人力資源管理(初級)

課程代碼：13136

考生須知：

1、參考教材：《人力資源管理》，中國人民大學出版社，趙鳳敏主編，2023年版。

2、特殊標記含義：P10代表教材頁碼第10頁；“【】”等標注的代表此處為重點關鍵詞(得分點)。

一、單項選擇題+多項選擇題

1、與自然資源、資本資源和信息資源相比，【人力資源】是生產活動中最活躍的因素，世間一切物的因素只有通過人的因素才能加以

開發利用，在人類所擁有的一切資源中，人力資源是最重要的資源。P45

2、人力資源相關理論。P48-P51

(1)【舒爾茨的人力資本理論】。舒爾茨認為。完整的資本概念應該包括物質資本和人力資本兩方面，前者體現在物質產品上，后者則

依附于勞動者上，體現為凝結在其身上的知識、技能等。

(2)人性假設理論包括【“經濟人”假設和“社會人”假設、“自動人”假設、“復雜人”假設】。①“經濟人”假設的基本觀點是由

【道格拉斯·麥格雷戈】提出的，他把“經濟人”假設稱為X理論。②“社會人”假設是由人際關系學說倡導者【梅奧根據霍桑試驗

首先提出來的】。③“自動人”也叫“自我實現人”由馬斯洛提出來的，【麥格雷戈總結了馬斯洛和其他人的觀點，結合管理問題，

提出了Y理論實際上】，Y理論是“自動人”假設的概括，它與X理論是對立的。④【“復雜人”假設組織埃德加·薛恩提出的】，

根據這一假設，約翰·莫爾斯和杰伊·洛希又提出了一種新的管理理論，稱為超Y理論。

3、【宏觀人力資源管理】是國家層面和全局性的人力資源管理，是對一個國家或一個地區的人力資源實施的管理。【微觀人力資源管

理】指的是特定組織的人力資源管理。這里的特定組織包括企業、事業單位、政府部門和其他公共部門等各類型的組織。【人力資源

管理】是依據組織發展需要，對人力資源獲取、整合、開發、利用等方面所進行的計劃、組織、領導、控制，以充分發揮人的潛力和

積極性，提高工作效率，實現組織目標和個人發展的管理活動。P52-P53

4、人力資源管理的主要活動：【工作分析與工作設計；人力資源規劃；招聘管理；員工素質測評；員工培訓、績效管理；薪酬管理；

員工職業生涯管理】。P53-P55

5、人事管理活動的發展階段：【初級階段：傳統的經驗管理；科學管理階段：以工作為中心；人力資源管理階段：人與工作相互適應；

戰略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業戰略的高度】。P55-P57

6、人力資源管理的模式：【產業模式(勞工關系的協調)；投資模式(公平就業機會)；參與模式(主要關注團隊合作)；高靈活性模式(如

何理解和把握不斷變化的趨勢)】。P62-P63

7、【所謂戰略性人力資源管理】，就是指為了提高企業績效水平，培育富有創新性和靈活性的組織文化，而將企業的人力資源管理活

動同戰略目標和目的聯系在一起的做法。P66

8、人力資源戰略的類型：P68-P69

(1)根據戴爾和霍德的研究，人力資源戰略可分為：【誘引戰略、投資戰略、參與戰略】。

(2)【根據斯特雷斯和鄧菲的研究】，人力資源戰略可能因組織變革程度的不同而采取以下四種策略。如圖所示。

2

(3)舒勒將人力資源戰略分成：【積累型戰略；效用型戰略；協調型戰略】。

9、激勵的類型：【物質激勵與精神激勵；正激勵與負激勵；內激勵與外激勵】。【正激勵】，就是當一個人的行為符合組織的需要時，

通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達到持續和發揚這種行為的目的；所謂【負激勵】，就是當一個人的行為不符合組織的需要時，

通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。【內激勵】，是指由內酬引發的、源自工作人員內心的激勵；

所謂【外激勵】，是指由外酬引發的、與工作任務本身無直接關系的激勵。P75

10、激勵包括三個基本因素：【需要、動機、行為】。激勵的實質就是通過影響人的需要達到引導人的行為的目的，它實際上是一種

對人的行為的強化過程。動機對于行為有著重要的功能，表現為三個方面：【一是始發功能，即推動行為的原動力；二是選擇功能，

即它決定個體的行為方向；三是維持和協調功能】。P77-P78

11、內容型激勵理論：【主要包括馬斯洛的“需要層次理論”、赫茨伯格的“雙因素理論”、阿爾德弗的“ERG理論”和麥克利蘭的

“成就需要理論”】等。P80-P85

(1)需要層次理論：【馬斯洛將其分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要】。五種需要可以分為高、低兩級需

要，其中【生理的需要、安全的需要和社交的需要】都屬于低級的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；【尊重的需要和自我實

現的需要】是高級的需要。

(2)【雙因素理論也叫“保健-激勵理論”】，是弗雷德里克·赫茨伯格于20世紀50年代后期提出的。保健因素：【造成員工不滿意

的因素有公司管理、行政管理、工作條件、人際關系、地位、安全和生活條件】等。激勵因素：【使員工感到滿意的因素有工作富有

成就感、工作能得到認可、工作本身具有挑戰性、負有較大的責任、在職業上能得到發展】等。

(3)【ERG理論】是阿爾德弗于1969年提出的。他把人的需要分為三類，【即存在的需要、關系的需要和成長的需要】。

(4)成就需要理論是戴維·麥克利蘭提出的，麥克利蘭把人的高層次需要歸納為【對權力、友誼和成就的需要】。成就需要理論更側重

于對高層次管理中被管理者的研究。

12、過程型激勵理論：【重點研究從動機的產生到采取行動的心理過程，主要包括弗魯姆的“期望理論”、亞當斯的“公平理論”、

洛克的“目標設置理論”】等。P85-P88

(1)亞當斯的公平理論。亞當斯認為，【人們的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為

密切：人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及所得到的報酬與他人的進行比較，并對公平與否做出判斷】。

