附錄Z建筑集團采購管理優化建議綜述目錄TOC\o"1-2"\h\u29607Z建筑集團采購管理優化建議綜述 1236211.1采購模式改進 2108091.1.1采購模式比較 2154591.1.2集中采購優勢 360211.1.3明確集中采購條目 3491.2供應商選擇與評估優化措施 428531.2.1供應商選擇標準化 4168531.2.2建立戰略合作關系 9255541.2.3引入競爭與淘汰機制 914421.3采購流程的優化措施 11151161.3.1簡化采購流程 11296101.3.2改進后采購流程圖 117451.3.3采購計劃制定優化 1278931.3.4加強組織內部溝通 13公司想要合理的控制采購成本，就必須要有一個完整合理的采購流程，使得企業能夠在采購的過程中，不斷優化自身的采購程序，逐漸的化繁為簡，實現采購的高效有序性。同時采購的流程不斷簡化，效率不斷提升，也可以使得財務部門的人員在進行財務審核時的工作更加的簡便，審核的真實有效性也會更強。同時，在采購的過程中，相關的采購人員還應當有明確具體的采購預案，方便在采購過程中合理的選擇采購的材料和采購的方式[29]。企業在采購的過程中，應當不斷的疏通自身的采購流程，逐漸建立起完整的采購系統，并且還要有相應的評價體系，在該體系下對公司的采購人員，具體的采購效果進行一定的評估，對采購人員的工作進行必要性的指導，使他們不斷改善自身的工作方式以及工作流程。進而提高采購的效率，有效的降低采購的成本。在采購的過程中，企業應致力于建設起完整有效的風險評估機制，通過風險評估的方式來改善自身的審批流程，進而使得采購工作能夠平穩有序的進行，在最大可能性上降低企業的財務風險。ZJ集團在自身采購的過程中，應當結合現代化的采購技術，加強采購過程中的科學性，不斷的與時代發展相結合，對市場上的材料進行詳細的調查和分析，以制定出最完善科學的采購流程，并且選擇出最佳的合作商[30]。同時，企業也應當對整體的采購流程進行更嚴格的把關，使得采購的成本不斷降低，同時采購的材料質量也能有所保證，為企業的發展奠定良好的基礎。1.1采購模式改進1.1.1采購模式比較在上文的描述當中可以看出，當前ZJ集團進行材料采購的辦法主要有三種，其分別是詢價采購、招標采購以及集中采購，但真正進行細分的話，可以直接分為集中采購與分散采購這兩種[31]。一種是將采購權利下放到分公司當中，由分公司獨立進行物資的采購，而另外一種則是由總公司方面對整體的物資進行采購，再進行統一的分配。這兩者之間存在著很大的差別，尤其是集中采購對于建筑企業日常需要用到的材料的采購有著非常重要的意義與作用。在這樣的情況下，本文先對集中采購與分散采購進行對比，具體對比如下圖4-1所示，在進行兩者之間的對比之后，再進行策略的選擇。表4-1集中采購和分散采購對比集中采購分散采購優點增加規模效益，降低采購成本發揮集中采購優勢，縮小選取范圍，提高采購效率建立與大型供應商之間的穩定合作關系，并形成長久的慣例公開采購能夠減少腐敗的滋生完善與補充集中采購不足增長分公司管理者的權利與責任心占用庫存空間較小且占用資金少手續簡單且效率高保管相對便利問題反映直接缺點手續相對較多且繁瑣專業性強且責任重大權利分散可能導致腐敗決策層面較低，可能存在暗箱操作對供應商政策不一市場調研分散且不全面適用條件大批量物資，如水泥、磚石等價值較高且供應商較少的物資關鍵零部件保密性強的物品易出現問題的物資定期采購物資連鎖經營產品小批量且價值低的物資市場資源有保障的物資距離總部較遠的分公司具有檢測能力的基層部門異國異地供應商品研發試驗物品1.1.2集中采購優勢近年來為了規范物資采購流程及降低采購成本，股份公司對下屬各公司采取集中采購，利益網絡平臺強有力的推進這項改革的進行。