后的效果等情況進行修訂，使考核指標體系更加理想和完善。績效考核指標要收到績效，關鍵并不在于考核方案多么高深精準，而在乎一個“適”字。現在的“適”，不等于將來永遠“適”，必須視企業的發展，視企業的戰略規劃要求，適時做出相應調整，才能永遠適用。結合我司的具體實戰經驗來談下究竟怎么做員工績效考核表。我司用的團隊協作軟件是日事清，公司規定所有的事務都需要寫到日事清，完成后標記完成。所以公司工作人員的工作內容、工作成果都可以在日事清中查看，有記錄、有溝通，避免績效考核時首先我司成立項目或者指定一個目標時，會在日事清看板中添加一個分組來作為項目總體規劃。然后將項目拆解，在分組中分為幾個維度添加N個看板，比如階段性任務、預期成果、人員安排、報銷等等。在各個看板下添加具體任務，完成后勾選表示完成，并且對應預期效果。看板作為團隊的任務集，而日事清的日程就是項目成員個人的任務集。項目成員在日程中具體安排自己每日的工作，完成后勾選完成。將項目拆解到個人，個人拆解到每日進行安排。然后個人每天利用日事清的一鍵生成功能寫工作日志，根據自己的任務的完成情況生成工作日志后，再添加收獲、遇到的困難等等內容，方便領導查看，及時溝通。而領導指定看板計劃時會經常遇到下發任務，在看板中選擇具體任務然后下發給具體的組員。這項任務會到組員的日程列表中，方便組員每日的任務安排。3.2以考核制度規定的內容、程序與方法為準繩。3.3考核力求公平、公正。2考核的職責與權限2.1考核部門的職責與權限2.1.1人力資源部是考核工作的組織者和指導者，負責制定有關人事考核的原則、方針和政策;擬訂考核制度和考核工作計劃;組織和協調各部門的考核工作;統籌指導各部門設計符合自身特點的考核辦法。2.1.2各用人部門是考核辦法的設計者和執行者。2.1.3直接上司是其下級的主要考核者;考核者針對職員工作考績表所列內容對被考核者逐項評定，考核結束后，考核者必須讓被考核人了解到取得的成績與存在的不足。2.1.4二級考核制：直接主管是一級考核者，是考核的主要責任人;公司考評委員會是二級考核者，對一級考核者的工作進行監督、審核。管理者對下屬的考核，必須受到公司考評委員會的監督。2.1.5下級對上司的考核擁有申訴權，如上司的考評結果不公平，可向公司考評委員會反應。2.2考核者與被考核者的職責與權限2.2.1考核者代表公司，按照既定的統一的評定標準，公平、公正地考評下級。考核者要準確地把握考核規則和考核尺度，減少主觀因素的影響。2.2.2被考核者應明確自己的工作職責和考評的評判標準，對自己的工作有一個客觀的評價，并有向公司考評委員會申述的權利。3考核內容考核內容分為工作態度、工作能力、工作績效三大模式，按照經理級、職員級設置不同的考核指標，以《經理工作考績表》及《職員工作考績表》中所量化的指標為評判標準。4考核細則4.1公司的考核采用月考核制，每月3日前，人力資源部將考核表分發到各部門，每月7日前各部門將考評結果反饋到人力資源部。4.2考評辦法4.2.1公司考評委員會根據月初公司書面下達到各部門的月工作計劃，臨時安排的應由各部門完成的工作及各部門工作完成情況，評定各部門的考評等級，考評等級共分六等，具體為：4.2.2各部門經理(主管)根據工作考績表評定本部門職員的考評等級。并且考評等級須拉開一定檔次具體為：4.2.3職員考勤的規定a)職員一個月內遲到、早退累計達4(含4次)次以上，月考核時不得評為A等;遲到、早退累計達6次(含6次)以上月考核時不得評為A等、B等;遲到、早退累計達8次(含8次)以上月考核時不得評為A等、B等、C等。遲到、早退累計達10次(含10次)以上，取消績效工資。b)職員一個月內事假累計在1天(含1天)以上，月度考核時不得評為A等，事假累計在2天(含2天)以上，月度考核時不得評為A等、B等;事假累計在3天(含3天)以上，月度考核時不得評為A等、B等、C等。事假累計在4天(含4天)以上，取消績效工資。c)職員一個月內病假累計在1天(含1天)以上，月度考核時不得評為A等，病假累計在2天(含2天)以上，月度考核時不得評為A等、B等;病假累計在3天(含3天)以上，月度考核時不得評為A等、B等、C等。病假累計在5天(含5天)以上，取消績效工資。d)職員曠工0.5天(含0.5天)以上，月考核時不得評為C等(含C等)以上、曠工1天以上(含1天)，月考核時4.3績效工資和考評結果掛鉤的辦法。4.3.1將部門所有職員的績效工資乘以職員考評等級系數后累計的總額作為基點A。4.3.2將公司對部門的考評等級系數乘以部門的績效工資總額作為基點B。4.3.3職員(職員級)實際績效工資總額=績效工資x本人的考評系數xB/A職員(經理級)實際績效工資總額=績效工資x本人的考評系數x部門的考評系數。4.4每年10月1日以前入職者，當年需作年度考評，年終獎按其實際的入職時間計算。10月日(含)以后入職者，當年不作年度考評,不享受當年的年終獎。