：管理概述P6管理的職能管理的職能是：計劃、組織、人事、指揮、協(xié)調、報告、預算。資源是管理的前提條件目標是管理的價值體現(xiàn)效率是管理的靈魂所在效果是管理的生命源泉管理的基本職能:計劃：管理者謀劃組織未來行動目標以及提出實現(xiàn)目標途徑的過程組織：通過任務結構和權力關系的設計來協(xié)調組織成員的努力。指揮：對下屬行為予以指導控制:管理者為了保證實際工作與計劃的要求相一致，按照既定的標準,對組織的各項工作進行檢查、監(jiān)督和調節(jié)的管理活動P13不同層次的管理者高層管理者:負責確定組織目標，制定實現(xiàn)既定目標的戰(zhàn)略。中層管理者：負責承上啟下，將高層管理者制定的戰(zhàn)略分解為可操作的具體任務并組織一線部門予以實施。一線管理者：提高生產效率，提供技術援助,監(jiān)督下屬對規(guī)劃和程序的實施情況P14管理技能技術技能：從事自身管理范圍內的工作所需的基本技術和具體方法人際技能：把握與處理人際關系的有關技能。概念技能：綜觀全局、把握關鍵、認真思考、扎實謀事的能力（洞察組織與環(huán)境及其之間相互影響以及復雜性的能力)P20組織的概念與基本特征概念：組織是人們在共同勞動中形成的協(xié)作性團體，是一切管理活動的載體（政治、經濟、文化組織)作業(yè)關系視覺的組織：①由相互聯(lián)系的多個子系統(tǒng)組成的人造系統(tǒng)：目標和價值子系統(tǒng)、技術子系統(tǒng)、社會心理子系統(tǒng)、結構子系統(tǒng)、管理子系統(tǒng)②開放的社會技術系統(tǒng)治理結構視角的組織:①內部治理機制：股東會、董事會、經營會、監(jiān)事會②外部治理機制:經理市場、產品市場、資本市場、金融市場。P24管理外部環(huán)境（發(fā)展趨勢是什么（大題)）（1）一般環(huán)境（那些雖然可能對企業(yè)的日常經營沒有直接影響但存在間接影響的外部因素）：文化、技術、教育、政治、法制、自然資源、人口、社會、經濟任務環(huán)境：消費者、供應者、競爭者、社會政治、技術P26當今管理的外部環(huán)境特征經濟體制市場化技術基礎信息化知識資源主體化信用經濟普遍化公司運作透明化管理制度人性化第二章：西方管理思想的歷史演進P32科學管理理論科學管理理論(泰羅)：以科學的方法分析工作過程以及對勞動行為進行監(jiān)督(一方面提高勞動生產率，另一方面加強管理、提高管理效率、降低管理成本)作業(yè)管理：制定科學的作業(yè)方法科學挑選與合理培訓工人實行刺激性的差別計件組織管理：把計劃職能與執(zhí)行職能分開,變經驗工作法為科學工作法實行職能工長制實行例外原則P36古典組織理論法約爾的行政管理理論：分工（減少浪費，提高生產率）權力與責任(保持對等）紀律（協(xié)定,態(tài)度以及遵守情況）統(tǒng)一指揮（只能接受一個上級的指令）統(tǒng)一領導（一個直接上級）個人利益服從整體利益人員的報酬（維持職工的最低生活消費和企業(yè)的基本經營情況)集權化（提高或降低部下作用用分散或集中)等級制度（跳板原則，或法約爾橋）秩序公平（“公道"原則加上善意的對待員工)人員穩(wěn)定（人員穩(wěn)定是相對的，人員流動是絕對的）首創(chuàng)精神（發(fā)明、執(zhí)行的可能性，建議、執(zhí)行的自主性）集體精神（協(xié)調團結）韋伯的理想官僚組織觀點(組織理論之父）：合法型統(tǒng)治（高度理性化，最合理、最有效率、“理想的官僚組織”，尊重理性分析和規(guī)則約束)：明確的勞動分工嚴密的職權等級正式的甄選正式的規(guī)則和法規(guī)非人格化職業(yè)生涯導向傳統(tǒng)型統(tǒng)治(任人唯親原則，注重先例的約束）：缺乏按照章程確立的、固定的權限缺乏固定的、合理的等級制度缺乏按章程要求的官員晉升制度缺乏專業(yè)培訓魅力型統(tǒng)治(“感情共同體”,排斥理性和規(guī)則，推崇神諭、靈感和個人意志）：成員按對統(tǒng)治者魅力的適應性選擇的既沒有任命或罷免，也不存在資歷和升遷不存在“等級制度”沒有固定的“機構"沒有規(guī)章，沒有抽象的法律原則P43人際關系學說之霍桑實驗經濟人：在思想上、行動上力爭獲得個人利益，追求最大限度的經濟收入.