(2)洛克的目標設置理論。要點包括【目標難度、目標清晰度、自我效能感、調節變量】。

13、行為后果型激勵理論：【包括斯金納強化理論和海德歸因理論】。P88-P90

(1)斯金納的強化理論。強化包括【正強化、負強化和自然消退】。①【正強化】，又稱積極強化當人們采取某種行為時，能從他人那

里得到某種令其感到愉快的結果，這種結果反過來又成為推進人們趨向或重復此種行為的力量。②【負強化】，又稱消極強化它是指

通過某種不符合要求的行為所引起的不愉快的后果，對該行為予以否定若員工能按所要求的方式行動，就可減少或消除令人不愉快的

處境，從而也增大了員工符合要求的行為重復出現的可能性。③【自然消退，又稱衰減】。它是指對原先可接受的某種行為強化的撤

銷。由于在一定時期內不予強化，此行為將自然下降并逐漸消退。

(2)海德的歸因理論。海德認為事件的原因無外乎兩種：【一是內因，比如情緒、態度、人格、能力等；二是外因，比如外界壓力、天

氣、情境等。一般人在解釋別人的行為時，傾向于性格歸因；在解釋自己的行為時，傾向于情境歸因】。韋納按各因素的性質，將其

分別納入以下三個向度：【控制點(因素源)；穩定性；可控性】。

14、激勵機制的內容：【誘導因素集合；行為導向制度；行為幅度制度；行為時空制度；行為歸化制度】。激勵模式的步驟：【雙向

交流、各自選擇行為、階段性評價、年終評價與獎酬分配、比較與再交流】。P92-P93

15、【工作分析】是一項管理活動。是支撐其他管理活動的基礎性內容；基于過程的工作分析是通過各種手段和方法收集有關工作信

息，并對信息進行加工、整理、分析的綜合性過程。工作分析的結果一般為工作描述，它是工作分析的直接結果，其表現形式有工作

說明書(或稱職位說明書)、資格說明書(或稱工作規范)。P99

16、工作分析相關概念之間的關系：【工作要素；工作任務；工作職責；職位；職務；職權；職系】。P99-P101

17、工作分析的內容一般包括七個問題的調查和五個方面的信息分析：七個問題的調查包括：【由誰來做(Who)、做什么(What)、何時

做(When)、在哪里做(Where)、為什么做(Why)、為誰做(ForWhom)、如何做(How)】。五個方面的信息分析包括：【工作名稱分析；工

作內容分析；工作環境分析；工作條件分析；工作過程分析】。P101-P102

18、用于收集信息的工作方法主要包括【觀察分析法、訪談法、問卷法、功能性職務分析法、工作日志法、工作參與法】等。P108-P113

(1)【觀察分析法又稱現場觀察法】，是一種由有經驗的人現場觀察記錄的方法。應用觀察分析法需要注意一個現象，即【“霍桑效應”】。

這個理論闡述了這樣一個道理：一旦觀察對象得知他們正處于被觀察地位的時候，他們的工作表現會比平常的好，也就是說，當人們

3

在感受到被關注時會提高工作效率。遵循的原則：【穩定原則、信任原則、隱蔽原則、詳盡原則、代表性原則、溝通原則】。

(2)問卷法通常適用于【對腦力工作者、管理者或工作不確定因素較大的員工的調查，如軟件設計員、行政總裁】等。問卷法的優點：

【費用低，速度快；調查范圍廣，可用于多種目的、多樣用途的職務分析；調查樣本量大，適用于需要對很多工作者進行調查的情況，

并且結果可以數量化】。缺點：【不易激起被調查者的興趣；如果問卷內容較少，就不能獲得足夠的詳細信息，但太長的問卷又容易

使人厭倦；不能面對面地交流信息，不容易了解被調查者真實的態度和動機】。

(3)【功能性職務分析法】由美國培訓與就業服務機構開發是以員工所需發揮的功能與應盡的職責為核心，列出需要收集和分析的工作

信息類別從而進行職務分析。該方法的基礎是【DPT理論D(Data)，指“資料”方面的信息；F(People)，指“人”方面的信息；T(Thing)，

指“事物”方面的信息】。

(4)【工作日志法】就是要求從事工作的員工每天記工作日記或日志，即讓工作者每天按時間順序將自己所進行的工作任務、工作過程

記錄下來，為工作分析提供信息和依據的一種方法。

(5)【工作參與法】是由工作人員親自參加工作活動、體驗工作的整個過程，從中獲得工作分析資料的方法。

19、工作說明書的編寫：P113-P116

(1)總體而言，大部分工作說明書主要包括【工作標識、工作綜述、工作聯系、工作職責與任務、工作權限、績效標準、工作條件與物

理環境、工作規范】等內容。

(2)編寫說明書應遵循的原則：【對崗不對人；對事不對人；對當前不對未來；對職責不對待遇】。

(3)工作說明書編寫的基本要求：【清晰；具體；簡潔；規范】。

20、工作設計的含義和內容。P117-P125

(1)【工作設計】是指為了有效實現組織目標而采取的與滿足工作者個人需要有關的工作內容、工作職能和工作關系的設計。

(2)工作設計的內容：【工作內容；工作職責；工作關系；工作結果；工作結果的反饋；任職者的反應】。

(3)工作設計的影響因素：【環境因素；組織因素；行為因素】。工作設計的原則：【因事設崗原則；系統性原則；實用性原則；簡單

化原則；匹配原則】。

(4)工作設計的形式：如圖所示。

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(5)工作設計的方法：①工作專業化(傳統的方法)；②【工作擴大化】，目標也是提高效率、其優點是減少任務間的等待時間，提高組