5年終獎、年終勸退與考評結果掛鉤的規定5.1年終獎與考評結果掛鉤的規定年終時，公司將根據各部門全年考核的綜合成績與職員個人考核的綜合成績，評定出三個等級的年終獎金，具體比例為：一等：公司職員總數的10%二等：公司職員總數的20%三等：公司職員總數的60%5.2年終勸退與考核結果掛鉤的規定年終時，公司將參考各部門全年考核的綜合成績與職員個人考核的綜合成績，對最差的10%的職員(公拓展:績效考核的制定流程工作計劃某企業是一家勘探設計類企業，其業務部門是按照專業劃分的，但所承接的項目大都是綜合性的，因此需要各個部門抽調人員來組成項目小組共同工作；以往，該企業采取簡單的指標分解方法：業務部門A分多少利潤、業務部門B分多少利潤，然后再由部門決定內部分配方案。年終發獎金也是采取這種二級結算方式。結果是各個部門、各個員工對最終的結果都不滿意，大家都覺得分給自己的指標太多，同時也很難將日常工作與考核指標聯系起來。在提供智力型服務的行業中，上述現象是普遍存在的。從理論上而言，企業績效、組織績效、個人績效是自上而下的三個層次，在設定考核目標時只需要嚴格按照縱向分解思路就可以逐級分解了。但是在實際操作中，某些工作，其績效結果并不一定會從員工的工作績效中體現，而是從組織績效予以反映，尤其是部門“夾縫”中的工作和需要通過合作才能完成的工作更是如此。在此情況下生搬硬套的采取自上而下分解目標的方式將部門目標分解到個人是難以行的通的。由此在兩個方面產生不利影響：1、在目標分解的時候，企業管理者難以做到“心中有數”正是由于這種縱向分解目標存在諸多障礙，才使得在很多企業中每年設定考核目標的工作都成為了一種上下之間的“博弈”。對于企業管理者而言，通過績效管理工具保證企業目標的達成，也就無從談起了。2、在進行考核時，容易顧此失彼如果單針對員工個人的績效結果進行考核，必然埋沒其對部門或團隊的貢獻，長此以往，就會養成員工“個人英雄主義”思想，而忽視對團隊與組織績效的責任感，相對削弱整個部門的凝聚力和戰斗力，現代化的管理所提倡的員工之間的團隊協調與配合也將受到極大的挑戰。尤其是個人績效與組織績效產生沖突的情況下，是先保組織目標還是先保個人目標，員工很難做出正確選擇。某企業是一家生產制造型企業集團。甲在A部門工作，工作成績在部門內部非常優異；乙在B部門工作，工作成績一般。一個年度下來，由于A部門整體績效水平偏低（只有70分），因此甲的績效得分上限是70分；而由于B部門整體績效水平很高（100分），乙的績效得分上限是100分。因此產生的問題是，從個人績效而言，甲遠遠優于乙，但由于受到組織績效的“連累”，最終的考評結果乃至收入水平是甲不如乙。甲憤憤不平，覺得乙是“搭便車”。不但如此，在這家企業的績效考評中，A部門和C部門之間也出現了不平衡。甲和丙分別在A和C部門工作，成績都很優異。一個年度下來，兩組織績效得分都是100分。但由于A部門的負責人要求嚴格，部門內個人績效得分普遍偏低；C部門負責人要求相對較松，部門內部個人績效得分普遍偏高。最終，雖然，甲和丙個人及部門一樣優秀，甲的總考評結果卻不如丙。綜合分析，產生上述不合理現象的原因主要是：1、部門負責人之間所存在的管理水平差異以及員工之間所存在的素質差異，導致職能部門之間整體績效產生差異，從而影響最終的員工個人績效和收入；2、管理者對下屬以及員工對自身的要求有所區別，這種區別給績效考核工作帶來不可避免的主觀性（在目標設定、考核過程中都是不可避免的），造成考核“基準線”的差異，從而影響最終的員工個人績效和上述問題看似小事，但長期積累下去就會有可能動搖整個績效管理體系的初衷，可能導致的結果是：其一，整體績效相對優秀的部門負責人為了維護本部門員工的積極性和相對公平，勢必采取相應的方法拉近這種差距（因為畢竟績效考核結果將與員工的薪酬、晉升、培訓等相關因素相聯系），從而降低對自己及下屬工作要求的標準，以尋求與其他部門的相對平衡；員工則會因為感覺干好干壞一個樣（與組織績效較差的部門員工進行比較而言），而失去追求更高目標的熱情和動力，向組織績效較差的部門員工看其二，組織績效相對較差的員工因為沒有壓力（考核結果已對其做出了相對肯定、與薪酬水平與組織績效高的部門員工差別縮小），也不會主動尋找并持續改進自身所存在的問題，以至崗位工作難有提升。以上結果的產生，都將使績效考核工作流于形式，員工又重新回到“大鍋飯”的年代，從而最終阻礙部門的持續發展，造成部門目標難以順利實現（或不斷降低部門目標以尋求平衡），使整個組織發展停滯甚至針對上述問題，筆者認為可從以下方面著手協調組織績效和個人績效的關系。1、在目標分解過程中，引入“矩陣化”理念，處理好橫向平衡和縱向分解的關系縱向的指標分解往往適用于傳統的、金字塔結構的組織形態；而對于很多推行“以任務為導向”的新型企業而言，更多的是要處理好平行部門與崗位之間的協調關系。上述案例一中的企業的績效考核問題具有一定普