照明度實驗:照明度對生產沒有影響試驗室實驗：管理人員監(jiān)督技巧的改進以及隨之而來的人際關系的改善和團隊士氣的提高訪談研究：監(jiān)工要能夠傾聽和理解工人的“訴苦"，不要道德說教觀察研究:認真處理“效率邏輯"和“感情邏輯"之間的沖突結論:①工人是社會人(社會人：屬于某一集體并受其影響的，追求顯示自己社會重要性的社會受認可度）②工人的士氣是決定生產效率的關鍵③企業(yè)中存在著“非正式組織”(超然于組織外的個人感情，具有不可忽視的導向力)④新型領導方式應當以社會和人際技能為基礎P48管理理論“叢林式”發(fā)展（注意:行為、權變)管理過程學派(職能分類、明確任務、具體研究）行為科學學派(主要是有關對工作環(huán)境中個人和群體的行為進行分析和解釋的心理學和社會學學說，試圖創(chuàng)造出一種最優(yōu)工作環(huán)境）決策理論學派（組織就是決策者的個人所組成的系統(tǒng)，組織成員都是為實現(xiàn)一定目的而合理地選擇手段的決策者）系統(tǒng)管理學派（以目標、責任、人為中心，以整個系統(tǒng)為出發(fā)點）社會—技術系統(tǒng)學派（技術因素對行為的影響)經驗主義學派(提供成功經驗和科學方法)權變理論學派（強調在企業(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內外環(huán)境隨機應變，沒有什么一成不變、普遍適用的、“最好的"管理理論和方法）管理科學學派（采用科學的方法，探求最有效的工作方式或最佳途徑)：管理學中的人性假設和管理發(fā)展趨勢P62人性假設（前三個）經濟人（泰羅）:在思想上、行動上力爭獲得個人利益，追求最大限度的經濟收入。只注重對人的物質刺激,忽視對人的社會需求的滿足社會人(梅奧）：有各種需求，滿足安全、友情、受尊重及自我實現(xiàn)上的需要復雜人（沙因)：人類的需要是分成許多類的，并且會隨著人口發(fā)展階段和整個生活處境而變化,由于需要與動機彼此作用，并組合成復雜的動機模式、價值觀與目標，所以人們必須決定自己要在什么樣的層次上去理解人的激勵。:決策P82決策含義、類型和程序決策含義：為了達到一定的目標，在掌握必要的信息和有關情況并進行全面分析的基礎上，用科學的方法擬定和評估相關行動方案,最終選定合理方案的過程。決策要素：決策者(對客觀世界的認識能力和對未來實踐的駕馭能力）決策對象信息(決策的依據(jù))決策理論與決策方法（進行科學的分析、綜合、推理，而后得到正確的判斷)決策結果決策類型:（1)按重要程度：①戰(zhàn)略決策:有關組織全局利益和長遠利益的決策②戰(zhàn)術決策：有關實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的方式、途徑、措施等的決策（2)按重復程度:①程序化決策:例行問題(有現(xiàn)存的政策和規(guī)則可依）②非程序化決策：例外問題(需要開拓創(chuàng)新）（3）按條件確定性：①確定性決策:未來的自然狀態(tài)是確定的②不確定決策：對各自然狀態(tài)在未來發(fā)生的可能性一無所知③風險型決策:知道(或可估計)每個自然狀態(tài)發(fā)生的概率按決策主體所處的管理層次：①高層決策:組織的高層領導者所作的決策(事關全局、長遠)②中層決策：組織的中層領導者所作的決策（大多只涉及一個部門）③基層決策:組織的基層領導者所作的決策（解決局部的日常工作中的問題）決策的程序：識別決策問題(意識到問題、迫于壓力采取行動、擁有行動所需的資源）確認決策標準為決策標準分配權重開發(fā)備擇方案分析備擇方案選擇備擇方案實施備擇方案評估決策結果P88決策的標準（理性與有限理性)泰羅的“最優(yōu)"標準(理性人，決策者是完全理性的，能夠做出最優(yōu)選擇,追求效用最大化）：理性決策條件:能得到所需要的全部詳細的決策信息能了解所有人的社會價值取向能找到所有決策方案能準確預測所有可能產生的后果能正確選擇最有效的決策方案目的始終是使本組織獲得最大的經濟利益理性決策模式內容:面臨的是一個既定的問題做出決定的各種目的、價值或各種目標是明確的,可按重要性排序將所有方案列舉出來對方案進行評估，預測后果一一對比，按優(yōu)劣排出先后順序正確選擇最大限度地實現(xiàn)預定目的、價值或目標的那個方案西蒙的“滿意標準”（有限理性人，比較現(xiàn)實的決策模型):主要內容：人的理性是完全理性和完全非理性之間的一種有限理性容易把問題的部分信息當作認知對象，直覺多于邏輯分析方法不可能做到全部了解,選擇的理性相對的厭惡風險,傾向于接受風險比較小的方案往往只求滿意的結果，而不愿費力尋求最優(yōu)方案P90決策的思維方式概率思考:前提：思考者在頭腦中應該有概率的概念，即要懂得用概率表達事件的可能性具有概率思維的人:能夠使用或習慣于使用數(shù)量化的主觀概率值來表達事件可能性的人具有概率思維道德人其決策的科學性和有效性會更高一些概率思維能力和習慣主要受個性差異和文化差異的影響解析思考:認真分析，綜合思考（找出問題的癥結所在，“模型要簡單，思考要綜合”)分解（將一個問題分成若干組成部分）簡化(找出真正重要的因素,略去無關緊要的因素）：列出所有可能的決策方案、找出每個方案的可能結果、預測概率、列出后果，評價決策者對每個方案的偏好度，從而得出一組最理想的結果判斷（對決策問題的各個不確定因素做出具體的說明）再思考(再次思考一下在這步分析中用到的判斷值和在簡化時被略去的因素)目標—手段分析(西蒙)：理性的決策，應以有限手段獲取最大價值考慮一些始料不及的后果的重要性抉擇受特定目的、時間因素的影響：計劃制定P