第頁第一章相關理論概述1.1績效考核的相關理論1.1.1績效考核的概念績效（Performance），在管理領域，其根本含義就是績效與效果。績效通常被定義為“個人、團隊或組織在執行一項活動時所取得的績效和效果。”市場經濟時代，必須追求利益最大化，使企業的發展更加完善。需要注意的是，績效的制定和實施都要有明確的目標和方向，并對每個工作階段進行嚴格把控，最終形成閉環系統，讓企業所有成員共同參與到績效管理工作中。為了達到如此循環的過程，必須關注成果與行動。以績效管理為依托，科學家提出績效評估的概念。但不同學者對其界定不一。本文對績效考核進行了界定：業務管理者按照設定戰略目標，確立了若干制度、標準化程序與指標，再運用這些指標對員工完成任務時的態度、技能與表現進行評估，以考核結果為準，而利潤分配的目的在于調動職工的積極性，達到企業和員工共同發展的目的。1.1.2績效考核相關理論績效考核在十九世紀始于英國，用于文官考核。在這長達數百年的完善過程中，許多經典績效考核理論應運而生。（1）馬斯洛的需求層次理論（HierarchyofNeedsTheory）需求層次理論，是行為科學中的一個基礎理論。美國學者亞伯拉罕·馬斯洛在《人的動機論》中，把人的需求劃分為5個層面，也就是生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求，自我發展需求。這5種需求有層次之分，由低級向高級發展。在滿足了低層次需求之后，人們會去尋求更高級別的需求。其實，這5種需求可劃分為2個等級：生理需求、安全需求與社會需求都是低層次的，尊重需求與自我實現需求屬于高層次。激勵員工充分利用他們的潛力和更高的水平,他們只能滿足他們的社會需要從性能的角度來看,如果他們滿足他們的生理和安全的需求,所以員工對公司有歸屬感,我希望得到尊重和自主研發的企業。在這種情況下，可以最大限度地挖掘員工的潛力，使利益最大化。（2）X-Y理論（TheoryX-TheoryY）X理論與Y理論是道格拉斯·麥格雷戈在《企業的人的方面》一書中提出的，就是研究人在管理中工作本質的一種學說。從X理論上講，他主張人的勞動動機就是為了盈利。人性本就是邪惡的。人天生厭惡勞動，并將盡量避免勞動。所以，從業績角度看，金錢是調動員工積極性的必由之路，隨后擬訂了正式工作指令，輔之以若干強制性控制方法與懲罰措施，才能保證職工高效率地完成任務，達到公司的目標。在麥格雷戈看來，X理論極為片面，也是一種錯誤。這一較為傳統的管理理論，未能全面地展示人性，對企業長期發展不利。于是McGregor提出Y的對立面理論。從Y理論出發，主張人性善，人對工作不是厭惡而是反其道而行之，大家都相信，勞動能給人帶來某種樂趣。就算不受外部控制與處罰威脅，人還是會努力工作的。所以從業績角度看，錢不是調動員工積極性的惟一途徑。人與人之間的認同感與滿足感，以及自我調節和自我監督能力，就會保證人自覺地遵守規則，發揮自己的主觀能動性，把工作做得更好。（3）赫茨伯格的雙因素理論（TwoFactorsTheory）雙因素理論的提出者是美國的弗雷德里克·赫茨伯格，該理論是行為科學中的基本理論之一。這一理論假設存在兩大因素對人的工作動機產生作用：一是醫療保健，二是動機。它與需求層次理論的低級需求，高級需求相似。只有確保人們的健康因素，才有可能通過激勵因素，激勵人們更加主動地去努力工作。不過，健康因素只能帶走人們的不滿，不能給人們帶來滿意;如果人們想要對自己的工作感到滿意，他們只能受到激勵因素的驅使。1.2績效考核的方法1.2.1KPI考核KPI評估也被叫做關鍵績效指標.一般情況下，公司將對公司內部的工作樣本展開詳細的研究，以下是一些具體工作的詳細指標，這些工作可能會影響公司的發展和員工的工作質量員工因此，KPI能夠反映企業未來發展決策的信息在促進企業可持續發展進程中發展著至關重要的作用。