以供應鏈公司為支付載體，按照“統一招標采購、統一合同文本、統一結算支付”和分級授權原則，統一組織大宗物資集中采購。而從各層級職責劃分上面來看，在集中采購的背景下，集團層面需要負責的是負責組織實施戰略采購、區域聯采，進行過程監督檢查和考核通報，對供應商考評，對采購供應信息統計分析。而子企業則是更多的需要負責權限內大宗物資采購、協調組織供貨、驗收及結算，對賬還款。最后，項目部方面需要負責編制物資總需求計劃、項目月度采購計劃、進場計劃，負責物資采購下單、材料進場、材料驗收入庫、庫存、發放、退料、盤點、對賬、結算等工作[32]。所謂集中采購主要有以下幾個特點，首先是其管理工程集中，而集中采購采取標準化與信息化兩化融合的方式，使得采購工作變得更加公開、公平、公正，進而更好地將采購工作變成“程序透明、過程可控、結果可溯”的陽光采購活動，并完善相應的責任追究制度。同時，集中采購的背景下，采購行為集中，在2016年時，ZJ集團其實已經開始進行了集體采購，其所開始組織的區域聯合集中采購，發揮“資源集中、數量集中、采購集中”三集中優勢降低采購成本，建立區域采購價格管控紅線。最后，集中采購還有利于采購質量提升，在2018年后，ZJ集團開始開始嘗試組織戰略采購，提高集團公司服務與支持能力，培養集團核心戰略采購資源，減少中間營銷環節，為項目部提供最大利潤空間。1.1.3明確集中采購條目集中采購固然有顯著優勢，但是不宜盲目，并不是所有的材料都適宜集中采購，不能因為一次采購的成功就開始盲目推進采購改革，這樣會帶來一系列的問題。一旦統一采購失敗，將大大影響工程項目的質量和成本。所以在推進集中采購工作時要對采購的材料進行分析，在制定集中采購計劃時要慎之又慎，綜合考慮內外部條件與材料本身的特性[33]。以鋼筋集中采購可行性分析為例，如下表所示。表4-2鋼筋集中采購可行性分析考慮因素分項現狀材料因素價值特性是建筑項目的主要材料之一，單價高，用量占20%-30%質量特性產品性能穩定，不易損壞施工特性在工程項目中使用廣泛，有成熟的施工技術工藝市場因素標準化程度有成熟的技術標準規范儲存特點易儲存供應商環境全國各大地區都有各自的供應商，但是單個項目獨自采購優勢不大采購風險價格可能存在較大波動通過上表對鋼筋集中采購進行全方位可行性分析，可以得知鋼筋適用于統一采購。從市場角度來說，鋼筋的價格波動較為明顯，單個項目進行采購很難在談判中占據優勢地位。同時從材料本身來看，鋼筋是工程項目的主要材料之一，在工程項目材料中占據很大的比重，采用集中采購的模式可以充分發揮規模優勢，增加以供應商的談判能力。同理，ZJ公司在推進集中采購的同時要仔細對工程項目的各個材料進行集中采購可行性分析，將適合集中采購和不適合集中采購的材料區分開來分類管理。1.2供應商選擇與評估優化措施1.2.1供應商選擇標準化對于ZJ集團而言，其當前在華東地區所采取的供應商選擇方案過多的對供應商進行一次性篩選，很容易出現篩除過多供應商而導致供應商本身不足的問題。在此基礎上，本文通過模糊層次分析法建立起供應商評分標準，更有利于ZJ集團進行自身供應商的選擇。1.2.1.1模糊層次評價模型介紹及評價體系指標層次劃分模糊層次評價模型本身并不是一個單獨的模型，其更多的是將層次分析法與模糊綜合分析法進行結合后的產物。