織的靈活性，減少對支援人員的需要，同時改善工作的單調性，赫茨伯格批評工作擴大化是“零上加零”；③【工作豐富化】。主要

通過增加職位責任、工作自主權以及自我控制，滿足員工心理上的多層次需要，從而達到激勵的目的。④【工作輪換】必須保證工作

流程不受損失。【這種方法并不改變工作設計本身，而只是使員工定期地進行工作輪換】。例如，服裝廠的員工在生產線上的不同崗

位進行輪換。⑤【工作特征再設計】是一種人性化的設計方法，是指針對員工設計工作而非針對工作特征要求員工。⑥【工作設計綜

合模型】的特點是：著重要求組織管理人員分析和評價在工作設計、規劃發展和貫徹過程中許多環境變量可能產生的影響管理者必須

意識到并且承認工作的重新設計不是孤立進行的，它受到其他組織系統的影響，并對其他組織產生影響。

21、【狹義的人力資源規劃】是指具體的提供人力資源的行動計劃，如人員招聘計劃、人員使用計劃、退休計劃等。P128

22、人力資源規劃的分類：①以人力資源規劃是否單獨進行為標準，可以劃分為【獨立性的人力資源規劃和附屬性的人力資源規劃】。

②以人力資源規劃范圍的大小為標準，可以劃分為【整體的人力資源規劃和部門的人力資源規劃】。③按照人力資源規劃時間的長短，

可以劃分為【短期人力資源規劃、中期人力資源規劃和長期人力資源規劃】三類。P129

23、人力資源規劃的過程：【準備階段、預測階段、實施階段和評估階段】。準備階段包括【外部環境的信息；內部環境的信息；現

有人力資源的信息】。P133-P134

24、人力資源需求預測的定性方法：①【管理評價法】是預測企業人力資源需求最常用的一種主觀預測法，它是由高層管理者、部門

經理和人力資源部專員等人員一起預測和判斷企業在某段時間內對人力資源的需求。管理評價法可以分為自下而上的下級估計法和自

上而下的上級估計法兩種。②【德爾菲法】。其主要特征：吸收專家參與預測，充分利用專家的經驗和學識；采用匿名或背靠背的方

式，使每一位專家獨立自由地做出自己的判斷；預測過程多次反饋，使專家意見逐漸趨同。P138

25、人力資源需求預測的定量方法主要有【趨勢分析法、比例分析法、回歸分析法以及計算機模擬法】等。【趨勢分析法】這是根據

過去人力資源需求趨勢來預測未來需求情況的方法。回歸分析法這是【運用數學中的回歸原理】對人力資源需求進行預測的方法。

P139-P140

26、人力資源供給預測的方法：P141-P144

(1)技能清單法。技能清單記錄著【員工的受教育水平、培訓背景、以往的經歷、技能特長以及主管的評價】等一系列的信息資料，是

一張反映員工工作能力和競爭力的圖表。根據技能清單編制的員工情況報告可以分為三類：工作性報告；規定性報告；研究性報告。

(2)【替換單法】。是通過崗位空缺來預測人力需求的方法、而崗位空缺產生的原因主要是【離職、辭退、晉升或業務擴大】。這種方

法最早用于人力資源供給預測，而現在可用于企業短期乃至中、長期的人力資源需求預測。

(3)【人力資源“水池”模型】是在預測企業內部人員流動的基礎上來預測人力資源的內部供給。

(4)【馬爾科夫模型】是用來預測具有等時間間隔(一般為一年)的時刻點上各類人員的分布。

27、供過于求的調整方法：【裁員；提前退休；變相裁員的主要方法有：鼓勵員工辭職；買斷工齡；對富余人員實行下崗政策，交給

再就業服務中心和人才交流中心等機構安排；工作輪換；工作分享】。供不應求的調整方法：【外部招聘；內部招聘；延長工作時間；

工作擴大化；外包】。P146-P147

28、企業編制人力資源戰略規劃可按照以下四個步驟進行：【環境評估；設定目標與戰略；擬訂方案；實施與控制】。P155

29、【招聘】是組織吸收與獲取人才的過程，是獲得優秀員工的保證。招聘實際上包括兩個相對獨立的過程，即【招募和選拔聘用】。

招聘的原則：【公開原則；競爭原則；平等原則；能級原則；全面原則；擇優原則；效率原則；守法原則】。P158-P160

30、招聘有兩個基本前提：【一是人力資源規劃】，從人力資源規劃中得到的人力資源凈需求預測，決定了要招聘的職位、數量、時

限、類型等；【一是工作說明書】，它們為錄用提供了主要的參考依據，同時也為應聘者提供了關于該工作的詳細信息。這兩個前提

也是制訂招聘計劃的主要依據。P160

31、招聘大致可分為【招募、選拔、錄用、評估】四個階段。選拔則是企業從“人”和“事”兩個方面出發，挑選出最合適的人來擔

當某一職位，它包括【資格審查、初選、筆試、面試(含心理測驗)、體檢、人員甄選】等環節。P160

32、【人員招募】是招聘系統中的首要環節，它是根據組織的具體需要，發布招募信息，通過各種途徑尋找滿足空缺崗位所需人員的

過程，包括三個步驟：【一是制訂招募計劃，二是實施招募計劃，三是招募效果評估】。招募計劃主要包括【招募人數、招募標準、

招募對象、招募周期和招募成本】等內容。招募計劃的實施具體包括【招募人員的選擇、招募地點的選擇、招募開始時間的確定、招

募渠道的選擇、招募信息的發布、招募的宣傳策略】等。P161-P163

33、為了節省開支，組織應將招募的地點限制在勞動力市場一般來說，【高級管理人員傾向于在全國范圍內招募；中級管理人員和專

業技術人員通常在跨地區的勞動力市場上招募；操作工人和辦事人員常常在組織所在地的勞動力市場上招募】。P163

34、主要招募渠道的比較。如圖所示。P166

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35、發布招募信息應遵循的原則：【面廣原則；及時原則；層次原則；最佳原則】。P167-P168

36、人員選拔的過程一般分為【初選和精選】兩個階段，初選主要由人力資源部負責，它包括求職者背景與資格的審查(初步篩選)和

初次面試(考察面試)精選包括【筆試、心理測驗、第二次面試(診斷面試)、甄選決策和體檢】。一般由人力資源部與用人單位的負責

人共同協作進行。P174

37、人員選拔的模式：【綜合式；淘汰式和混合式】。人員選拔的方法既有【筆試、心理測驗等簡便的團體測試，又有結構化面試及

情景模擬】等復雜測評，可根據不同需求加以選擇。P174-P175

38、【面試】是人員選拔中最傳統也是最重要的一種方法。面試有五大要素，即【被試者(應聘者)、主試者(評委、面試者)、測評內

容(試題、評分標準)、實施程序、面試結果】。P178

39、面試的類型：P178-P179

(1)面試所要達到的效果來看，面試可分為【初步面試和診斷面試】。

(2)從參與面試過程的人員來看，面試可分為【個別面試、小組面試、集體面試與流水式面試】。【流水式面試】是每一個應聘者按次

序分別與幾個面試者面試，面試結束后，各個面試者聚集在一起，匯總、比較對所有應聘者的觀察與判斷：這種方法能對應聘者所具

有的各種能力、特質加以全面考查，具有較大的優越性，【在外企的招聘中是一種常用的方法】。

(3)按面試組織形式是否標準化、程序化，面試可分為【結構化面試、非結構化面試與半結構化面試】。【半結構化面試】綜合了結構

化面試與非結構化面試的特點，【是常見的面試方式】。

(4)按測評的目的，面試分為【壓力面試與評估性面試】。

(5)按面試內容側重點的不同，面試可分為【行為描述面試能力面試】。在能力面試中，主試通過【STAR(即Situation——情境、Task-

—任務、Action——行動、Result——結果方法】來確定被試者的能力優勢。

40、【理查德·博亞特茲提出了素質洋蔥模型】，素質洋蔥模型中的各核心要素由內至外分別是個性和動機、自我認知、價值觀、態

度、知識、技能等。所謂【洋蔥模型】，是把勝任素質由內到外概括為層層包裹的結構。越向外層，越易于培養和評價；越向內層，

越難以評價和后天習得。P190-P191

41、人員素質測評的類型：P193-P196

(1)配置性測評。特點：【針對性、客觀性、嚴格性】。

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(2)選拔性測評。特點：【強調測評的區分和選拔功能；測評標準剛性較強；測評指標的選擇具有靈活性；測評結果多以分數或等級的