122計劃含義廣義的工作計劃:制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個緊密銜接的工作過程狹義的工作計劃：制定計劃（根據(jù)實際情況，通過科學的預測，權衡客觀的需要和主觀的可能,提出在未來一定時期內要達到的目標，以及實現(xiàn)目標的途徑)計劃工作的任務：明確具體任務和要求明確宗旨、目標和戰(zhàn)略了解環(huán)境條件和限制明確規(guī)定目標、任務、地點和進度制定實現(xiàn)計劃的措施，以及相應的政策和規(guī)則控制標準和考核指標的制定P123計劃制定程序估量機會（對未來可能出現(xiàn)變化和預示的機會進行初步分析、揚長避短)確定目標(說明基本方針、目標、指定戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃、預算、指出工作的重點）確定前提條件(計劃工作的假設條件）擬定可供選擇的方案評價各種備選方案選擇方案擬定派生計劃編制預算（使之數(shù)字化)P126物料需求計劃含義:一種計算物料需求量和需求時間的生產計劃與控制系統(tǒng)基本思想：圍繞物料轉化組織制造資源，實現(xiàn)按需要準時生產。需求來源:①獨立需求（需求的對象和數(shù)量不確定,只能根據(jù)市場預測進行粗略的估計)②相關需求（非獨立需求,可以根據(jù)對最終產品的獨立需求精確地計算出來）基本任務：①從最終產品的生產計劃(獨立需求）導出相關物料(原材料、零部件等)的需求量和需求時間（相關需求)②根據(jù)物料的需求時間和生產（訂貨）提前期來確定其開始生產（訂貨)時間基本內容：編制零件的生產作業(yè)計劃和采購供應計劃主要輸入:①主生產計劃（確定每一具體的最終產品在每一具體時間段內生產數(shù)量的計劃）②產品結構文件（用規(guī)范的數(shù)據(jù)格式來描述產品結構的文件）③庫存信息（保存企業(yè)所有產品、零部件、在制品、原材料等存在狀態(tài)的數(shù)據(jù)庫）P129網(wǎng)絡計劃技術含義：用于工程項目的計劃與控制的一項管理技術關鍵路線法:通過網(wǎng)絡分析研究工程費用與工期的相互關系，并找出在編制計劃及計劃執(zhí)行過程中的關鍵路線基本內容：①網(wǎng)絡圖②時間參數(shù)③關鍵路線④網(wǎng)絡優(yōu)化基本原理:把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制,并對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)化P134目標管理(大題)含義：“成果管理",俗稱“責任制"，是指在企業(yè)個體職工的積極參與下,自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制"，自下而上地保證目標實現(xiàn)的一種管理方法。以目標為導向，以人為中心，以成果為標準,從而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。過程：管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后,必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。意義：由上而下的目標分解和自下而上的目標期望相結合，使經營計劃的貫徹執(zhí)行建立在職工的主動性、積極性的基礎上，把企業(yè)職工吸引到企業(yè)經營活動中去特點:①重視人的因素（平等、尊重、依賴、支持,自覺自主自治)②建立目標鎖鏈與目標體系③重視成果目標的程序:①目標的設置：高層管理預定目標、重新審議組織結構和職責分工、確立下級的目標、上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需的條件以及實現(xiàn)目標后的獎懲事宜達成協(xié)議②實現(xiàn)目標過程的管理（進行定期檢查、通報進度、解決困難問題)③總結和評估（考核目標完成情況）優(yōu)點：①對組織內易于度量和分解的目標會帶來良好的績效②有助于改進組織結構的職責分工③啟發(fā)了自覺，調動了職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性④促進了意見交流和相互了解（7）缺點：①目標難以制定②哲學假設不一定都存在③目標商定可能增加管理成本④獎懲不一定都能和目標成果相配合，也很難保證公正性：戰(zhàn)略管理P151戰(zhàn)略管理含義含義:對企業(yè)發(fā)展的統(tǒng)籌規(guī)劃，決定企業(yè)在外部競爭環(huán)境中的發(fā)展定位根本目標：獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢當今戰(zhàn)略決策:產業