而層次分析法與模糊綜合分析法之間又存在著一定的聯系[34]。首先是層次分析法，根據上文研究內容，本文認為供應商選擇可以參照的標準有三個方面，其分別是歷史因素，其中包括歷史履約情況、信用調查；然后是企業當前狀況，包括舊有合作記錄以及墊資能力；最后則是產品的性價比，包括產品質量以及價格。本文將這幾大部分作為準則層和指標層指標，通過對校內教師以及從業人員的調查，最終得出ZJ集團供應商選擇標準。表4-3ZJ集團供應商評估指標體系目標層準則層指標層ZJ集團供應商評估指標（M）ZJ集團供應商歷史情況（n1）歷史履約情況（n11）企業信用情況（n12）ZJ集團供應商企業狀況（n2）舊有合作記錄（n21）墊資能力（n22）ZJ集團供應商產品情況（n3）產品質量（n31）產品價格（n32）從這樣的層次分析法上來看，ZJ集團的供應商評估體系由三個層面構建而成，其分別是目標層、準則層以及指標層。通過公式對其進行描述則可以寫作：M=（N1,N2,N3,N4）其中N1=（n11,n12,n13）N2=（n21,n22）N3=（n31,n32）N4=（n41,n42）模糊綜合分析法是一種模糊數學的應用，其更多的被用來解決多因素且多層次不易量化評價的問題。對于ZJ集團而言，供應商的情況評估明顯是一個多因素且多層次的不易量化評價的事情，因而本文選取模糊綜合分析法。模糊綜合分析法的過程為評價指標體系、確定評語集、確認二級指標隸屬度、確認權重、確認第一季綜合評價、第二級綜合評價以及綜合評價這七個步驟，但需要注意的是，權重往往是通過經驗給出的，帶有一定的主觀性[35]。綜上所述，模糊層次綜合評價法便是將上述的層次分析法和模糊綜合分析法進行結合后，實現兩者之間的相互補充。采取模糊綜合評價的方法進行定量化處理，也就是建立起相對應的數學模型進行ZJ集團供應商的評估，而采取層次分析法來確定各個指標的權重系數來消除判斷當中的主觀性。1.2.1.2準則層對目標層的單層次排序層級單排序便是依據判斷矩陣測算出針對上一層級中某一要素來講本層級與之有聯絡的原素必要性順序的權重值。理論上講，層級單排序難題歸納為測算判斷矩陣的較大特征根以及矩陣的特征值[36]。本文采取了問卷調查法對校內二十名老師以及九十名建筑行業及采購工作從業人員進行調查，邀請被調查人員對每一個層次的各個因素進行權重打分，共回收102份問卷，其中有效問卷100份，回收率為90.9%，在可接受范圍內。通過被調查人員的打分，可以得出本層級因素與上一層級的關系，也就是所謂的權重，這樣的結果依據1-9標度法，其結果是，對因素Ni來說，它對所有ni因素的表現，為：ni和nj之間的對比。所以nij就是其重要性的表現。在由標度法表示nij，那么就可以說，重要性nij是1，2，39及其倒數2，4，6，8為兩相鄰判斷指標之間。具體關系見下表4-4。表4-41-9標度表nij的定義標度ni相對于nj一樣重要1ni相對于nj稍微重要3ni相對于nj相當重要5ni相對于nj明顯重要7ni相對于nj絕對重要9ni相對于nj的重要性臨界于兩個指標之間2，4，6，8根據上文所給出的數據以及問卷調查法得出的具體數據，依據準則層指標對矩陣M和權重進行判斷于分析，最終得出結果如表4-5。