形式呈現】。

(3)開發性測評。特點：【勘探性、配合性、促進性】。

(4)考核性測評。特點：【測評結果主要是給想了解求職者素質結構與水平的人或雇主提供依據或證明，是對求職者素質結構與水平的

鑒定；它側重于求職者現有素質的價值與功用；具有概括性的特點；要求測評結果具有較高的信度與效度】。

(5)診斷性測評。特點：【測評內容精細、全面；測評過程尋根究底；測評結果不公開；測評具有較強的系統性】。

42、人員素質測評的原則：【客觀性原則；標準化原則；信度和效度原則；可行性原則；可比性原則】。P196

43、我國現代人員素質測評的發展：①萌芽階段。1980年至1988年，我國在心理測驗的應用主要局限于【教育領域】。②初步應用

階段。1989年至1992年，【國家公務員錄用考試制度開始建立】。③繁榮發展階段。從1993年至今，我國各地紛紛【建立了人才市

場】，人才交流日益密切和繁榮，從而促進了人員素質測評的快速發展。P197-P198

44、心理測驗：P200-P205

(1)其中影響比較大的心理測驗有【比奈-西蒙智力測驗、斯坦福-比奈兒童智力測試、羅夏墨跡測驗、默里與摩根的主題統覺測驗、明

尼蘇達多相個性測驗、艾森克人格測驗(EPQ)、卡特爾16種人格測驗、皮亞杰故事測驗、科爾伯格兩難故事測驗、雷斯特測驗】等。

(2)認知測驗包括【智力測驗、能力傾向測驗】。行政職業能力傾向測驗的內容決定于勝任國家行政機關工作需要的一些基本的能力素

質。目前我國行政職業能力傾向測驗的內容確定為五大部分：【數量關系、判斷推理、常識判斷、言語理解與表達以及資料分析】。

(3)人格測驗的主要方法有【量表法、投射法、作業法】。投射法是向測驗者提供一些未經組織的刺激情境，讓被測驗者在不受限制的

情境下，自由表現他的反應。【德國精神病醫生克雷佩林最早編制作業法】，他的最大貢獻是發現了由“連續加法的計算法”而得到

的作業曲線。

45、面試：P205-P209

(1)特點：【對象的單一性；內容的靈活性；信息的復合性；交流的直接互動性；判斷的直覺性】。面試的內容主要包括【儀表風度、

知識點廣度與深度、實踐經驗與專業特長、工作態度與求職動機、事業進取心、反應能力與應變能力、分析判斷能力與綜合概括能力、

興趣愛好與活力、自我控制能力與情緒穩定性、口頭表達能力和溝通能力】等。

(2)面試的方法和技巧：【如何“問”；如何“聽”；如何“觀”；如何“評”】。

46、【評價中心又稱評價中心技術】，是1929年德國心理學家建立的一套用于挑選軍官的多項評價體系。特點：【情境模擬性；綜合

性；全面性；整體互動性；預測性】。評價中心測評的主要形式有【文件筐測驗、無領導小組討論、管理游戲和模擬面談】等。①【無

領導小組討論】是將一定數目的被測評者(一般是5～7人)組成一個小組，采用情境模擬的方式，無領導小組討論讓被測評者在一定

的時間內(一般為一個小時)就給定的問題進行討論，并最終給出確定的答案。②無領導小組討論試題一般都是智能性的題目，從形式

上來分，可以分為以下五種：【開放性問題；兩難問題；多項選擇問題；操作性問題；資源爭奪問題】。P210-P213

47、教育和培訓的區別主要體現在以下幾方面：【教育更抽象化，培訓更具體化；教育比培訓更加耗時；培訓與工作場所緊密相連，

而教育一般是脫產的；培訓一般是培養當班人的，而教育一般是培養接班人的】。P224

48、培訓理論：【成人學習理論；刺激-反應理論的代表人物是斯金納；社會學習理論又稱模仿理論，其創始人是班杜拉】。P225-P226

49、新員工培訓有助于減少新員工的焦慮感；增進新員工的歸屬感，盡快成為企業人；增進新員工的認同感，激發動機，鼓勵行為，

提高士氣。培訓內容：【企業文化內容包括精神層次、制度層次和物質層次；業務方面的培訓；開展對新員工的“傳、幫、帶”活動】。

P227

50、培訓內容大體可包括以下五個層次：【知識更新、能力培養、思維變革、觀念變化、心理調整】。P230

51、按照培訓對象進行分類，大致可分為【普通員工培訓、基層管理人員培訓、中層管理人員培訓、高層管理人員培訓和專業技術人

員培訓】等。【基層管理人員】主要是在第一線從事具體的管理工作，執行中層和高層管理人員的指示和決策。【高層管理人員】是

整個企業的決策者和經營管理者。P230-P231

52、從受訓者的角度，培訓成果轉化可分為四個層面。【①依樣畫瓢式應用。②舉一反三。③融會貫通。④自我管理】。P237

53、唐納德·柯克帕特里克于1959年提出的【柯克帕特里克模型】是迄今為止運用最廣泛的模型、他按照評估的深度和難度遞進的順

序，將培訓效果分為四個層次：【反應層、學習層、行為層和結果層】，這被稱為柯氏四級評估法。P237

54、員工培訓的方法：P240-P248

(1)【講授法】。優點：【信息量大；操作容易；傳授的知識比較系統、全面】。缺點：【單純地講授是單向的信息傳遞過程，缺少交

流和溝通；對受訓者的差異不敏感，難以根據受訓者的差異采取有針對性的培訓；講授法一般不太適合技能的培訓】。

(2)【案例分析法】。基本要求：典型性、真實性、可操作性、結果多樣性。優點：【案例分析法生動形象，有利于深化理論學習；案

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例分析法運用方式靈活多樣，有利于激發受訓者的求知欲；案例分析過程中的交流，有利于受訓者能力的培養】。