(yè)環(huán)境的選擇（進入適合企業(yè)發(fā)展的業(yè)務領域）、構建企業(yè)的資源與能力基礎（獲取競爭對手難以模仿與替代的戰(zhàn)略位勢）P152戰(zhàn)略含義含義：泛指重大的、帶有全局性或決定全局的謀劃特征：①簡單、一致和長期性的目標②深刻理解競爭環(huán)境③客觀評價各種資源④有效的戰(zhàn)略實施（3)企業(yè)戰(zhàn)略:對企業(yè)長遠生產與發(fā)展所作出的全局性謀劃P153戰(zhàn)略管理產生與發(fā)展產生:伊戈爾·安索夫提出，指的是企業(yè)高層管理者在對內外部環(huán)境分析的基礎上,對企業(yè)未來發(fā)展制定全局的謀劃與安排，并有效配置組織內的相關資源,以促進目標的達成。發(fā)展:①以環(huán)境為基點的經典戰(zhàn)略管理理論（選擇有利的環(huán)境并規(guī)劃企業(yè)的業(yè)務發(fā)展范圍，缺乏對競爭環(huán)境的分析)②以產業(yè)（市場)結構分析為基礎的競爭戰(zhàn)略理論（強調產業(yè)環(huán)境的分析，但缺乏對企業(yè)內部資源能力基礎的分析）③以資源、能力、知識為基礎的核心能力理論(研究對象集中于處于優(yōu)勢地位的領導企業(yè)，缺乏對于弱勢企業(yè)戰(zhàn)略的評價）P154戰(zhàn)略管理層次與過程公司層戰(zhàn)略(為實現(xiàn)企業(yè)總體目標，對企業(yè)未來發(fā)展方向作出的長期性和總體性戰(zhàn)略）:限定了公司競爭活動的范圍，即各種行業(yè)和市場業(yè)務層戰(zhàn)略（經營戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略,在總體戰(zhàn)略指導下，一個業(yè)務單位進行競爭的戰(zhàn)略）：有關公司如何在一個行業(yè)內或市場中進行競爭的決策。職能層戰(zhàn)略（企業(yè)中的各職能部門制定的指導職能活動的戰(zhàn)略）：保證公司層戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)略在企業(yè)各個職能層面具體落實戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)和連續(xù)與不斷調整的過程：①明確組織當前的使命、目標和戰(zhàn)略②每一個組織的管理都要分析組織所處的環(huán)境（一般環(huán)境、競爭環(huán)境）③評估組織的機會和威脅④從對組織外部的考察轉移到對組織內部進行考察P160公司層戰(zhàn)略之成長戰(zhàn)略集中化成長戰(zhàn)略（企業(yè)在產品、業(yè)務方面保持單一，將擁有的全部資源都集中用于自己最具優(yōu)勢或企業(yè)最看好的某種產品或業(yè)務上,力求將其做大做強；基本不涉足新的業(yè)務多新市場領域)：①市場滲透戰(zhàn)略②市場開發(fā)戰(zhàn)略③產品開發(fā)戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略：①縱向一體化(企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經營義務，前后向）②橫向一體化(企業(yè)收購或兼并同類產品生產產業(yè)以擴大經營規(guī)模）（3）多元化戰(zhàn)略:①相關多元化(同心多元化)②無關多元化P163BCG、GSM矩陣波士頓（BCG）分析矩陣（縱軸業(yè)務增長率,橫軸相對競爭優(yōu)勢）:問題業(yè)務：具有成功潛力的新產品,但需要大量現(xiàn)金投入開發(fā)（成長戰(zhàn)略）明星業(yè)務:一般是處于產業(yè)生命周期頂峰的市場領先者，能夠產生足夠多的現(xiàn)金維持高市場占有率(成長戰(zhàn)略）現(xiàn)金牛業(yè)務:產生的現(xiàn)金收入一般高于維持其市場占有率需要的花費（維持戰(zhàn)略）瘦狗業(yè)務：那些市場占有率很低而且不具有帶來大量現(xiàn)金潛力的產品(收縮、放棄戰(zhàn)略）大戰(zhàn)略(GSM)分析矩陣（橫軸競爭地位，縱軸市場增長速度)：第一象限:繼續(xù)集中經營于當前的市場（市場滲透和市場開發(fā)）和產品（產品開發(fā))是適當?shù)膽?zhàn)略，可一體化戰(zhàn)略或集中多元化第二象限：處于高速增長產業(yè)，加強型戰(zhàn)略是首選。橫向一體化（缺乏獨特的生產能力或競爭優(yōu)勢）是理想戰(zhàn)略。可剝離、結業(yè)清算戰(zhàn)略次要地位業(yè)務.第三象限：產業(yè)增長緩慢，相對競爭能力不足.必須實施收割戰(zhàn)略,大幅減少成本或投入，將資源轉向其他業(yè)務領域，最后剝離或結業(yè)清算撤離該產業(yè).第四象限：產業(yè)增長緩慢，但處于有利地位.