表4-5準則層判斷矩陣及其權重供應商評估歷史情況企業狀況產品狀況Wi歷史情況10.50.20.1069企業狀況210.20.2012產品狀況5510.6918對總目標權重：1.0000通過上述數據可以看出，在ZJ集團進行供應商評估的過程中，被調查人員普遍認為產品情況最為重要，其次則是企業當前的情況，最不重要的是企業的歷史情況。而這一點在進行調查前也有所預料，對于企業而言，供應商最重要的便是產品，只有擁有過硬的產品及低廉的價格，才能真正在競爭中取得優勢。1.2.1.3指標層對準則層的單層次排序（1）歷史情況各指標單層次排序根據上文計算準則層對目標層的權重方法，計算出的針對ZJ集團供應商評估的歷史情況各指標單層次排序如下表4-6所示。表4-6ZJ集團供應商評估歷史情況各指標單層次排序歷史情況歷史履約情況企業信用情況Wi歷史履約情況10.50.3333企業信用情況210.6666對總目標權重：0.1069從上表數據可知，由于歷史履約情況所代表的是供應商與其他企業的合作狀況，存在雙方因素，因而相對來說企業信用情況更為重要，在準則層中占據更高地位。（2）企業狀況各指標單層次排序根據上文計算準則層對目標層的權重方法，計算出的針對ZJ集團供應商評估的企業狀況各指標單層次排序如下表4-7所示。表4-7ZJ集團供應商評估企業狀況各指標單層次排序企業狀況合作記錄墊資能力Wi合作記錄150.8333墊資能力0.210.1666對總目標權重：0.2012從上表數據可知，對于ZJ集團而言，已經有過的合作記錄可以更加明顯的對供應商本身進行評估，這也就意味著舊有供應商本身只要不出現重大問題，其實ZJ集團更偏向于選擇已有合作記錄的供應商。（3）產品狀況各指標單層次排序根據上文計算準則層對目標層的權重方法，計算出的針對ZJ集團供應商評估的產品狀況各指標單層次排序如下表4-8所示。表4-8ZJ集團供應商評估產品狀況各指標單層次排序產品情況產品質量產品價格Wi產品質量130.7500產品價格0.33310.2499對總目標權重：0.6918從上表數據可知，在供應商選擇時，產品質量是最重要的，對于企業本身而言，最重要的并不是成本控制，而是完成項目，而這也是當前大部分建筑企業進行供應商選擇時所應該遵循的原則。（4）判斷矩陣的一致性檢驗在開展層級單排序和層級總排序時必須開展一致性檢驗。一個恰當的判斷矩陣必要性排序是有一定邏輯規律性的，比如若發展前景比績效評估關鍵，而從邏輯上講，績效評估應當比發展前景關鍵，則該判斷矩陣違背了一致性規則，在邏輯上是不科學的[37]。因而在具體中規定判斷矩陣達到大致的一致性，需開展一致性檢驗。一致性檢驗的流程以下：第一步：計算一致性指標CI。CI=γ第二步：λmax為判斷矩陣的最大特征值，計算一致性率CI。CR=CIRI（其中RI是自由度指標，如表4-2所示：表4-2平均隨機一致性指標值維數1 2 3 4 56 7 89RI0.00 0.00 0.510.881.111.27 1.35 1.401.46當CR<0．1時，認為判斷矩陣的一致性可以接受，否則應調整矩陣中的元素，直到判斷矩陣具有滿意一致性為止。經檢驗滿足要求（5）指標層對目標層的排序按層次結構模型由上向下逐層計算，則可計算出最低層因素對目標層的相對重要性，即層次總排序[38]。通過上文對于指標層與準則層的權重分析以及準則層對于目標層的權重分析，得出最終的指標層對于目標層的權重分析數據，最終排序結果如表4-9：表4-9ZJ集團供應商評價指標綜合權重指標權重歷史履約情況0.0356企業信用情況0.0712合作記錄0.1676墊資能力0.0335產品質量0.5188產品價格0.1729從上表數據可知，ZJ集團在選擇供應商時，最重要的因素應該是產品的質量，而后是產品價格以及過去的合作記錄。