管理效率與效果評估報告（簡要版）目錄TOC\o"1—4”\h\zHYPERLINK\l”_Toc109480888”一、管理評估報告綜述 3HYPERLINK\l”_Toc109480889"1．管理評估目的 3_Toc109480891"2．1管理效率與效果評估界定 32．2管理效率與效果評估手段 4HYPERLINK\l”_Toc109480893"2．3管理模塊評估領域 4_Toc109480895”1．安全生產相關 6HYPERLINK\l”_Toc109480896”1．1流程體系不規范，質量程序持續改進的基礎工作弱化,不利于業務活動高效運作 6_Toc109480898”1．3承包商管理的政策制度、歸口管理、過程控制等方面需要加強 9HYPERLINK\l”_Toc109480899”1．4需要更加關注高技能或綜合技能人才的培養，同時技術崗位的作用有待加強 11_Toc109480901”2．發展保證相關 14_Toc109480903"2．2“大人力資源管理"的核心理念貫徹力度不夠，人力資源管理中的基礎工作不完善 15HYPERLINK\l”_Toc109480904”2．3以安全文化為核心的企業文化理念先進，但在執行上存在著相背離的情況 16HYPERLINK\l”_Toc109480905”2．4部分員工團隊意識不強，工作態度不積極 182．5在崗培訓和培訓應用需要加強 19三、原因分析 20HYPERLINK\l”_Toc109480908"四、改進建議 22HYPERLINK\l”_Toc109480909”五、其他管理問題 23，到2020年國內核電裝機比重將從目前的1。6％上升到4％左右,國內核電供應商資源必然會受到稀釋，承包商的資源與人員技能等都需要培養；對承包商管理的制度缺乏在整體規劃下的統一性，各部門間的程序與管理制度缺乏一致性；由于對承包商的管理政策與程序都是停留在部門層面,關于跨部門對承包商的管理往往執行力不強，缺乏對承包商的過程控制；沒有真正形成統一歸口的承包商管理機制，各部門之間的溝通不暢,承包商的信息分散在各個部門，各部門難于得到需要掌握的承包商信息,這對于有效管理承包商增加了難度；問卷調查中，對于生產一線承包商管理工作最需要加強的方面，46％的被調查者認為承包商的過程控制最需要加強;20％的被調查者認為承包商的結果控制最需要加強；18%的被調查者認為是承包商的甄選；16％的被調查者認為是承包商的培訓管理最需要加強。1．4需要更加關注高技能或綜合技能人才的培養，同時技術崗位的作用有待加強評估要素從激勵機制、培訓體系、職責界定、人力資源規劃、發揮技術崗位作用等多個評估要素進行評估。標桿/經驗/理論通過技能提升模型進行逐一分析與評估。技能提升模型狀態評價需要更加關注高技能或綜合技能人才的培養；技術崗位沒有充分發揮其技術支持的作用。評價說明培訓需求分析需要加強，同時技術和維修的培訓體系不完善；通過對近期六次大修中的人因事件數(LOE和IOE）統計分析，由于技能不足造成的人因事件平均約為40％,特別L101、L201、L102其比例超過50％，暴露出目前技能不足的極大隱患；行政職務和崗位是公司絕大多數員工所首先認同的個人發展價值觀，在問卷調查中,認為衡量個人價值的主要標準是行政職位和崗位占74%和71％，其次才是專業技能。在問卷調查中,63％的被調查者認為技術序列低是公司激勵機制中最嚴重的問題,鼓勵技術人員走技術路線的激勵機制有待加強；技術崗位弱化的問題表現在生產一線系統的技術崗位沒有真正承擔起相應的技術責任，存在只提方案而不承擔具體責任的現象,沒有分擔行政管理者的壓力，并且因為責任不明確，存在可行性分析等不完善的現象。1．