缺點：【收集典型的、有針對性的案例比較困難；案例對工作流程不具有廣泛和普遍的指導作用，使受訓者難以得到較為系統的和完

整的技能或知識】。

(3)【角色扮演法】。優點：受訓者的參與性強，受訓者與教師之間的互動交流充分，可以提高受訓者參與培訓的積極性，讓受訓者在

互動、輕松的學習氛圍中達到培訓的目的；通過觀察其他受訓者的扮演行為，可以學習各種交流技能，增加角色扮演者之間的感情交

流，培養受訓者的溝通、表達和相互認知等社會交往能力：尤其是同事之間一起接受培訓并進行角色扮演，能夠培養員工的集體榮譽

感和團隊精神；能給受訓者提供模擬的實驗機會，受訓者有親身體驗他人工作崗位的機會，從而增強彼此的理解和融通；通過模擬后

的指導及受訓者之間的互動點評，幫助受訓者認清自己的不足和優點，并掌握改善方式。

缺點：【如果沒有精湛的設計能力，可能會出現簡單化、表面化和虛假人工化等現象。這無疑會對培訓效果造成直接的影響，使受訓

者得不到真正的角色鍛煉和能力提高】。

(4)【頭腦風暴法】。應遵循的原則：【禁止批評和評論；以量求質；異想天開；鼓勵綜合】。優點：【簡便易行；集思廣益；創新性

強；培養人才；增強團隊精神】。

(5)【視聽法】。視聽內容一般包括專家講座、案例影片、企業工作現場錄音資料、企業專題宣傳片等。優點：【直觀、規范、靈活】。

缺點：較先進的視聽設備成本較高；制作與培訓內容一致、有針對性的視聽資料不容易；受訓者容易受設備和場所的限制。

(6)【游戲法】。優點在于營造輕松的氛圍，獲得充分的釋放，讓受訓者在游戲的過程中學習，在學習的過程中思考。不同的培訓目的，

選擇不同的游戲。【常見的游戲活動如沙漠遇險、孤島求援、紅黑游戲、海上沉船】等。

缺點【在于開發游戲時間較長，培訓占用的時間也較多，如果培訓師講解能力不夠，則會使游戲失去培訓的意義】。

(7)【碎片化學習法】。優點：【碎片化學習可以在任何方便的時間、地點、設備上學習，對于學習者而言，具有很高的靈活性，學習

者可以根據自己的情況靈活地進行學習，不再受時間和空間的限制；個性化】；高效率。缺點：【無序性；隨意性；淺層化】。

55、績效管理的作用：【引導性作用、價值性作用、戰略性作用】。績效管理體系的內容：【績效計劃、績效實施、績效考核、績效

反饋和調整】。P256-P257

56、績效計劃的主要內容。P259-P262

(1)績效目標由【績效內容和績效標準】組成。在確定績效指標時，管理者應當遵循以下幾個原則：【有效性原則、以定量指標為主、

明確具體原則、少而精原則、可測性原則、差異性原則】。

(2)【績效考核周期，又叫作績效考核期限】，也可以理解為一個完整的PDCA績效管理循環的時間，就是指多長時間應對員工進行一

次績效考核。績效考核周期的確定、通常考慮以下幾個因素：【職位的性質、指標的性質、標準的性質】。

57、【平衡計分卡是卡普蘭和諾頓】于1992年推出的一套綜合平衡財務指標和非財務指標的評價體系。特點：實現了長期目標與短期

目標的平衡；實現了財務目標與非財務目標的平衡；以因果關系為紐帶；把制定戰略與實施戰略緊密地聯系起來。P264-P266

58、【績效溝通】是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質性的溝

通，并著力于尋求應對之策，是服務于企業與員工績效改善和提高的一種管理方法。作用：【設定共同認可的績效目標；履行目標職

責過程中不斷溝通；使考核思想深入人心，考核結果令人信服】。P268-P269

59、績效考核的流程：【確立目標、建立評價系統、整理數據、分析判斷、輸出結果。績效考核的主體：上級、同級、下級、個人】。

P274-P276

60、績效考核的內容：【關鍵業績、能力素質、滿意度】。績效考核方法：①【比較法】，具體包括個體排序法、配對比較法人物比

較法；

②【強制分布法，也稱強制比例法、強制分配法】。這種考核方法是先確定幾個績效等級，如優、良、中、差、劣，然后按照事物“中

間大，兩頭小”的正態分布規律，人為地確定每個等級中的員工數在總人數中所占的比例。

③【量表評價法】是根據設計的等級評價量表來對被評價者進行評價的方法，這是目前應用最廣泛的績效評估法。④【目標考核法】，

即按照一定的指標或評價標準來衡量員工完成既定目標和執行工作標準的情況，根據衡量結果給予相應的獎勵。

⑤【關鍵事件法】包含三個重點：第一，觀察；第二，書面記錄員工所做的事情；第三，有關工作成敗的關鍵性事實。

⑥【行為錨定等級評價法】是一種將同一職務工作可能發生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據，對員

工工作中的實際行為進行測評記分的考核辦法。

⑦【360度績效考核，又稱360度績效反饋或全方位評估】，最早是由英特爾公司首先提出并加以實施的。它是指由員工自己、領導、

直接部屬，同事甚至客戶等全方位來了解個人的績效。P277-P281

61、績效考核常見誤區。如圖所示。P282-P284

8

62、績效考核結果的應用：【用于招募與甄選；用于人員調配；用于人員培訓與開發決策；用于確定和調整員工薪酬】。P289-P290

63、按照薪酬是否可以用貨幣衡量可分為【貨幣性薪酬和非貨幣性薪酬】。【貨幣性薪酬】是可以直接用貨幣來衡量的薪酬，包括工

資、獎金、各種津貼和補貼分紅等，【非貨幣性薪酬】則不能直接用貨幣來衡量，包括企業為員工提供的各種福利、保障計劃及培訓

機會等。【狹義的薪酬構成】僅指經濟性的薪酬，包括基本薪酬、激勵薪酬、績效薪酬及福利薪酬。P296

64、【薪酬水平】既間接反映了國民生產總值中勞動者所占的份額，也直接反映了不同勞動者之間薪酬的相對水平。薪酬水平是否合

理，關系到社會經濟生活的各個方面。P304

65、薪酬水平的影響因素：【宏觀因素】包括勞動生產率水平、積累消費水平、政府政策法規的調節、勞動力市場供求狀況、物價變

動。【微觀因素】主要包括企業的經營效益、企業的薪酬策略及價值觀、企業的規模和發展階段、企業員工的情況、勞資雙方的談判

和心理因素等。P305-P306

66、我們一般用【薪酬平均率、增薪幅度和平均增薪率】三個指標來衡量一個企業的薪酬水平，分析該企業薪酬水平的現狀和發展趨

勢。薪酬平均率的數值越接近于1，說明實際平均薪酬越接近于薪酬區間的中間值，則薪酬水平越理想。P306-P307

67、典型的薪酬結構有四個基本構成要素：【一是薪酬的等級數量；二是薪酬趨勢線(最高薪酬線、中位薪酬線和最低薪酬線)；三是

同一薪酬等級內部的薪酬變動范圍(薪酬區間、最高值、中間值以及最低值)；四是相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關系】。P308

68、薪酬設計的原則：【公平性、競爭性、激勵性、經濟性、合法性、戰略性】。公平性原則包括【內在公平和外在公平】。P313-P315

69、薪酬設計流程：【確定薪酬原則和策略；工作分析；工作評價；薪酬調查；工資結構設計；工資分級定薪；薪酬體系的實施和修

正】。較為常用的工作評價方法有四種：【排序法、套級法、因素比較法、評分法】。P315-P321

70、職業具有兩大屬性：社會屬性和經濟屬性。【社會屬性】：職業是勞動者所進行的社會生產活動或社會性工作，是社會分工體系

中勞動者所獲得的一種勞動角色。【經濟屬性】：勞動者從事某項職業能夠創造財富，并從中取得經濟收入。【職業生涯管理】是指

組織和員工本人對職業生涯進行設計、規劃、執行、評估、反饋的一個綜合管理過程。P325-P326

71、在實際工作中，有許多直線管理者不愿參與員工的職業規劃活動，可能的原因有：【他們感到不具備足夠的資格來回答員工有關

職業發展的問題；沒有足夠的時間；認為自己缺乏良好的人際溝通技能，不能透徹地理解職業生涯問題】。P328

72、職業生涯發展階段理論：P331-P333

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(1)【金斯伯格的職業生涯發展階段理論】。分為三個階段：【幻想期(11歲之前的兒童時期)；嘗試期(11～17歲)；現實期(17歲以