從這樣的數據上可以看出，當前ZJ集團想要選擇更為合適的原材料供應商，可以先對產品質量方面進行篩選，將不符合產品標準的企業剔除，而后根據價格及國外合作記錄進行綜合評分，最終進行供應商選擇。也可以根據上述權重涉及供應商選擇評分表1.2.2建立戰略合作關系當前來說，ZJ集團與自身發展相對較好的地區其實已經開始廣泛的采取集中采購的方式進行物資采購，尤其是針對一些大宗物資的采購更是如此，以ZJ集團針對鋼筋的采購來看，其第二年依舊中標的企業占比不足50%，具體數據如下圖5-2所示。表4-10近三年ZJ集團鋼筋采購中標企業數目區域2017年2018年2019年剩余占比剩余占比華北954850.5%2223.1%華東452760%1121.4%華南191263.1%631.5%從近三年區域聯采鋼筋中標數量變化情況來看，供應商變化較頻繁，連續合作的供應商僅有20%-30%。在完善完對供應商評估制度后，ZJ集團還可以根據供應商的材料質量和價格，建立起有效的供應鏈戰略伙伴關系，這樣可以有效地提高供應商的積極性，從而使得兩者之間的信息對稱性不斷加強，對于ZJ集團整體采購工作的推動作用是非常明顯的。在建筑公司與供應商之間戰略關系的建立，可以根據以下幾個方面來展開，首先要明確兩者之間戰略關系建立的基本原則，在關系建立的過程中，應不斷地促進交易之間的公正和公平性，同時還應當保持各業務往來之間的透明性，使得公司與供應商之間的信任度不斷加強，進而實現兩者之間的合作互贏[38]。1.2.3引入競爭與淘汰機制由于集中采購的數量大，企業與供應商的談判能力較強，且集中采購的材料為工程項目的主要材料，所以對集中采購供應商進行管理時應引入競爭機制和淘汰機制，競爭機制可以促使供應商在價格、服務和產品質量方面不斷改革優化，而是大型建設企業有充分選擇空間的情況下得到價格相對低廉的優質服務。優勝劣汰是生存的自然法則，給供應商管理中引入淘汰機制可以使供應商保持危機意識，在此過程中，供應商為了與企業保持長期合作關系，勢必會承擔一定的責任，促使供應商從長期合作利益出發對材料供應全過程負責，避免供應商在短期利益的驅動下做出不利于企業的行為，從而使企業供應商保持著高水平。可以采用績效考核的機制給供應商競爭與淘汰建立標準。在制定考核指標體系時，應突出重點，對關鍵指標重點分析，盡可能采用實時分析與考核的方法，要把績效度量范圍擴大到能反映供應活動時間運營的信息上去。評估供應商績效的主要因素有質量、供應、經濟、價格、時間、支持、配合與服務等。質量指標是供應商績效考評的最基本指標，包括來料批次合格率、來料抽檢缺陷率、來料在線報廢率、供應商來料免檢率等，此外，還包括供應商是否和如何使用質量控制方法、是否通過了IS09001/TS16949質量體系認證或供應商的質量體系審核是否達到一定的水平等內容。時間指標包括準時交貨率、交貨周期、訂單變化接受率等，有的公司還將采購商必須保持的供應商供應的產品的最低庫存量、供應商的物流體系水平、供應商采用的后勤系統、供應商是否采用“準時供應”作為考核指標[37]。另外，基于供應商在企業供應鏈條中的地位和作用，還應該從以下幾方面對供應商的績效加以衡量∶供應商是否遵守公司制定的供應商行為準則?供應商是否具備基本的職業道德?供應商是否具備良好的售后服務意識?供應商是否具備良好的質量改進意識和開拓創新意識?供應商是否具有和制造商協同研發的意識和能力?