崗位分析董事長(zhǎng)助理職位的任務(wù)及其能力要求詳述9、公司文化塑造。（二）3、能力要求1234571234（四）1234（五）3、要高效快捷處理有關(guān)事務(wù)。雷厲風(fēng)行的工作作風(fēng)，運(yùn)籌帷幄的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，在有限的時(shí)間里辦好應(yīng)辦之事。要善于“分要注意自身形象，起好表率作用。要制訂并完善游戲規(guī)則。??并不折不扣地去執(zhí)行。另一方面要在工作實(shí)踐中不斷地加以完善。比如，要建??揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)好的，批評(píng)、懲罰壞的。不能好壞不分，是非不明，不能讓“會(huì)叫喚的孩子多吃??并逐步完善好9不亂說話，明白什么該知道、什么不該知道，一個(gè)有太大權(quán)利欲望的人做不好總裁助（六）（七）5%。（八）打文件、作記錄等文秘工作；能分擔(dān)5%-15%的工作，這個(gè)助理可以解決一些日常管理方面這個(gè)時(shí)候董事長(zhǎng)對(duì)你建??信任感。這種信任感建??了之后，還要設(shè)法通過各種不同的方式、不同的途徑，不斷的強(qiáng)化。“把公司的利益擺在第一位，把董事長(zhǎng)的面子擺在第一位力主抓幾項(xiàng)短期效益的工作以樹??5.各部門日常績(jī)效考核??我??刻去查……公關(guān)意識(shí)1.3守則 永遠(yuǎn)比上司期待的工作成果做得更守則 懂得提升工作效能和效率的方守則 一定在指定的期限完成工守則 工作時(shí)間，集中精神，專心工作，任何工作都要用心去守則5 守則 要有防止錯(cuò)誤的警惕守則 做好整理整守則 秉持工作的改善意守則 養(yǎng)成節(jié)省費(fèi)用的習(xí)守則10 應(yīng)用80:20定律，你必須學(xué)會(huì)：關(guān)、招募等等工作，反正老板交代的，就得負(fù)責(zé)執(zhí)行。遇到調(diào)薪、績(jī)效獎(jiǎng)金辦存在，也需要助理人員去做這一項(xiàng)工作。例如，營(yíng)業(yè)部門在訂單的處理流程的狀態(tài)，這也可解釋許多助理很難培訓(xùn)的原因。試想，在漫無目的的過程中，有哪個(gè)助理可以看見自己的未來呢?哪個(gè)年輕的助理人員愿意就這樣一直呆下去呢?許多項(xiàng)目，例如ISO、TPM、TQC、QCC、提案制度、目標(biāo)管理等等，許多公司（一）事規(guī)定、獎(jiǎng)懲辦法、獎(jiǎng)金辦法、生產(chǎn)效率分析。或是推動(dòng)一些項(xiàng)目，例如5Sxx養(yǎng)經(jīng)營(yíng)管理助理實(shí)屬不易。但是，規(guī)模一大就轉(zhuǎn)好了嗎?其實(shí)不然，因?yàn)閬y績(jī)效考核，那你們逃得掉嗎?你要拿出什么成績(jī)來交代呢?這樣子的對(duì)話，（二）員。這樣才不會(huì)出現(xiàn)到處都是助理，功能或角色卻互相沖突。1長(zhǎng)期的規(guī)劃，也沒人在安排，真是沒人才啊！”被規(guī)劃成一個(gè)每年常態(tài)性的討論會(huì)議（或是活動(dòng)2一個(gè)公司有可能沒有經(jīng)過“中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)方針及策略規(guī)劃”就可以訂出年度目標(biāo)嗎?有許多中長(zhǎng)期目標(biāo)，在年度目標(biāo)中就需要先行準(zhǔn)備的，所以，事實(shí)上有許多年度目標(biāo)是延續(xù)著“中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)方針及策略規(guī)劃”的。司有一個(gè)共通的語言，各部門的助理也才不用重復(fù)浪費(fèi)時(shí)間在設(shè)計(jì)自己部門3的時(shí)候，部門自己就要設(shè)法的排除。理的范疇，只是運(yùn)作的掌控者不同而已。100p，算是與同業(yè)相當(dāng)。可是當(dāng)公司經(jīng)營(yíng)層認(rèn)為50p50p度目標(biāo)當(dāng)中。100P100p即屬于生產(chǎn)部門日常管理的項(xiàng)目而已，并不會(huì)提到目標(biāo)管理會(huì)議當(dāng)中檢討。但是部門主管還是需要一旦發(fā)現(xiàn)異常，就需要??