具有較大的現(xiàn)金流量，對需求有限，有足夠資源能力實施多元化或混合式多元化戰(zhàn)略P166-167業(yè)務層管理的決定成本領先戰(zhàn)略（低成本生產）：提高經營效率、取得規(guī)模經濟性、技術創(chuàng)新、獲得低成本的勞動力或優(yōu)惠的原材料供給差別化戰(zhàn)略（爭取在某一寬泛性市場中能夠具有獨特性）：高品位、優(yōu)質的服務、創(chuàng)新的設計、技術能力或積極向上的商標形象，要區(qū)別于競爭者集中戰(zhàn)略（只將業(yè)務集中在某一狹窄市場領域）:選擇行業(yè)中的一個或一組細分市場,制定適當?shù)膽?zhàn)略為這些細分市場提供獨到的服務管理者應該避免在同一產業(yè)內與所有的競爭對手進行較量,應該把優(yōu)勢和精力放在競爭對手的弱勢領域內，用正確的戰(zhàn)略獲得競爭優(yōu)勢。P169VRIO框架價值問題（資源的價值性指一個企業(yè)的資源和能力能否使企業(yè)對環(huán)境威脅和機遇作出反應）：發(fā)展新的和有價值的資源和能力或者將原來具有價值的資源和能力以新的方式出現(xiàn).稀有性問題（只要擁有特殊的有價值的資源和能力的企業(yè)數(shù)量少于在產業(yè)中需要創(chuàng)造完全競爭動態(tài)企業(yè)的數(shù)量)模仿性問題（不可模仿的特征是難以直接復制和替代）：獨特的歷史條件、因果關系的模糊性、社會的復雜性、專利的限制.組織問題(補充性的資源和能力）：企業(yè)的組織結構、企業(yè)的管理控制體系、企業(yè)的補償政策P171職能層戰(zhàn)略包括那幾塊營銷戰(zhàn)略：顧客需求、宣傳與推廣策略、分銷渠道策略財務戰(zhàn)略：維持負債、權益、內部長期資金之間的合理比例技術開發(fā)戰(zhàn)略：確定產品和工藝創(chuàng)新及其改進（發(fā)展中國家：技術追隨戰(zhàn)略）制造戰(zhàn)略:決定在何地以何種方法制造產品、縱向一體化程度、有形資源配置以及與供應商的聯(lián)系人力資源戰(zhàn)略：人員與組織間的最佳匹配:組織設計P180組織及組織設計的概念組織:建立任務和權力結構（形成組織結構)的活動組織設計：通過任務結構和權力關系的設計來協(xié)調組織成員的努力P181崗位設計分類之第五方面按對生產活動有無直接指揮關系分:直線職能崗位:直接組織指揮日常生產活動的職責,從企業(yè)上層到基層，形成垂直的、逐級指揮的直線系統(tǒng)參謀職能崗位：專業(yè)管理，協(xié)助領導指導和監(jiān)督下級,但無權直接下達命令。P182部門設計部門：對企業(yè)內各種職能加以分類后所組成的專業(yè)化的亞單位職能部門化:具有專業(yè)化，把同類活動集中于一個部門產品部門化：把生產一種產品或產品系列的所有必需的活動組織在一起,從而形成相應的部門地域部門化：把某一地區(qū)內本企業(yè)的全部活動集中起來并組成一個部門顧客部門化：按服務對象劃分，有利于在滿足不同顧客需要的同時找到自己的活動空間流程部門化：組織按生產過程，工藝流程或設備來劃分部門P183管理幅度和管理層次設計管理幅度：一個主管人員所能直接有效管轄的下級人數(shù)(部門的規(guī)模）管理層次：從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級（組織縱向結構特征)關系：①管理幅度對管理層次的多少具有直接影響，并最終影響到組織結構的形式②反比關系。管理幅度加大，管理層次減少。管理幅度設計影響因素：管理人員與下屬的工作能力工作內容和性質：①主管所處的管理層次②下屬工作的相似性③計劃的完善程度④非管理事務的多少工作條件：①助手的配置情況②信息手段的配備情況③工作地點的相近性工作環(huán)境管理層次的設計:依據(jù)企業(yè)的縱向職能分工，確定基本的管理層次依據(jù)提高組織效率的要求,確定具體的管理層次：管理層次較多時，領導崗位多，晉升機會多，一定的激勵效果，成員溝通方便。易于達成共識.但協(xié)調成本高，上下級意見溝通受阻,影響下級人員的主動性和創(chuàng)造性。管理層次較少時,信息流通快、管理費用低，被管理者擁有較大的自主權，降低管理嚴密性，導致部門規(guī)模過大帶來的無序狀態(tài).依據(jù)組織不同部門的特點,實行管理層次的差異化設計P186職權設計（大題）P191傾向權變觀點（大題）P194-197當今組織結構的趨勢（大題）P198組織結構基本形式（大題）:人力資源管理P207序篇員工：企業(yè)最寶貴的財富、組織利潤的創(chuàng)造者、組織活力的維護者和推動者組織的人力資源會成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要源泉彼得·德魯克:人力資源是一種特殊資源,必須通過有效的激勵機制才能開發(fā)利用，并為企業(yè)帶來可觀的經濟價值人力資源是一定時期內組織中所擁有的能夠被組織所用，且對價值創(chuàng)造有貢獻的人的知識、技能、經驗、體力、智力等的總和。