后的青年階段)】。

(2)【舒伯的職業生涯發展階段理論】。分為：【成長期(出生至14歲)；探索期(15～24歲)；建立期(25～44歲)；維持期(45～65歲)；

衰退期(65歲以后)】。探索期該階段的任務是，【深化對職業和工作的認識，將學習成果和實踐經驗沉淀結晶，具體化自己的職業偏

向并初步實施】。

73、職業選擇理論：P333-P335

(1)【森斯的職業-人員匹配理論】。他認為職業-人員匹配分為兩種類型：條件匹配和特長匹配。

(2)【霍蘭德的人格類型-職業類型匹配理論】。提出了職業活動意義上的人格分類，包括【現實型、研究型、藝術型、社會型、管理

型、常規型】六種基本類型。相應地，職業也分為六種基本類型。①屬于現實型的職業有各類操作：(木工、車工、鉗工、電工等)、

制圖員、農民、技師、機械師、司機等。②屬于社會型的職業有社會學家、導游、咨詢人員、社會工作者、心理醫生、精神病工作者、

公共保健護士等。③屬于管理型的職業有廠長、經理、推銷員、律師、政治家、調度員等。④屬于常規型的職業有財會人員、速記員、

成本估算員、打字員、辦公室職員、統計員、計算機操作者、圖書資料檔案管理員、秘書等。

74、【職業錨理論：由施恩】提出。提出了五種職業錨：【技術職能型職業錨、管理型職業錨、安全穩定型職業錨、獨立自主型職業

錨、創造性職業錨】。功能：【識別功能；促進員工與組織相互接納的功能；提升員工價值的功能】。P336-P338

75、員工個人的職業生涯規劃一般經過【自我剖析與定位、職業生涯機會評估、職業生涯目標與路線的設定、職業生涯策略的制定與

實施、職業生涯規劃的反饋與修正】五個步驟來完成。P339

76、營銷類人員的職業生涯規劃實例：P344-P345

①管理發展路徑：【營銷專員→社區營銷主管→省/市經理→地區經理→大區經理→營銷總監】

②管理發展路徑：【營銷/渠道專員→銷售主管→產品經理→營銷部經理→營銷副總→總經理】

③專業發展路徑：【初級業務員→一級業務員→二級業務員→高級業務員→資深業務員→營銷顧問】

④專業發展路徑：【客戶專員→客戶主任→高級客戶主任→客戶經理→高級客戶經理】

77、職業生涯發展途徑也稱為職業途徑，可分為【縱向的、橫向的、網狀的和多階梯發展】四種類型。【縱向的職業途徑】是指員工

在組織內逐步向上晉升的過程。【多階梯職業途徑】就是建立一種平行的職業軌跡：管理職業途徑；技術職業途徑。P348-P349

78、職業生涯延伸管理：【關注員工健康；處理員工工作與生活的矛盾；幫助員工再就業；員工退休管理】。P355

二、簡答題+論述題+分析題和案例題(只有相關知識點)