即找出原因加以排除，并防止再發(fā)，這些都是部門效果，總經(jīng)理室助理須對(duì)公司內(nèi)各部門每月統(tǒng)計(jì)資料非常清楚，且定期4、全公司戰(zhàn)略情報(bào)系統(tǒng)建??這里指的是經(jīng)營(yíng)信息系統(tǒng)的串聯(lián)及應(yīng)用信息科技兩方面。從公司中長(zhǎng)期方針展開時(shí)，外面競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)、產(chǎn)也發(fā)展動(dòng)態(tài)的搜集到擬定中長(zhǎng)期方針等等，這是需要填報(bào)哪些統(tǒng)計(jì)表格，還有與日常管理等等彼此管理信息如何整合成公司經(jīng)營(yíng)所需的重點(diǎn)信息等等，這些其實(shí)是關(guān)乎一個(gè)公司能否運(yùn)作順暢的命脈。因此并無法得到需要的規(guī)劃，此時(shí)總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)企劃的助理，就應(yīng)該發(fā)揮協(xié)助5ISOISO作業(yè)流程需要建??標(biāo)準(zhǔn)之外，需要用到的表格也需要列管并編號(hào)。始可列為公司正式的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。6色，積極向經(jīng)營(yíng)高層建議；否則長(zhǎng)久之后，就會(huì)變成只會(huì)“承辦”上級(jí)交辦另外對(duì)公司重要的項(xiàng)目，其執(zhí)行狀況經(jīng)營(yíng)企劃也需要定期追蹤考核。例如因此經(jīng)營(yíng)企劃單位應(yīng)該加以列管，最后并就該項(xiàng)目該核發(fā)多少獎(jiǎng)金，提報(bào)委員會(huì)核決。這些過程、獎(jiǎng)金多少，都需要有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的程序，經(jīng)營(yíng)企劃單位應(yīng)該要制定這樣的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)程序，一方面讓所有單位知道，項(xiàng)目須向誰提出，列管之后，何時(shí)須報(bào)告，結(jié)案時(shí)獎(jiǎng)金會(huì)有多少等等。這樣大家才能有一個(gè)透明的QCC、提案制度結(jié)合，共享同一份基7可是大部分的公司因?yàn)榻?jīng)營(yíng)企劃單位人員不夠資深或是專業(yè)能力不足，因此也常見到經(jīng)營(yíng)企劃單位未能扮演新事業(yè)規(guī)劃的角色。不過不論其人員是否資深，8總經(jīng)理參考，以加速簽呈核示的時(shí)效。1室，并設(shè)置總經(jīng)辦主任(副理、經(jīng)理或協(xié)理)。好了，這樣的人事主管，你能其期望他做出一些企圖的事嗎?管理部的其中一課，管理部還有總務(wù)課，這時(shí)就更慘了。總務(wù)工作常常是很急卻不是重要。但是總務(wù)卻是最不討好的工作，因此管理部主管最容易將重心放有關(guān)人資規(guī)劃的工作就移往總經(jīng)理負(fù)責(zé)，其實(shí)這對(duì)傳統(tǒng)人事部門主管是一項(xiàng)人才庫資料建??2公司中，始終是一個(gè)爭(zhēng)執(zhí)的焦點(diǎn)。些機(jī)能需要有其它部門工作經(jīng)驗(yàn)的員工來擔(dān)任的話，例如推動(dòng)提案改善或是QCC如果有資深員工或中高階干部，因特殊源考量而調(diào)入總經(jīng)理室，一定要規(guī)劃階段性的項(xiàng)目讓他們參與，使他們的經(jīng)驗(yàn)對(duì)公司能有一定程度的貢獻(xiàn)，不論他們以前是否曾經(jīng)戰(zhàn)功彪炳，千萬不要將他們擺在一旁，這種遺棄式或放縱式的態(tài)度，除了會(huì)傷害彼此的和氣之外，也會(huì)對(duì)員工起了不好的示范，試想有人不干事照樣領(lǐng)取高薪，對(duì)認(rèn)真工作的人傷害有多大啊!如果真的不適合再擔(dān)任任何職務(wù)，還不如干脆忍痛將他優(yōu)惠退休或是優(yōu)惠資遣算了，當(dāng)然處理的手法要注意到人性面的感受與圓滑度，畢竟處理的手法不對(duì)，對(duì)一些資深的干部否則就是鴕鳥心態(tài)。QCC、TPM??完整的改善體系，因?yàn)闆]有一家公司可以說已經(jīng)完美是很常見的現(xiàn)象。