KPI還可以用來有效地執行評估任務，負責評估的部門負責人和公司高級領導可以通過KPI清楚地比較每個員工的績效，從而提高評估效率。因此，建立科學可行的KPI評價體系是企業成功、準確地進行績效評價的保證：1.2.2360度考核360度評價也稱綜合評價法，指對待職工、主管、直屬下屬、同事以及客戶的評價。360考核是企業績效考核較為普遍的一種考核方式，而且在企業績效考核中，該方法更多的應用在對企業中層員工的考核上。第二章A公司績效管理體系現狀2.1A公司簡介A企業是在2018年1月13日成立，總部在商丘市。A企業是一家集制造、開發、服務、營銷于一身的專業數控機床和電鍍為主體的生產型企業。它是一家中小型的中外合資企業。企業地處中國河南省商丘市睢縣的產業集聚區內，交通便利。A企業注冊資本五百萬元人民幣，總投資兩千萬元人民幣。公司現擁有世界領先的進口精密機床一千余臺，先進表面處理電鍍生產線6條、泳漆生產線2條，以及經驗豐富飛科技技術人員和健全的服務體系，為企業生產的品質穩定性和新產品的研發提供了強有力的技術保證。本企業還可以對手機、筆記本電腦、精密電子配件、汽車摩托配件、潔具、機械配件等進行精加工和表面精裝飾。近幾年，A企業發展速度迅猛，每年的營業額不斷增加。由于A企業是新發展起來的集一體的制造業，所以企業發展模式還不太成熟，隨著最近幾年的高速發展也導致人員規模漸漸追不上發展的速度。2.2A公司績效管理現狀2.2.1績效計劃現狀A公司年度經營計劃在年初發布，每個部門都需依據所分配的經營任務，設定部門任務目標和績效管理目標。需要注意的是，在制定目標時，部門負責人根據本部門的實際情況，分解績效管理目標，以確保目標再度細化下放給員工，并且確定目標劃分合理，能夠在員工完成范圍之內。但是A公司的績效目標分解過程中存在溝通缺乏的問題。通過調查問卷筆者了解到，員工對于企業落實部門的績效計劃了解并不清晰。表2-1員工對公司的績效管理計劃的了解程度非常了解基本了解，但不全面了解，但不理解了解很少完全不了解人數204043264占比13.99%27.97%30.07%18.18%2.80%2.2.2績效監控現狀A公司在績效管理過程中缺乏對績效的監督和控制。其原因在于A公司員工的個人績效目標是由部門負責人來決定的，但是目標并沒有詳細化在績效考察的過程中缺乏一定的標準。而對于一些靈活度比較高的崗位，部門負責人其實也很難清楚，在某個考核周期中，該員工的工作績效目標完成現狀。總經理會根據某個部門的整體績效完成情況，以及自身對員工工作狀態及工作強度的認知來判斷員工的工作績效這種績效評價方式由于缺乏衡量指標，而十分的具有主觀性和隨意性。因此當領導視察的時候會有“假裝干活”的情況出現。領導不能真正認識到員工的工作情況，所以績效考核結果難免會有失公正，這就使得一些優秀踏實的員工對公司的績效管理失去信心，甚至會對公司懷有抱怨情緒。表2-2對績效考核成績及績效監控情況看法績效考核成績及績效監控情況人數占比非常認同1611.19%基本認同4128.67%無所謂5639.16%不認同2215.38%完全不認同85.59%2.2.3績效評價現狀A公司績效評價采用關鍵績效指標法。該公司針對崗位特點，自行設計績效考核量表，量表分兩類，其一，為中層管理者和上層管理者編制績效考核量表，其二，對普通員工采用績效考核量表。所有職位都不分工作內容和性質統一采用以上兩套工作績效考核量表。因為要兼顧每個崗位，所以績效考核指標在設計的過程中就比較籠統，不明晰的績效考核指標很難使得企業員工對自身的目標和企業發展目標做出正確的判斷來指導自己的工作行為。基層員工的考核以月為周期，重點是由各部門負責人對員工展開的考評，然后交由人力資源部在年末計算年度平均值來得到員工的年度考核情況。但是存在的問題就是部門領導缺乏盡量的明細指標，可以在進行評價的時候會出現較強的主觀性和片面性。