1、人力資源的特征。P46-P47

答：(1)生成過程的時代性。

(2)開發對象的能動性。

(3)使用過程的時效性。

(4)開發過程的持續性。

(5)閑置過程的消耗性。

2、人力資源的作用。P47-P48

答：(1)人力資源是現代組織中最重要的資源。

(2)人力資源是經濟增長的主要動力。

(3)人力資源是財富形成的關鍵要素。

3、經濟人假設的觀點和管理措施。P49

答：觀點：(1)多數人生來就是懶惰的，他們都想盡量逃避工作。

(2)一般人都沒有雄心壯志，不愿負任何責任，而寧愿受別人的指揮和擺布，容易受他人的影響，并缺乏自制力。

(3)多數人的個人目標和組織目標是相矛盾的，必須采取強制的、懲罰的辦法，才能迫使他們為達到組織目標而工作。

(4)多數人干工作是為了滿足溫飽需求、因此，金錢才是激發他們積極性的唯一動力。

(5)人大致可以分為兩類：多數人具有上述特性，屬于被管理者；少數人能克制和鼓勵自己而成為管理者。

管理措施；(1)管理工作的重點是完成任務，提高勞動生產率。

(2)管理工作是少數人的事，工人的責任就是干活。

(3)采用“胡蘿卜加大棒”的管理方法，效率高的重獎，消極怠工的重罰。

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4、社會人假設的觀點和管理措施。P49-P50

答：觀點：(1)人們工作的主要動機是社會需要，而不是經濟需要。

(2)現代工業機械化程度越高，分工越細，則越會使工作本身變得單調、枯燥，因此，人們只能從社會關系上尋求意義。

(3)人受非正式組織的社會影響比受正式組織的經濟誘惑影響更大。

(4)工作積極性取決于管理者對下屬需求的滿足程度。

管理措施：(1)管理人員在注重完成任務的同時，也要關注人，重視滿足人的社會需要，培養員工的歸屬感。

(2)在實行獎勵時，提倡集體獎勵制度

(3)重視非正式組織的作用。

5、復雜人假設的觀點和管理措施。P50-P51

答：(1)人的需要是多種多樣的，隨著人的思想的發展和生活條件的變化，人的需要不斷發生變化

(2)人在同一時間內有各種需要和動機，它們會發生相互作用并結合為一個整體，形成錯綜復雜的動機模式。

(3)人在組織中的工作和生活條件是不斷變化的，因此會不斷產生新的需要和動機。

(4)人在不同組織或同一組織的不同部門工作，會產生不同的需要。

(5)由于人的需要不同和能力各異，對于不同的管理方式也會有不同的反應，因此，沒有一套適合于任何時代、任何組織和任何個人的

普遍行之有效的管理方法。

管理措施是：管理者應根據實際情況，具體問題具體分析，因人、因事、因其不同的情況，靈活地采用不同的管理方法。

6、人力資源管理的作用。P53

答：(1)協助組織達成目標。

(2)充分發揮組織中全體員工的技術和能力。

(3)為組織招聘和培訓合格的人力資源。

(4)使員工的工作滿意度和自我實現感得到最大限度的提高。

(5)就人力資源管理政策、制度等與相關人員進行溝通。

7、人力資源管理和傳統人事管理的區別。P57-P59

答：(1)管理的觀念不同。傳統人事管理視人力為成本，而人力資源管理則視人力為資源

(2)管理的模式不同。傳統人事管理多為“被動反應型”，而人力資源管理是“主動開發型”。

(3)管理的重心不同。傳統人事管理以事為重心，而人力資源管理則以人為重心，注重人與事互相適應，把人的發展和組織的發展有機

地結合起來。

(4)管理的地位不同。傳統人事管理處于執行層，而人力資源管理處于決策層。

(5)管理的方法不同。傳統人事管理把人假設為“經濟人”，而人力資源管理把人假設為“社會人”和“自我實現人”。

(6)管理部門的性質不同。傳統人事管理部門一般被視為非效益、非利潤部門，而人力資源管理部門被視為效益和利潤部門。

8、人力資源管理的發展趨勢。P63-P65

答：(1)組織特征變化帶來人力資源管理的全球化趨勢。

(2)技術和工作方式的變化帶來人力資源管理的虛擬化趨勢。

(3)人力資源管理角色變化帶來人力資源管理的職業化趨勢。

(4)內外管理體系健全帶來人力資源管理的規范化趨勢。

(5)人力資源管理對象變化帶來重心轉向知識型員工管理趨勢。

9、戰略性人力資源管理的特點和衡量標準。P66-P67

答：(1)特點：第一，戰略性人力資源管理代表了現代企業一種全新的管理理念。第二，戰略性人力資源管理是對人力資源戰略進行系

統化管理的過程。第三，戰略性人力資源管理是現代人力資源管理發展的更高階段。第四，戰略性人力資源管理對企業專職人力資源

管理人員和直線主管提出了更高的要求。

(2)衡量標準：基礎工作的健全程度；組織系統的完善程度；領導觀念的更新程度；綜合管理的創新程度；管理活動的精確程度。

10、人力資源戰略與組織競爭戰略的匹配。P69-P70

答：(1)與低成本戰略相匹配的人力資源戰略。采用低成本戰略的企業，應在生產經營活動中盡量降低成本費用和增加規模經濟效益，

使企業的產品成本低于競爭對手，從而使企業用低價格和高市場占有率來獲取并保持競爭優勢。

(2)與差異化戰略相匹配的人力資源戰略。采取差異化戰略的企業要努力使自己的產品與服務在行業中具有獨特性，為此，企業要為客

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戶提供競爭對手一時難以提供的產品和服務。

(3)與集中化戰略相匹配的人力資源戰略。集中化戰略主要是為某一特殊的中心目標服務而制定的，其重點是主攻某個特殊顧客群、產

品或細分市場、對實行集中化戰略的企業，其人力資源戰略應該結合前面兩種戰略的特點。

11、激勵的原則和作用。P75-P77

答：原則：目標結合原則；物質激勵和精神激勵相結合的原則；引導性原則；合理性原則；明確性原則；時效性原則；正激勵原則和

負激勵相結合原則；按需激勵原則。

作用：(1)有助于吸引優秀的人才。

(2)有利于發揮員工的才智。

(3)有助于留住優秀的人才。

(4)有助于造就良性的競爭環境。

12、弗魯姆的期望理論的內容和評價。P85-P86

答：(1)激勵效果取決于效價和期望值兩個因素。由激勵力(Motivation)=效價(Value)×期望值(Expectance)。根據以上公式，只有當

效價與期望值都較高時，才會產生比較強的激勵力。因此，當人們預期某一行為(個人努力)能夠完成任務(個人績效)，而任務完成后

能夠得到組織的獎勵，且組織獎勵有助于個人目標時，個體就會有動力去實施這一行為。

(2)弗魯姆的期望理論、對于有效地調動人的積極性、做好人的管理工作，具有一定的啟發和借鑒意義因為期望理論是在目標尚未實

現的情況下研究目標對人的動機的影響，一個好的管理者，應當研究在什么情況下使期望值大于現實，在什么情況下使期望值等于現

實，以更好地調動人的積極性。在人力資源管理工作中，應該充分研究目標的設置、效價和期望值對激勵力的影響因為不同的人有不

同的目標，同一個目標，對不同的人也會有不同的價值：只有具體問題具體分析，才能真正調動每個員工的積極性。

13、激勵的方法。P93-P95

答：(1)物質激勵：基本收入激勵；獎金激勵；福利激勵；其他物質激勵。

(2)精神激勵：成長激勵；關懷激勵；形象激勵；榮譽激勵；晉升激勵；目標激勵；命運共同體激勵。

14、工作分析的作用。P102-P103

答：(1)工作分析是制定和實施科學合理的人力資源規劃的重要條件和基礎。

(2)工作分析是組織招聘、選拔和人員配置的依據。

(3)工作分析是組織開展員工培訓與開發的必要條件。

(4)工作分析是績效管理的重要前提和客觀依據。

(5)工作分析為企業制定公平合理的薪酬制度提供可靠保證。

(6)工作分析為員工提供職業咨詢和職業指導。

15、工作分析的程序。P104-P108

答：(1)準備階段。確定工作分析的目的；確定工作分析的崗位范圍；獲得直接管理者的配合；獲得高層管理者的支持。

(2)調查分析階段。與工作分析涉及職位的任職者溝通；制訂調查分析工作計劃；調查分析信息數據。

(3)實施階段。確定工作分析的目標和側重點；實施宣傳培訓；建立工作分析項目組和有序的組織控制；選擇收集信息的方法。

(4)形成結果階段。形成結果就是形成工作說明書工作分析人員在對所收集的信息進行分析、整理后，請有關任職者及其直接上級核對、

確認，以避免信息分析的偏差。

(5)應用反饋階段。工作說明書是由人力資源管理專業人員編寫的，有時甚至是由組織外部的專業人員編寫的，而工作說明書的使用者

大多是沒有該專業經驗的。

16、觀察分析法的優缺點。P109

答：(1)優點：工作分析人員能夠比較全面和深入地了解工作要求該方法適用于主要用體力來完成的工作，如流水線工人；成本低，

經濟實用且易操作

(2)缺點：不適用于腦力勞動要求比較高的工作，以及處理緊急情況的間歇性工作。如律師、教師、護士、管理人員等；對有些員工而

言難以接受，他們覺得自己受到監視，從而在心理上對工作分析人員產生反感，同時也可能造成操作動作變形；不能得到有關任職者

資格要求的信息。

17、訪談法的優缺點。P110

答：(1)優點：能夠深入廣泛地探討與工作相關的信息；工作分析人員能夠及時地對訪談問題進行解釋和引導；工作分析人員能根據實

際情況及時修正訪談提綱中的信息缺陷；工作分析人員能及時對所獲得的信息與任職者進行現場確認。

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(2)缺點：耗時較多，成本較高；可能導致工作信息失真；訪談雙方的談話技巧會影響訪談的效果。