5目前生產物資采購處于一種被動應對的狀態評估要素針對采購過程各環節中涉及的采購質量、采購周期、采購成本,以及貫穿采購過程始終的風險控制情況進行分析。標桿/經驗/理論根據戰略采購與操作采購理論，區分戰略性采購職能和操作性采購職能;根據供應商所提供產品特征的不同，依照供應市場的風險程度和采購價值，將其分為四類，據此合理地分配資源實現效率化統籌管理。例如:通用開發了一整套供應商關系管理程序，對供應商進行評估。對好的供應商,采取持續發展的合作策略,并針對采購中出現的技術問題與供應商一起協商，尋找解決問題的最佳方案；而在評估中表現糟糕的供應商，則請其離開通用的業務體系；根據替代緊迫性和替代風險性（技術難度)設計替代項目規劃模型,優先選擇替代緊迫性強和替代風險性（技術難度）低的替代項目，其次是替代緊迫性強和替代風險性(技術難度)高的替代項目,在這些項目中優先選擇替代帶來成本下降幅度最多的替代項目.替代項目規劃模型注：圓圈大小表示替代帶來的成本下降幅度大小狀態評價戰略性采購和操作性采購兩項功能并未得到高效發揮；僅是符合資質型的供應商管理模式；采購質量管理存在風險因素;原廠采購的被動局面與缺貨風險。評價說明按照采購支持科和生產物資采購科各自的職能劃分來看,有部分戰略性采購職能和操作性采購職能沒有得到重視和很好的執行；供應商數量龐大，同一物項多家供貨和無人供貨的現象并存；合同處對供應商的管理重兩頭，輕中間。每三年一次的供應商評審工作并不能準確、及時、完整地反應供應商質量方面的表現和供應商經營能力、技術能力等方面的變化情況；在訂單階段，存在供應商資格級別與物項質保級別不符合的錯誤引起采購質量風險；采購人員在采購訂單上的標注是依據Q1、Q2、Q3和QNC分級方法和ISO9001、ISO9002和ISO9003分級方法。當備件在非法馬通認可的供貨商采購時，或是在并非采用ISO9000族標準的廠家采購時會產生歧義，導致所采購的物項質量和技術標準與實際需求不符，存在所采購的備件無法滿足質量的風險；生產物資到貨差異率為2％，其中50％到貨差異是由于質量文件差異引起的;隨著核電業發展的變化,備品備件不斷的更新換代、部分生產廠家的倒閉、轉產等原因，大亞灣和嶺澳核電站所使用的備品備件越來越多地面臨無法從原廠家購買的風險，需要通過替代加以解決，防止形成被動局面。2．發展保證相關2．1部門職能設置中存在職能空檔、分割、交叉現象，并且組織橫向縱向溝通協調難度大評估要素對組織結構中的組織形狀、部門設置、權力分配、專業細分進行針對性的分析.標桿/經驗/理論根據新華信組織診斷模型對組織結構進行評估。新華信組織診斷模型狀態評價職能設置中存在職能空檔、分割和交叉現象，造成無人管理、多頭管理的組織問題；四層級管理的復雜程度帶來縱向溝通協調難度；橫向部門間存在沖突現象。評價說明部分職能存在無人負責的真空地帶，例如：信息技術中心是公司信息化建設的統一歸口部門，但從實際執行來看，其信息化建設整體規劃職能并沒有真正體現出來;部分職能被分割，管理協同性沒有得到體現，例如：對承包商的管理散落在眾多不同的部門，接口多，效率低；分工過細、交叉重疊帶來的推諉扯皮現象，例如：設備管理處和維修部都要對相同的設備狀態進行巡視檢測，設備由分屬不同部門的人員共同監護，設備維護的責任分散，員工巡視的責任心下降;在問卷調查中，41％的被調查者認為管理層級過多是目前組織結構中存在的主要問題；部門在執行任務時存在本位主義，不愿承擔責任,在問卷調查中，41％的被調查者認為部門利益驅動現象嚴重是目前公司組織結構中存在的主要問題.2．2“大人力資源管理”的核心理念貫徹力度不夠，人力資源管理中的基礎工作不完善評估要素對人力資源管理理念和人力資源管理基礎工作進行評估。標桿/經驗/理論根據大人力資源管理的理念，只有通過公司的整體重視，人力資源管理才能真正落實到位。