A公司中層及以上管理者的考核周期則是以季度為周期，由人力資源部門每年年末對其季度考評結果做平均分處理。公司的績效考核與職位晉升和績效具有密切聯系。表2-3管理者在對員工進行績效評價時客觀情況管理者在對員工進行績效評價時客觀情況人數占比非常客觀公正3323.08%比較客觀公正4632.17%不清楚4934.27%比較主觀106.99%非常主觀53.50%2.2.4績效反饋現狀A公司對于績效考核的結果并不進行公示。同時由于在績效考核的過程中缺少非常詳細的評分標準，很多內容都是由部門領導根據自己的主觀意向進行判斷的，所以考核的結果不公平程度較高，員工對于績效考核的結果也并不十分關心，更不會向上級領導來反饋績效評價結果的問題。如此一來員工很難知道自己在工作中出現了哪些問題，并不利于個人工作的修正。表2-4績效管理反饋情況績效管理反饋人數占比有科學的依據3927.27%有一定的依據4128.67%不確定3826.57%沒有什么依據1913.29%完全失控64.20%

第三章A公司績效管理體系的設計與實施存在的問題3.1績效計劃不充分A公司的績效計劃相對來說比較明確，能夠根據公司的運行情況來設計相應的年度和月度績效管理計劃，但是其管理計劃不完善之處在于（1）績效考核計劃不細分，就會容易造成部門或個人績效目標的模糊，員工在工作的過程中很難根據目標來調整自身的工作行為。（2）績效考核的指標相對單一，生產部門只重視生產的指標，而銷售部門只重視銷售業績對于其他角度的評價指標并不十分重視。（3）績效考核計劃制定的過程中缺乏與員工的溝通。整個績效管理計劃由總經理直接制定總目標，之后各部門負責人按照部門職能獲得相應的部門目標，然后將部門目標細分為個人目標直接下發給員工，管理者對于員工的真實工作并不十分了解，在目標細分的過程中容易產生考核目的不明確的問題。3.2績效監控不到位A公司在績效管理過程中缺乏過程管理，并沒有在考核期間和員工進行深入的交流，相應的績效監控和支持工作缺乏，考核者沒有對員工進行績效考核相關的面談，員工也不了解考核的具體實施情況，無法及時的了解考核的情況以改進和修正自己的工作行為，這并不利于員工績效的提升。考核過程的不透明，也很容易出現員工和管理者之間的矛盾，不利于企業凝聚力的構建。圖3-1績效管理執行情況3.3評價指標不明確KPI法強調要將組織的整體戰略目標根據企業發展情況來進行細分，并且形成可視化的，操作性強，內容翔實的考核指標體系。使得企業的各項目標都可以通過上述指標落實到企業內部工作流程中，并落實到具體工作任務中，繼而提高員工的工作效率，增強企業市場核心競爭力。KPI體系下，組織KPI和部門KPI源于對組織目標進行分解，個人KPI則源自部門KPI的分解。部門與個人組成公司的整體績效考核指標體系。總經理績效考核指標與經營績效考核指標相當。總經理績效考核對象特定性較高，且生產部門績效考核比較片面，突出生產指標。導致財務、成本和利潤等其他經濟管理指標被忽視。就個人績效考核指標而言，企業未專門擬定，致使相當多的職工跟風，個人無明確規劃，妨礙一些優秀員工的職業發展。3.4績效反饋不合理考評者通過相應的考評辦法對員工的工作態度，工作數量，工作質量及工作表現進行相應的記錄，并通過考核指標形成對員工的績效考核評分。績效考核者需要將考核結果告知被考核者。但是A公司的績效考核體系中對于績效反饋“一筆帶過”，并沒有重視這個環節。事實上，有效的績效反饋能夠幫助企業管理者和員工個人檢查績效考核過程中存在的不足，使考核者按時的對績效考核體系進行有關的完善和優化，并且在考核反饋過程中，雙方都能夠了解到自己需要的信息，讓績效考核過程更加的透明和公正。第四章A公司績效管理體系的設計與實施優化措施4.1制定完善的績效計劃績效管理是一個完整的閉環系統。績效計劃是全部績效管理的起點，要想完全發揮績效管理的用處，就需要以一個合理的績效計劃來對之后的績效管理工作進行指導。