人力資源管理：一種職能型職責，組織中各類管理者的職責P209內外部招聘內容內部招聘（在組織內部現(xiàn)有員工中發(fā)掘、獲取所需人才，填補職位空缺）:內部提升（將現(xiàn)有職員提升到比他原有級別更高級別職位）:優(yōu)點：①鼓舞士氣、激發(fā)熱情②保證招聘工作的正確性③利于被聘用者迅速展開工作不利：①員工內部關系緊張②形成“近親繁殖"工作輪換（對員工工作崗位的暫時變動）外部招聘(根據(jù)組織預先確定的招聘標準和招聘程序,從組織外部應聘者中選拔出符合空缺職位要求的人的過程):優(yōu)點:①沒有“歷史包袱”②避免組織的“職場政治”，保持工作的獨立性③帶來新鮮空氣④在更廣闊的范圍選拔人才局限性：①資訊了解可能不全面、不深入②環(huán)境、人際關系不熟悉③對內部員工的負面影響內外部招聘方法:刊登招聘廣告舉辦人才招聘會通過網(wǎng)絡發(fā)布招聘信息員工舉薦熟人推薦P217職業(yè)生涯指導職業(yè)生涯：個人職業(yè)生活的發(fā)展和變化歷程(一個人所從事的各種客觀工作總稱,個人在從事各種工作過程中所形成的人生價值觀、處世態(tài)度、工作動機的變化過程）職業(yè)生涯理論：職業(yè)選擇理論（霍蘭德）:人格是個體選擇職業(yè)的重要影響因素.職業(yè)性向有實際型、研究型、社會型、常規(guī)型、企業(yè)型、藝術型。職業(yè)錨理論（施恩）：探索發(fā)展過程中慢慢形成一個較為清晰的與職業(yè)有關的自我。職業(yè)錨(當一個人不得不做出選擇時，他都不會放棄的那種至關重要的東西或者價值觀）有技能或功能型職業(yè)錨、管理型職業(yè)錨、創(chuàng)造型職業(yè)錨、自主型或獨立型職業(yè)錨、安全型職業(yè)錨。職業(yè)發(fā)展理論：每一個階段都有其獨特的職業(yè)活動。職業(yè)發(fā)展階段有成長階段（14)、探索階段（24）、確立階段(44）、維持階段（60）和衰退階段.職業(yè)指導（組織為了達到組織和個人的目標而采取的一系列旨在開發(fā)人力資源潛能、實現(xiàn)職業(yè)目標的活動)：提供自我評估平臺開展職業(yè)咨詢（3）實施職業(yè)發(fā)展項目：①縱向發(fā)展②橫向發(fā)展③專業(yè)方向發(fā)展P220兩類績效指標績效評估：根據(jù)事先確定的工作目標、工作時間和評估標準對員工和部門實際工作完成情況進行評估的過程崗位績效指標：對崗位的一般性、常規(guī)性職責的完成情況進行考評而設置的指標體系關鍵績效指標：衡量企業(yè)戰(zhàn)略目標任務完成情況的度量尺度(強調組織整體戰(zhàn)略)P224薪酬概念狹義：經濟性補償，組織以貨幣形式支付給員工的薪酬和主要以非貨幣形式支付的福利廣義:除經濟性補償外，還包括工作成就感、工作聲望、發(fā)展前景等P228勞動關系概念勞動關系是勞動者與組織之間在勞動過程中形成的社會關系:組織文化P236組織文化概念組織文化:組織在長期的實踐活動中形成的,并且為組織成員普遍認可和共同遵循的、具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和（組織的靈魂和精神支柱）P236-241組織文化結構深層的精神文化決定其他兩層文化，其他兩層文化反作用于深層文化企業(yè)文化的精神層（在生產經營過程中，受一定的社會文化背景、意識形態(tài)影響而形成的一種精神成果和文化觀念、企業(yè)意識形態(tài)的總和）:①企業(yè)精神(企業(yè)文化的高度濃縮)②企業(yè)經營哲學（在經營管理過程中提升的世界觀和方法論)③企業(yè)價值觀（企業(yè)在追求經營活動過程中所推崇的基本信念和奉行的目標、企業(yè)全體或多數(shù)員工一致贊同的關于企業(yè)意義的終極判斷）：經濟價值取向（對利益的看法）、社會價值取向（對社會關系的看法）、倫理價值取向(涉及各方關系）、人文價值取向（以人為本,具有人文關懷）企業(yè)文化的制度層：①企業(yè)領導體制(企業(yè)領導方式、領導結構、領導制度）②企業(yè)組織機構(為了有效地實現(xiàn)企業(yè)目標而籌劃建立的企業(yè)內部各組成部分及其關系）③企業(yè)管理制度（為求得最大效益,在生產管理實踐活動中制定的各種帶有強制性義務,并能保障一定權利的各項規(guī)定或條例)企業(yè)文化的物質層(以物質形態(tài)為主要研究對象的表層文化）:①產品(用于銷售的最終成果）②企業(yè)環(huán)境(與企業(yè)生產相關的各種物質設施、廠房建筑以及職工的生活娛樂設施）和企業(yè)容貌（企業(yè)文化表征,體現(xiàn)企業(yè)個性化的標志）③企業(yè)生產環(huán)境（直接影響企業(yè)員工的工作效率和情緒，可通過色彩、音樂調節(jié)優(yōu)化環(huán)境）④技術、設備現(xiàn)代化與文明程度聯(lián)系：①精神文化是核心層,是形成其他兩層文化的基礎和原則，并決定它們.