總經(jīng)理的助理，就是應(yīng)該扮演著監(jiān)督公司管理水準(zhǔn)、提醒高向高階主管或總經(jīng)理建議變成一種讓人畏懼的事情。時(shí)根本會(huì)忽略自己的主要職責(zé)，這樣的助理長(zhǎng)與底下的助理，怎能為公司帶在了解前面總經(jīng)理是提升經(jīng)營(yíng)管理水準(zhǔn)的火車頭之后，推動(dòng)任何項(xiàng)目就需好象只是想證明自己的存在，好象沒有導(dǎo)入一堆項(xiàng)目，就是沒在做事一樣。因此推案是為了自己，不是為了公司整體的需要。要是大多數(shù)的項(xiàng)目半途而廢且過程勞師動(dòng)眾，總是引起民怨。即便是公司真的需要的制度，但是推動(dòng)過程只想著自己，而忽略這是整體的事情，最終還是會(huì)造成大家的反彈。當(dāng)然，任何項(xiàng)目活動(dòng)都需要事先取得最高主管認(rèn)同后，才能進(jìn)行，并且在這些經(jīng)辦主管并不好當(dāng)，一方面為了提升公司管理水準(zhǔn)，需要推動(dòng)一些項(xiàng)目，否則各部門的日常作業(yè)，引來一堆抱怨，所以總經(jīng)理夾在中間，實(shí)在不好受。另外許多的項(xiàng)目最終需要建??是大多推行了一段時(shí)間后就無疾而終，為什么呢?就是缺少一個(gè)長(zhǎng)期運(yùn)作的5S5S是常見項(xiàng)目，但也是推動(dòng)后最常會(huì)無疾而終的項(xiàng)目。討及應(yīng)用的方法，則各部門所寫的資料，往往只是浪費(fèi)時(shí)間而已。所以，當(dāng)另外，有些老板在外面聽到一些課程或看到什么報(bào)導(dǎo)，或是在“別人有推動(dòng)我怎么可以沒有”的情況下，就要總經(jīng)理的幕僚跟著推行，這種情況下推的項(xiàng)目，失敗的比率特別高。如果這些項(xiàng)目沒有經(jīng)過較仔細(xì)的評(píng)估或是在經(jīng)營(yíng)干部間形成共識(shí)，總經(jīng)理室就冒然推出，以雞毛當(dāng)令箭，其下場(chǎng)是可想而知的。否則企業(yè)內(nèi)經(jīng)過各種不同項(xiàng)目的折騰，管理水準(zhǔn)及獲利卻未見提升，這種情況主管，再調(diào)任比較適合。練不同的領(lǐng)域與部門，對(duì)助理獨(dú)??能力、PC所以一個(gè)無工作經(jīng)驗(yàn)的新進(jìn)人員，是無法獨(dú)??理由很簡(jiǎn)單，因?yàn)閷?duì)公司作業(yè)流程上不熟悉的情況下，會(huì)產(chǎn)生許多挫折感。逐漸提高自己的專業(yè)。不過這個(gè)過程，如果沒有計(jì)劃性的進(jìn)行，越來越多的新進(jìn)人員不能夠適應(yīng)這種放牛吃草型的培訓(xùn)方式。一來短期內(nèi)沒有目標(biāo)，二來”來向新人表示要學(xué)經(jīng)營(yíng)管理需要一段時(shí)間的投入，但是大多人還是不愿意方式。有些不適合擔(dān)任主管職，卻對(duì)經(jīng)營(yíng)管理很有sense各部門間的沖突與改善項(xiàng)目，等到自己被派任擔(dān)任部主管時(shí)，眼光就不會(huì)短它直線部門，太搶鋒頭，以后可能比較難獲得各部門支持。因此對(duì)助理人員臺(tái)面上可以給掌聲，而其他部門則要給臺(tái)面上的實(shí)質(zhì)鼓勵(lì)，例如獎(jiǎng)金，即便要給精神與信念，往目標(biāo)邁進(jìn)。1、一個(gè)協(xié)助經(jīng)營(yíng)管理的助理，一定要注意自己的品格。推動(dòng)各項(xiàng)項(xiàng)目獲2EMAIL送出就會(huì)達(dá)經(jīng)營(yíng)高層的共識(shí)才能建??，動(dòng)阻力才會(huì)變少。3、努力為著別人的好處工作，而不是處處想到自己。別人經(jīng)由我們的努義，沒有他們的配合，助理玩得下去嗎?4在過程請(qǐng)高階主管適時(shí)地給予鼓勵(lì)，有小進(jìn)步，以后才有大進(jìn)步。否則在動(dòng)則得咎的情況下，員工是不會(huì)愿意主動(dòng)甚至被動(dòng)來更改的。鼓勵(lì)比批評(píng)與責(zé)備，效果大得多又不花錢，這個(gè)道理很簡(jiǎn)單，可是要很用心去做才會(huì)有效果喔!5、過程雖然重要，但是也不要忘了我們推動(dòng)項(xiàng)目的最終目標(biāo)，時(shí)時(shí)提醒6、助理個(gè)人再厲害，還是需要?jiǎng)e人來完成各項(xiàng)項(xiàng)目。過程中