績效管理計劃由準備階段、溝通階段、審核確認階段三部分組成，這三部分缺一不可。尤其是對A公司來說，其在績效計劃制定的過程中，缺乏與員工的溝通，導致其績效方案與員工崗位實際相脫離，針對此問題，A公司要重視溝通階段。使績效管理計劃的設定者與員工進行深入的溝通，明確各崗位的特性以及員工的需求和意愿，對績效計劃進行不斷的修正，使績效標準明確且符合企業發展需要。4.2進行有效的績效監控針對A公司績效監控缺乏的問題，筆者認為其可以加強對績效管理過程的監控。在績效管理的每一個環節都能夠關注員工的意見和想法，并積極的和員工溝通，向員工傳達企業的戰略目標，并推動企業個人發展和組織整體發展目標的結合，加強員工對績效管理的認可度。4.3績效指標具體化為了盡可能的使績效考核結果公平化和客觀化，在績效指標制定的過程中，需結合崗位實際情況和企業發展需求，確定關鍵指標。KPI有助于管理者掌握關鍵的績效指標，明確各項關鍵績效在工作中的實現程度。360度考核可由職工上級進行、平級與下級對員工作的績效與效果有一個全方面的認識，評價結果較為客觀。例如，A公司是制造類企業，生產環節中存在著大量的指標，這就可以通過可量化，應用于績效考核。A公司可針對不同崗位說明和工作特性，設置重點績效考核內容，并且明確每項績效考核指標我占的考核比重。4.4實施有效的績效反饋績效反饋可以幫助人力資源部門更清楚的了解績效管理過程中存在的不足和缺漏之處，能夠使其及時的對問題進行修正和優化。如果被考核者和考核者之間沒有信息的交流，那么就會打破績效管理的閉環體系，考核者不知道考核方案設計及實施存在哪些問題，而被考核者也不明晰考核的目標和具體指標。所以A公司需要建立起暢通的績效管理信息溝通渠道，確保考核者和被考核者之間能夠及時的對考核結果進行反饋與交流。主管領導可以根據考核結果對員工進行相應的工作面談，雙方能夠圍繞考核結果來對近一段時間內的工作情況進行梳理，有效的績效反饋能夠使被考核者更加多角度的了解自己的工作情況和工作結果。如果發現個人作業行為存在問題就可以及時的進行調整。另一方面，如果員工發現考核標準和流程某種程度上與自身的崗位實際情況相脫節，也可以給予好評者相應的建議，幫助優化企業使用的績效管理體系。在這個過程中，員工也會增強對企業的歸屬感和信任感。第五章A公司績效管理措施實施保障績效考核管理，是一個復雜的系統工程，考核內容涉及面廣，考核環節繁雜，考核人員眾多。現階段，為了確保A公司績效考核體系能夠順利推行，并取得理想的結果，實現不斷的優化與開發，還要有一系列的保障。5.1完善績效體系設計一是要搞好崗位價值的分析和評價。在績效管理過程中，績效設計處于最關鍵的地位，而崗位價值的分析和評價工作，則是績效設計的一個重要環節，績效設計旨在確保績效設計公正。二是明確績效分配基準和思路。企業績效分配基準應當以職位為單位，以績效、能力和市場理念要求為基準，從多個方面對職工進行綜合考評。績效分配對員工的收入有著直接的影響，績效分配影響因素還有工作業績、崗位價值、員工能力和目前市場的績效行情。三是制定合理績效結構。績效結構主要是指組成績效的各要素，這些要素與職工的利益分配有著直接的聯系，對于績效管理是否公平有重大影響。四是定期進行報酬調整。為了讓績效體系能夠更好地滿足企業發展的需求，經常性合理地調整績效，是為了激勵員工。5.2設立監督委員會員工績效考核由A公司團委負責，由督導委員會的績效考核部門負責具體的落實。績效指導委員會的主任是系主任，副主任由副校長監督，委員為各科室的負責人。監事會成員績效考核在績效考核中具有重要的驅動作用，它的主要職能就是擬定各種考核政策，有效開展監督考核工作。從銀行戰略目標出發，進行規劃的解剖與制訂，幫助建立員工績效指標考核體系，及時破解績效考核存在的種種難題與難題。同時，整體管理部擔任指導部門，承擔績效考核日常管理及組織協調工作職責。