大人力資源管理理念模型在人力資源管理體系中,人力資源基礎工作-—崗位分析是其他人力資源管理職能的基礎，直接決定著其它各個人力資源模塊管理狀況。人力資源管理體系模型狀態評價大人力資源管理理念尚未完全建立；崗位管理體系不健全。評價說明各部門管理人員忙于具體業務，人力資源管理制度的執行力度較弱；公司現有部門職責、崗位職責、崗位任職資格描述文件不夠精細、準確;缺乏有效的定崗定編管理,人力資源部只能提供崗位到科的崗位設置文件,科級管理單元內的崗位設置目前公司并沒有納入統一管理。2．3以安全文化為核心的企業文化理念先進,但在執行上存在著相背離的情況評估要素對于企業文化的評估主要針對精神文化、制度文化、行為文化、物質文化展開，結合公司五年發展目標與總結的文化基本特征,對文化理念與行為匹配性、文化理念認識與發展目標的認識統一性、組織機構與管理層變化對文化的影響、企業文化管理的平臺等方面進行綜合評估；企業文化的核心即安全文化的評估從管理層、組織和制度、個人安全業績等維度進行評估。標桿/經驗/理論根據企業文化組成的四層面模型對企業文化進行整體分析：企業文化組成的四層面模型再根據安全文化要素模型進行安全文化的分析：核安全文化是領導文化，需要管理層不斷的關注和承諾；明確的組織機構職責和清晰的工作過程，才能保證安全文化貫徹下去；安全的提高要通過員工意識的培養和教育，使其形成習慣，確保個人安全業績和設備安全運行.安全文化要素模型狀態評價以安全文化為核心的企業文化理念建設先進，但在執行上存在著相背離的情況。評價說明問卷調查中,超過80%的被調查者認為目前公司員工不愿承擔責任，42％的被調查者認為需要明確各層級責任以加強安全管理水平；問卷調查中，61％的被調查者指出執行力不足與缺乏激勵和約束是大亞灣組織文化制度存在的主要問題；與安全文化的要求相背離，存在著關注短期利益、有風險就不敢做事、不遵守工作規程等現象。問卷調查中，75%的被調查者認為現場存在繞開各類規程的情況.2．4部分員工團隊意識不強，工作態度不積極評估要素從公司文化理念與公司整體目標的認同感、工作態度、合作意識、執行力進行評價。標桿/經驗/理論根據員工凝聚力評價模型進行評價.員工凝聚力評價模型狀態評價部分員工團隊意識不強；部分員工主人翁意識不強，工作態度不積極。評價說明被調查者對文化理念的看法不一，僅有40％的調查者認為大亞灣的企業文化理念是非常明晰的;對于公司的發展目標也認識不太清晰，普通員工近55％不清楚與不知道公司整體的發展方向與目標，影響公司的凝聚力；部分員工主人翁意識不強，這是態度問題的核心；需要加強部門與部門之間、員工與員工之間大團隊的意識,不斷改善承包商管理、技術改造、設備維護等需要橫向溝通的工作,另外也包括接口程序優化等基礎工作。2．5在崗培訓和培訓應用需要加強評估要素從培訓規劃、需求分析、培訓管理三個要素評估培訓工作的有效性。標桿/經驗/理論通過培訓的三層次分析模型，評估培訓的有效性。培訓的三層次分析模型狀態評價在崗培訓有待提高；培訓應用不強。評價說明在問卷調查中，62％的被調查者認為培訓沒有幫助的主要原因是針對性不強；培訓與員工個人發展計劃和績效考核結果相分離，結合度不夠；公司整體培訓職能分布在培訓中心、人力資源、以及各職能處，對各職能處組織實施的在崗培訓跟蹤與監督力度不夠,培訓整體效果得不到有效控制.三、原因分析問題原因分析1．流程體系不規范，質量程序持續改進的基礎工作弱化，不利于業務活動高效運作缺乏流程主線觀和系統觀，未建立統一的流程繪制標準各部門從自己利益出發寫程序,與其他部門協調不夠公司程序只做加法，不做減法，部門對程序的持續改進沒有推動力2．大修活動風險管理系統有待加強沒有系統風險分析的組織保障沒有整理出系統的風險管理方法3．承包商管理的政策制度、歸口管理、過程控制等方面需要加強沒有充分考慮國家核電的快速發展承包商的管理政策與程序停留在部門層面,協調性差沒有嚴格執行程序規定的內容4．