②制度文化是一定精神文化的產物,也是它的基礎和載體，并反作用于它。同時，制度文化是物質文化建設的保證.③物質文化是企業(yè)文化的最表層部分，是形成制度層和精神層的條件，是企業(yè)文化的直接外在表現(xiàn)，是企業(yè)精神文化的外在折射。P241組織文化功能指導功能（為組織經營活動確定正確的制導思想和決策方向、把組織整體及組織成員個人的價值取向及行為引導到組織所確定的目標上來）約束功能(對每個組織成員的思想、感情、心理、行為和舉止具有約束和規(guī)范的作用，也體現(xiàn)在對組織本身的約束上)凝聚功能（樹立以組織為中心的共同理想、信念、目標、追求和價值觀念，產生一種強烈的向心力）激勵功能(激發(fā)組織成員從內心深處自覺產生為組織目標拼搏的精神,并通過軟約束調整組織成員的不合理需要，形成積極向上的整體力，產生持久的驅動力)輻射功能（不僅對內部成員產生影響，而且通過各種渠道向社會輻射和傳播）:傳播途徑有軟件輻射、產品輻射、人員輻射、宣傳輻射。:激勵P326個體行為動機模型含義：人的行為是由動機決定的，而動機是由需要引起的，行為產生客觀現(xiàn)實的效果，行為的效果受到目標的檢驗，目標的檢驗又會使人調整或產生新的需要，并依次反復，激勵過程包含了上述的因素和環(huán)節(jié)。P327—331內在需要和外在需要、動機概念,功能和分類激勵概念，分類，過程,與工作績效關系需要（人對某種事物的渴求或欲望）：特征：①社會性②目標性③無限性與不滿足性④共同性與個體性分類：①按性質：物質需要、精神需要②按滿足強弱程度:強的直接需要、弱的間接需要③按滿足方式：外在性需要（靠組織所掌握和控制的資源(或獎酬）來滿足的）有物質性需要和社會性需要、內在性需要（靠被激勵者本人對工作活動本身或工作任務完成時所帶來的某種因素的體驗和感受)有過程導向的內在性需要(在工作過程中得到滿足，而不關心結果）和結果導向的內在性需要（通過完成工作并取得積極成果后所體驗到的某種貢獻感與自豪感實現(xiàn)的）動機（人們行為產生的直接心理動力）：功能:①引發(fā)功能②導向功能：促使個體行為朝著一定的目標或對象進行和發(fā)展③強化功能分類:①按性質:本能性動機（基于人的生理、本能需要而產生的原始動機）、社會性動機（由個體經過后天學習而獲得的對社會物質和精神生活的需要而引起的動機）②按在行為活動中所起的作用的大小：主導動機（最為強烈、穩(wěn)定的處于支配地位的動機)、輔助動機（其他動機）③按產生的來源：外部動機（由外部刺激對人激發(fā)出來的動機)、內部動機(對工作本身的興趣、工作成果的滿足而引發(fā)的動機）激勵：含義:在一個人需要的基礎上，通過促進、誘導其形成動機,并引導行為指向目標的活動過程.(激發(fā)人的動機，誘導人的行為，發(fā)揮其潛力,并用來為組織目標服務.本質是推動個體付出努力的一種心理誘導）作用：①提高員工的工作績效②協(xié)調利益分配中的矛盾，提高組織的凝聚力③利于組織留住人才和吸引人才④利于實現(xiàn)組織目標按類型分類：①內在性激勵(滿足那些來自于所從事的工作本身、依靠工作本身或工作任務完成時所提供的某些因素的需要）有工作活動本身的激勵性、工作任務完成時的激勵性②外在性激勵（滿足外在性需要的資源所誘發(fā)的動機而產生的行為過程）過程：與工作績效密切相關:①績效=f（能力，資源,激勵)②激勵可以激發(fā)調動人的潛力，從而提高工作績效③激勵水平:激勵的動力、激勵行為的方向、激勵行為的保持P331-348內容型、過程型、行為改造型激勵理論P353實踐層面的激勵實行員工參與:①直接參與式管理（下級很大程度上分享其直接監(jiān)管者的決策權）②代表參與（員工不直接參與決策，有一部分人代表他們進行參與)③質量管理圈(QC小組:由一些基層管理人員以及一般員工自愿組成的，而且在業(yè)余時間內開展小組的討論和研究工作，從而發(fā)現(xiàn)、分析并最終解決生產和質量問題)④員工持股計劃（給予員工部分企業(yè)的股權,以此參與企業(yè)經營管理和剩余利潤分配）提高工作的價值感：①開展具有激勵作用的工作設計：工作擴大化或崗位輪換、工作豐富化、工作特征模型②塑造績效導向型的企業(yè)文化：如BSC(平衡記分卡)、KPI（關鍵業(yè)績指標）③提高工作生活質量（QWL）建立競爭性評價機制：①公平有效的績效評估體系②薪酬激勵制度（“對內機會平等公開,對外具有競爭力”)③用人激勵制度：競爭上崗制（擇優(yōu)聘用)、末尾淘汰制（增強競爭意識和危機意識）、晉升激勵制度激發(fā)員工高層次需求:①溝通激勵②榮譽激勵③成就激勵④情感激勵(最直接）⑤培訓激勵⑥目標激勵（至關重要、有效）⑦興趣激勵（為員工創(chuàng)造工作的意義和價值）培養(yǎng)標桿員工：①準確選題，搭建平臺②擇優(yōu)培養(yǎng)③提高效價水平④倡導學習標桿員工的管理者要身體力行發(fā)揮表率和示范作用⑤強化標桿行為(積極強化）：領導P362領導概念定義:在特定的環(huán)境下,指揮、帶領、領導、鼓勵和影響組織中每個成員（個體)和全體成員（群體）的行為活動過程，其目的在于使個體和群體能夠自覺自愿而有信心地為實現(xiàn)群體或組織的既定目標而努力。