5.3建立績效考核培訓制度為了保證績效考核體系能夠得到有效實施，A公司有必要對所有員工內部開展適量針對性培訓，使所有員工都能對該考核體系方案有一個深刻的了解與認識，更進一步能協助它能有效地執行于工作。具體的培訓如下：一是在考核操作層面上進行了有力訓練。通過培訓把銀行績效考核對象、考核內容和考評方案成效等方面向職工通報，此后職工才能對績效考核有一個全面的了解，然后積極的接受，從而認真對待銀行的考核工作。二是針對考核主體進行深度培訓。運用培訓使考核主體能夠獲得與考核相關的知識，便于其在執行考核時弄清重點，再幫其實現A公司經營目標，能夠對發展規劃有個全面而清晰的認識，由此加深員工對工作、標準與方法的深入了解。5.4建立績效考核反饋制度就員工觀點而言，績效反饋的目的，在于瞭解其目的是否已達成于一定時期，了解其工作中成績是否達到要求，并查漏補缺，由考官評定結果。透過績效反饋，使得員工了解自己的缺點，為今后績效工作提供數據支撐。此外，還可依據評價結果反饋信息，擬定下次考核的目標與時間，確保評估人與員工之間能夠形成共識。績效反饋應以面對面訪談的形式進行。面試的范圍包括所有參與評估的員工。面試由員工的直接管理人員進行，需要在業績評估結果發表之后著手進行。員工面試之前一定要有心理準備，他們依據績效面試結果，自行填寫自我評估表，反思自身不足；員工在接受面試采訪時，要為將來的成長做好打算，并且闡述自己的目標打算；通過以上步驟，可以讓企業更了解員工對公司的態度和看法，從而有針對性地開展工作。另外，面試過程中，又不懂的地方也可以直接向領導提問。面試開始之前，要從領導者的立場考慮問題，編制員工所需資料，對職工評價結果進行分析，策劃談話內容。訪談要能夠實現領導與員工在考核結果上的基本一致性，雙方在考核結果上不可能有多大差異。此外，由紀委書記、綜合管理部監事主任和員工代表組成的監事會，負責對考核工作的各個環節進行監督。對不嚴格按照考核要求、考核程序，開展面試的單位，要予以審查處理。未履行績效評估的員工可以將他們的意見直接放在想法框中。監督小組將對上報的事件不定期進行核實，并及時到現場檢查，反映、認真糾正和處理實際情況。監督團隊接受報告和申訴，并及時進行核實和履行，并對履行結果立即反饋，使報告和呼吁對員工具有吸引力，確保春運國際旅行社績效考核的實施過程是公開、公平的。和公平。結論本文查閱了大量有關績效考核、人力資源管理方面的報刊、書籍、電子文獻和有關信息數據，并且進行了整理，還對企業績效考核現狀與相關理論以及績效考核標準建立的相關思路與原則進行了歸納與分析，從而為理論基礎的建立提供了必要條件。此外，還大量閱讀和查閱了歷史文獻和有關材料，根據理論思考以及已有學者探索的基礎，根據真實的情況，提煉了筆者自己的觀點。本論文以A公司為調研對象，首先，對A公司目前績效考核中出現的問題進行剖析，比如績效考核的科學性不強、績效考核實施形式化、不能滿足職工精神需要等，并對A公司績效考核中出現的問題進行了成因分析，可以得知，目前A公司整體上忽略了績效考核的建立、對于績效考核沒有正確的認識、不注重績效考核反饋、忽略績效考核導向作用，隨后針對A公司績效考核中出現的問題進行分析，有針對性地給出了建立以人為本的企業文化、促進考核制度的科學化、增進職工交流、引進全新激勵機制等應對措施，希望通過該研究能夠為我國企業績效考核體系的優化提供一定的借鑒意義。總結與體會現代企業日益建立起一套行之有效的人力資源績效管理制度，績效考核結果與企業績效體系有著直接聯系。所以，員工要達到提升自己知識能力水平，增加薪資的目標，需要關注績效考核的結果，企業還應結合自身的發展狀況，建立合理的績效考核體系。績效考核最終目的其實并不在于對員工薪資進行調節，對優秀員工獎勵力度加大，而要協助企業與員工建立發展目標，達到共同發展的目的，增加企業及個人收益，即通過考核，發現問題、解決問題、找出差