需要更加關注高技能或綜合技能人才的培養,同時技術崗位的作用有待加強核電的快速發展對技術人員稀釋嚴重承包商使用越來越多培訓力度不足，崗位培訓針對性不強鼓勵技術人員走技術路線的激勵機制有待加強技術崗位責任不明確5．目前生產物資采購處于一種被動應對的狀態部分戰略性采購職能和操作性采購職能不受重視或缺失供應商渠道建設和分類管理等方面缺少系統規劃執行力不足,相關考核激勵機制不完善6．部門職能設置中存在職能空檔、分割、交叉現象，并且組織橫向縱向溝通協調難度大權責不明確部門在執行任務時存在本位主義，不愿承擔責任7．“大人力資源管理”的核心理念貫徹力度不夠,人力資源管理中的基礎工作不完善各部門認為人力資源管理是人力資源部的事，“大人力資源管理"理念未完全建立人力資源管理的系統規劃性不足8．以安全文化為核心的企業文化理念先進，但在執行上存在著相背離的情況存在著職能文化、機關作風、保護文化等負面因素執行力不足，激勵機制的有效引導不足組織結構與管理層變化太快，不利于核電企業文化的穩定與推廣9．部分員工團隊意識不強,工作態度不積極本位主義存在“推諉"文化10．在崗培訓和培訓應用需要加強培訓與個人發展計劃和績效考核沒有有效掛鉤培訓目的不明確培訓的內外部資源有限在對上述十大問題原因分析的基礎上，從外部環境、制度、文化、人因四個維度進行了相應的共因分析。問題共因分析外部環境制度文化人因（態度、能力、行為等）流程體系不規范，質量程序持續改進的基礎工作弱化，不利于業務活動高效運作大修活動風險管理系統有待加強承包商管理的政策制度、歸口管理、過程控制等方面需要加強需要更加關注高技能或綜合技能人才的培養，同時技術崗位的作用有待加強目前生產物資采購處于被動應對的狀態部門職能設置中存在職能空檔、分割、交叉現象，并且組織橫向縱向溝通協調難度大“大人力資源管理”的核心理念貫徹力度不夠，人力資源管理中的基礎工作不完善以安全文化為核心的企業文化理念先進，但在執行上存在著相背離的情況部分員工團隊意識不強,工作態度不積極在崗培訓和培訓應用需要加強從上面的共因分析中可以看出，制度和人因（包括態度、能力、行為等）是比較突出的方面.四、改進建議問題改進建議1．流程體系不規范，質量程序持續改進的基礎工作弱化，不利于業務活動高效運作建立流程體系，明確主線流程和圍繞主線流程的配合關系及邏輯關系加強流程圖形化與繪制流程的規范化在流程中明確流程五要素，即主推動者、關鍵控制點、各參與者的授權與責任、與其他部門之間的接口和各環節交接標準在年度工作管理計劃中明確對程序持續改進的具體要求，作為部門考核的指標2．大修活動風險管理系統有待加強建立系統的風險分析方法結合各階段的風險特征,采取相應的解決方案3．承包商管理的政策制度、歸口管理、過程控制等方面需要加強梳理公司的承包商管理程序優化對承包商的歸口管理,逐步建立統一的承包商服務平臺統一承包商信息的知識管理系統建立簡明統一的承包商考核標準4．需要更加關注高技能或綜合技能人才的培養，同時技術崗位的作用有待加強從戰略發展的角度做好人力資源規劃明確技術崗位責任，優化技術崗位制度完善對技術人員的激勵和晉升機制，為技術人員提供發展的空間與通道完善培訓體系和健全培訓管理機制5．目前生產物資采購處于一種被動應對的狀態優化戰略采購和操作采購職能對現有供應商進行優化，在優化的基礎上建立供應商管理體系，實現供應商分類管理模式實現采購質量的閉環管理加強物項替代的規劃與實施6．部門職能設置中存在職能空檔、分割、交叉現象，并且組織橫向縱向溝通協調難度大由人力資源部牽頭對存在職能設置問題的部門進行梳理，并對職能進行完善和合理劃分結合流程優化工作完善各部門職能適當扁平化或適當授權，加快決策效率7．“大人力資源管理”