P364權力定義領導者權力類型與影響力來源、權力運用權力：組織中個人（或者部門)影響其他人并實現(xiàn)其所希望的目標的能力（指揮下級的權和促使下級服從的力）影響力：一個人的行動對他人態(tài)度、價值觀、信仰或行動的影響領導者權力類型與影響力來源:職位權力（領導者在組織中所處的位置通過組織政策和程序上級和組織賦予的，隨職務的變動而變動）:①合法權力：根據(jù)個人在組織中所處職位而被正式授予的權力②獎賞權力：對依照其命令行事的作用對象擁有分配有價值資源的能力③強制權力：建立在懼怕基礎上的，對不服從要求的人進行懲罰的能力個人權力（基于領導者的特殊知識或人格特征，由其自身的某些特殊條件才具有的源于個人特征的能力）：①專家權力：由于具有他人承認的知識、技能而產生的權力②參照權力（模范權）：由于具有他人喜歡,仰慕的人格特征而產生的力量P367-374第二節(jié)、第三節(jié)(大題）:溝通P39溝通過程信息發(fā)送者：發(fā)出信息的人(信息源）信息：信息發(fā)送者希望傳達的思想、感情、意見和觀點等通道：信息傳遞的方式信息接收者：接收信息的人（信息傳遞的對象)背景：溝通發(fā)生的環(huán)境（心理、物理、社會、文化背景)反饋：信息接收者對信息發(fā)出者的反應（有效指示溝通的效果）P393溝通分類按組織成員溝通途徑:①正式溝通(成員按照組織中規(guī)章制度的明文規(guī)定進行的溝通②非正式溝通(成員通過正式溝通途徑之外的信息交流和傳達方式）按是否進行反饋：①單向溝通（發(fā)送者和接受者兩者之間的地位不變，即單向傳遞)②雙向溝通（發(fā)送者和接收者兩者之間的位置不斷交換，雙方互為信息的發(fā)送者和接收者）按組織內部溝通參與者的相互位置及信息的流向：①下行溝通（組織內部從較高職位向較低職位方向進行的自上而下的溝通)②上行溝通(組織內部從較低職位向較高職位方向進行的自下而上的溝通）③平行溝通(橫向溝通，組織中相同級別的管理者之間的溝通）按功能：①工具式溝通（發(fā)送者將信息傳達給接收者,目的是影響和改變接收者的行為，最終達到目的）②感情式溝通（溝通情感，獲得對方精神上的同情和諒解，最終改善相互關系）按溝通的表達方式:①語言溝通②非語言溝通P395溝通網(wǎng)絡溝通網(wǎng)絡：群體組織人際溝通過程中信息傳遞方向形成的線路形態(tài)正式溝通網(wǎng)絡:①鏈型溝通（中間的人更有利）②輪型溝通（星型溝通,集中化程度最高）③圓型溝通（集中化程度最低、自由度最高）④Y型溝通(集中化程度較高）⑤全通道型溝通（同圓型溝通，成員之間地位平等）輪型速度最快,圓型其次，鏈型最慢（將任務和溝通網(wǎng)絡的合理匹配是提高工作成效的關鍵)非正式溝通網(wǎng)絡(信息傳遞線路不規(guī)則）：①單線式(單串式）②偶然式(概率式)：事先沒有傳播對象③流言式（饒言式)：一個傳播者主動把消息傳播給其他人（傳播來源及傳播的中心）④集束式：有選擇性地傳遞給有關的人P398-402溝通工具(1）語言溝通（在語言基礎上,運用語音、文字來進行的溝通）：①口頭溝通（借助口頭語言）②書面溝通(書面語言）非語言溝通（不使用語言或超出嚴格意義的語言含義本身，運用人的動作、行為等進行溝通的形式）:①輔助語言(伴隨著口頭語言的有聲暗示組成的）：語速、音調、音量、暫停和沉默②身體語言:面部表情和目光、動體態(tài)(人通過動作表現(xiàn)出來的軀體狀態(tài)，有自身動作和身體接觸兩種）和靜體態(tài)(人相對穩(wěn)定不動的軀體狀態(tài))③空間距離:位置、距離（親密距離（人際交往中保持的最近的距離)、人際距離(非正式的個人交談）、社會距離（不太熟悉的人們之間保持的距離）、公共距離(被用于公共演講,相互距離比較遠）)、朝向(溝通主體相對于對方的角度)：面對面（專注,溝通雙方面部、肩膀相對)、背對背(極端的否定意味）、肩對肩(不利于目光交流）、v形朝向（既無疏遠之感，又文明衛(wèi)生）P412溝通障礙溝通障礙:發(fā)送者對信息進行編碼并選擇傳遞渠道過程中的障礙：①信息、意圖與思想在醞釀中的障礙：信息可靠性障礙、思維障礙、信息超載障礙、信息過濾障礙②編碼過程中的障礙（編碼：發(fā)送者將信息轉變?yōu)榻邮照呖梢岳斫獾男问降倪^程）:語言障礙、編碼沖突障礙③選擇渠道中的障礙發(fā)送者傳遞信息過程中的障礙：噪聲干擾障礙（噪聲：干擾信息傳遞的任何事物)接收者接收信息并解碼過程中的障礙(解碼：接收者解釋信息、賦予其意義的過程):①信任障礙②傾聽障礙③知覺選擇性障礙接收