供應商是否具備良好的運作流程、規范的企業行為準則和現代化管理制度?供應商是否具有良好的溝通和協調能力?供應商是否具有良好的企業風險意識和風險管理能力等等。根據考評結果將供應商分為：1.無法接受的供應商：不能滿足采購組織的日常運作要求。通常，采購部門會終止與這類供應商的合作，并以更好的供應商取而代之。2.可接受供應商;能夠滿足合同約定的當前運作要求，提供的工作結果其他供應商也能輕易達到。因此，它不具備額外競爭優勢。3.較好供應商∶較好供應商優于可接受供應商之處，是其在生產之外還能提供潛在或增值服務。從可接受供應商發展到較好供應商需要采購雙方付出大量的實質性努力。1.優先供應商：能夠滿足采購組織的所有運作需求和部分戰略需求。通常，采購雙方通過建立一套電子系統或處理過程，來整合雙方之間的信息溝通，從而避免不必要的重復工作，加速傳遞過程，消除不增值的活動。5.特殊供應商：能夠預測采購方的運作和戰略需求，并能超額滿足。與特殊供應商共同前進能夠形成巨大的競爭優勢，特殊供應商像特殊顧客一樣需要珍惜。他們可能會與采購方一起嘗試各種管理的新方法，也可以作為未來供應管理與供應商關系趨勢、目標的先行指標。考評結果應定期通知供應商，使他們知道自己正處于何種等級范圍之內，并要求或幫助他們改進。1.3采購流程的優化措施1.3.1簡化采購流程針對目前ZJ集團的采購流程比較繁瑣，審批流程多，管控嚴格，管理系統比較混亂等現象，不利于資金流好的項目管理。公司應該加強市場價格意識，及時了解市場價格動態，在合適的時候大宗采購重要物資，大量節約成本。ZJ集團某項目在2015年捕捉到當時的鋼筋市場信息，發現當時的鋼筋市場處于低估期，鋼筋價格處于近20年最低值。但是采購流程不允許項目簽訂鋼筋鎖獲協議，項目通過多方努力，完成此項工作，為項目節約成本。因為項目人員接觸不同的供應商可以捕捉到有效的市場信息，根據實際情況把握好采購成本。對于企業而言，項目可以根據自身的實際情況結合市場變化，在能夠捕捉到有效的信息后，可以獲取更大的利潤。許多機會稍縱即逝，按照現有的公司采購流程，也行市場波動會很大。當市場價格上升時，采購成本會增加，但是建設單位的投標價格不會發生改變，這樣就有可能造成項目的經濟損失。當市場價格下降時，綜合考慮庫存成本后，確定是否要進行大量采購[38]。1.3.2改進后采購流程圖采購方案的改進從整體上來說，其根本目的不在于總公司對分公司管控的加強，而在于成本的降低。在上文進行分析時，ZJ也嘗試過進行集中采購，但廣東等地由于自身發展以及運輸問題，集中采購的成本反而高于分散采購成本。在此基礎上，本文認為應該在原有的采購流程中加入一道審核環節，以此來最大程度上降低成本，如下圖4-2所示。圖4-2ZJ集團采購方式選擇流程圖1.3.3采購計劃制定優化1.3.3.1項目采購計劃及時、受控針對采購計劃管理予以加強，面向采購計劃提報所涉及的紀律予以嚴肅。確立較為嚴苛的計劃提報要求以及采購計劃考核體制。避免沒安排、在安排之外以及未按計劃展開采購。針對由于計劃提報相關問題而使得項目面臨損失的，對項目負責人和具體提報人進行相應考核。各相關部門制定合理合規的采購計劃提前期，采購的計劃既不能夠影響整個項目的生命周期，也不能夠影響采購的執行周期[37]。打造起極強的采購工作和公司內部管理相關網絡，能夠增強采購管理相關工作的品質，能夠不間斷完成采購的相應計劃目標，充分確保企業內部所推行的采購計劃成功實施。1.3.3.2物資按照產