18、人力資源規劃的作用。P130-P131

答：(1)有利于企業制定長遠的戰略目標和發展規劃。

(2)滿足企業在生存發展過程中對人力資源的需求。

(3)有利于人力資源管理活動的有序化。

(4)幫助企業有效地控制人工成本。

(5)有助于滿足員工需求和調動其積極性。

(6)為企業的人事決策提供依據和指導。

19、人力資源規劃的原則和目標。P134-P136

答：原則：目標性原則；系統性原則；適應性原則；協調性原則；科學預測原則；動態性原則；開放性原則；共同發展原則。

目標：(1)配合企業發展的需要。

(2)規劃人力發展。

(3)促使人力資源的合理運用。

(4)用人成本合理化。

20、實施德爾菲法應注意的問題。P139

答：(1)由于專家組成員之間存在身份和地位上的差別以及其他社會原因，有可能使其中一些人因不愿批評或否定其他人的觀點而放棄

自己的合理主張。要防止這類問題的出現，必須避免專家們面對面的集體討論，而是由專家單獨提出意見；對專家的挑選應基于其對

企業內部和外部情況的了解程度。專家可以是一線的管理人員，也可以是企業高層管理人員或外請專家。

(2)此外，還應為專家提供充分的信息，使其有足夠的根據做出判斷；所提出的問題應是專家能夠回答的問題；允許專家粗略地估計數

字，不要求精確，但可以要求專家說明預計數字的準確程度；盡可能將過程簡化，不問與預測無關的問題；保證所有專家能夠從同一

角度去理解員工分類和其他有關定義；向專家講明預測對企業和下屬單位的意義，以爭取他們對實施德爾菲法進行預測的支持。

21、人力資源戰略規劃的意義。P151-P152

答：(1)人力資源戰略規劃可以幫助企業識別戰略目標。

(2)人力資源戰略規劃有助于創造戰略目標實現的環境。

(3)人力資源戰略規劃為企業戰略目標的實現提供人力資源的保證。

(4)人力資源戰略規劃可以使企業員工看到未來企業個體層面的人力資源需求，可參照企業人力資源的供給情況來設計自身的職業生涯

發展道路，這對提高員工的工作和生活質量是非常有益的。

22、招募的宣傳策略。P169

答：(1)在招募過程中，組織一方面需要盡可能地吸引應征者，另一方面還必須利用招募的機會進行組織形象的宣傳、好的口碑會成為

一種無形的招牌，吸引很多的優秀求職者，而不好的口碑則會使潛在的應聘者敬而遠之。因此，組織應從更高的層次上認識招募工作：

一方面要通過樹立組織良好的形象去影響求職者；另一方面也要通過招募過程樹立更好的組織形象。

(2)要樹立良好的組織形象，組織在介紹其提供的職位時，應該向求職者傳遞準確、有效的信息、一般來說，職位薪水、工作類型、工

作安全感等是影響人們選擇工作職位和組織的最重要因素；其次是晉升機會、組織的位置等；組織的管理方式、組織文化、工作條件、

工作時間、人際關系等也是不可忽視的因素。組織應該以誠懇的態度傳遞信息，否則，不僅不能給組織帶來好處，反而可能帶來負面

影響。

23、增強招募效果的途徑和需要注意的問題。P170-P171

答：途徑：(1)誠懇的招募態度。

(2)為應征者著想。

(3)增加職位吸引力。

(4)善于識別虛假材料。

(5)注意拒絕的藝術。

問題：(1)歧視問題。

(2)報酬問題和資料問題。

(3)上門問題和通知問題。

24、面試的優缺點。P178

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答：與筆試相比，面試的優點是考察內容深入廣泛、考察靈活、持續時間較長、可防止舞弊、可測試應聘者多方面的能力；缺點是隨

意性較強，實施過程不規范，評分客觀性和一致性差，對有關應聘者的品格、誠實度、忠誠度、技能等方面難以完全把握所以對主試

者一定要加以訓練才行，否則會導致評分結果大相徑庭。另外，還要配合其他方法進行篩選。

25、避免影響面試效果的因素。P182

答：(1)過早地做出錄用決策。面試者常在見面后幾分鐘，憑印象做出錄用決策。

(2)過分強調面試表中的不利內容，以致不能全面了解應聘者。

(3)面試者對空缺崗位的任用條件不了解，無法利用正確的標準衡量應聘者。

(4)面試者缺乏面試經驗。

(5)面試過程中，面試者講得太多，未讓應聘者多講，失去了面試的意義。

(6)由于招聘任務時間緊迫，不得不加快速度，急于求成。

(7)面試者易受前一位應聘者的影響，并以此作為標準衡量后一位應聘者。

(8)出現暈輪效應、趨中效應、以貌取人、個人偏見等常見心理偏差，影響面試效果。

26、增強面試效果的對策。P182

答：(1)做好面試前的準備工作。

(2)緊緊圍繞面試的目的提問。

(3)對每一位應聘者一視同仁。

(4)營造和諧的氣氛。

(5)保持良好的互動。

(6)防止先入為主。

(7)注意非言語行為。

(8)防止“與我相似”的心理因素。

(9)避免暗示。

(10)盡可能采用小組面試。

27、人員錄用的原則。P185

答：(1)因事擇人與因人任職相結合。

(2)平等競爭原則。

(3)用過分超過任職資格條件者的原則。

(4)工作能力原則。

(5)工作動機優先原則。

28、簡述素質的冰山模型。P190

答：(1)斯潘塞在麥克利蘭研究的基礎上提出了一個著名的素質冰山模型，所謂冰山模型，就是將人員個體素質的不同表現形式劃分為

表面的“冰山水上部分”和深藏的“冰山水下部分”。

(2)其中，“冰山素質的冰山模型水上部分”包括基本知識和技能，是外在表現，是容易了解與測量的外顯部分，相對而言也比較容易

通過培訓來改變和發展；而“冰山水下部分”包括角色定位、價值觀、自我認知、品質和動機，是內在的、難以測量的內隱部分，它

們不太容易通過外界的影響而得到改變，但對人員的行為與表現卻起著關鍵性的作用。

29、人員素質測評的作用。P192

答：(1)為人力資源培訓開發提供科學依據。

(2)為招聘選拔提供科學的評價技術與工具。

(3)為人崗匹配提供基本依據。

(4)為績效考核和診斷提供解決方案。

30、無領導小組討論的優點。P212

答：(1)為被測評者提供平等的機會，結論更加客觀、準確。

(2)真實誘發效應。

(3)生動的人際互動。

(4)獨特的考察維度。

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(5)效率高，應用范圍廣。

31、簡述管理游戲的概念和優缺點。P213

答：(1)管理游戲是一種以完成某項或某些實際工作任務為基礎的標準化模擬活動，通過活動觀察和測評被試者的實際管理能力。

(2)其優點在于：它能夠突破實際工作情境中時間與空間的限制。具有趣味性，具有認知社會關系的功能等其缺點在于：被測評者專

心于戰勝對方，從而忽略對所掌握的一些管理原理的學習；壓抑了被測評者的開創性，因為富有開創精神的被測評者，會在游戲中遭

受經濟上的懲罰或虧本；操作不便于觀察，花費時間較長等。

32、人員素質測評的實施。P215-P219

答：(1)準備階段。具體包括構建測評指標體系和確定測評的工具和方法以及培訓測評人員。

(2)實施階段。包括選擇合適的測評時間和測評環境和獲取測評數據。

(3)評定結果階段。包括分析測評結果和做出決策和提出建議。

(4)跟蹤檢驗和反饋階段。在多數情況下，還需要對測評結果及聘用結果進行跟蹤，主要是根據工作績效對測評結果和聘用進行檢驗。

33、員工培訓的作用。P224-P225

答：(1)培訓是調整人與事之間的矛盾、實現人事和諧的重要手段。

(2)培訓是快出人才、多出人才的重要途徑。

(3)培訓是調動員工積極性的有效辦法。

(4)培訓是建立優秀企業文化的有力杠桿。

34、員工培訓的步驟。P232-P237

答：(1)培訓需求分析。培訓需求分析是實施培訓管理的首要環節，是確定培訓目標和制訂培訓計劃的前提，同時也是進行培訓評估的

重要依據。①培訓需求層次分析包括組織層次、工作崗位層次、個人層次。培訓需求分析方法包括任務分析法