戰略與戰略管理第１章本章學習目標1.描述戰略管理的發展過程2.定義戰略、戰略管理和戰略管理過程3.了解商業模式的內涵及構成要素4.描述使命、愿景和目標,討論其價值5.理解戰略創新管理的類型和不同方面第一章戰略與戰略管理第一節戰略管理的興起與發展第二節公司戰略的基本概念第三節公司戰略管理第一節戰略管理的興起與發展一、以環境分析為基礎的經典戰略管理理論二、以產業(市場)結構分析為基礎的競爭戰略理論三、以資源和能力為基礎的資源基礎理論與核心競爭力理論一、以環境分析為基礎的戰略管理理論1962年,美國管理學家錢德勒(AlfredD.Chandler)率先在企業管理中引入“戰略”概念,并首次分析了環境、戰略、結構三者之間的關系。他認為,企業戰略應當適應環境變化并滿足市場需求,而組織結構又必須適應企業戰略,隨著戰略的變化而變化。基于對戰略構造問題的不同研究,當時形成了兩個主流學派:“設計學派”(DesignSchool)和“計劃學派”(PlanningSchool)。設計學派的代表人物是哈佛商學院教授肯尼思·安德魯斯(KennethAndrews)，主張在使組織自身條件和外部機會相適應的基礎上,將戰略的形成過程分為戰略制定和戰略實施兩部分。計劃學派的代表人物是美國管理學家安索夫(H.IgorAnsoff)，認為戰略形成是一個有目標、有意識、規范的過程。一、以環境分析為基礎的戰略管理理論

核心思想1.企業戰略的基點是適應環境;2.企業戰略的目標在于提高市場占有率并盈利;3.企業戰略的實施要求組織結構的變化與適應。一、以環境分析為基礎的戰略管理理論

不足之處:1.僅從現有的產業市場出發；2.缺乏對企業內部環境的考慮。二、以產業（市場）結構分析為基礎的競爭戰略理論20世紀80年代,邁克爾·波特(MichaelE.Porter)的競爭戰略理論在一定程度上彌補了經典戰略管理理論在企業競爭環境分析和選擇上的不足。他在產業組織理論的“結構(S)—行為(C)—績效(P)”分析范式的基礎上提出了以產業(市場)結構分析為基礎的競爭戰略理論。二、以產業（市場）結構分析為基礎的競爭戰略理論

核心思想：1.企業的盈利能力取決于其選擇的競爭戰略；2.產業結構永遠是建立競爭戰略的基礎;3.五力模型是有效的分析工具。二、以產業（市場）結構分析為基礎的競爭戰略理論

不足之處仍缺乏對企業內在條件差異的考慮,它無法解釋為什么在沒有吸引力的產業中仍有盈利水平很高的企業等問題,實際上,同一產業中企業間的利潤差異并不比產業間的差異小。三、以資源和能力為基礎的資源基礎理論與核心競爭力理論

20世紀80年代早期的實證研究結果引起了人們對波特(1980)的產業分析理論的質疑。魯梅爾特(Rumelt)發現:產業內中長期利潤率的分散程度比產業間利潤率的分散程度要大得多。企業通過超額利潤率表現出來的競爭優勢并非來自外部市場力量和產業間的相互關系,而是市場力量以外的、存在于企業自身的某種特殊因素在起作用。Grant（1991）發現：信息技術的迅速發展使企業的競爭環境更加惡劣,越來越多的企業不得不把眼光從關注外部市場環境轉向關注內部環境,注重自身獨特資源和知識的積累。相比之下,內部資源與能力更能夠為公司管理與控制,因此更適合作為企業擬訂戰略方向時的參考依據。塞爾茲尼克(Selznick)在1957年出版的《行政管理中的領導行為》一書中最先提出“獨特能力”這一概念,標志著自RBT(資源基礎理論)萌芽以來,研究者將探索企業競爭優勢著眼點的認知逐漸從企業外部轉移到內部,RBV(資源基礎觀念)、RBT以及以資源、知識為基礎的核心競爭力理論在對主流戰略理論的挑戰中應運而生,越來越受到學術界的重視,并發展成為20世紀90年代戰略管理領域的主要前沿理論之一。

三、以資源和能力為基礎的資源基礎理論與核心能力理論

核心競爭力理論：

“企業戰略的關鍵在于培養和發展企業的核心競爭力”。

基本假設：1.每個組織都擁有自己獨特的資源和能力,這是組織利潤的源泉和制定戰略的基礎;2.在同一產業中競爭的企業不一定擁有相同的戰略資源和能力;3.資源不能在組織間自由流動,正是這種資源的差異性構成了企業競爭優勢的基礎。

三、以資源和能力為基礎的資源基礎理論與核心能力理論

1.核心競爭力：是指組織中的積累性學識,特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。

2.為了更好地理解核心競爭力,必須正確地理解競爭優勢。競爭優勢：“公司目前無法與潛在的競爭對手同步執行該公司現在所執行的價值創造戰略（巴尼，1991）。”競爭優勢有多種表現方式，如產品的獨特性、質量、專有的知識產權等。企業競爭地位的差別要歸結為企業擁有的資源形態的差別,競爭優勢構建在企業擁有的異質性資源之上。實際上,企業對持續競爭優勢的追求總是要轉化成對那些獨特、稀缺資源的識別、占有與配置這一戰略目的。通過產業環境分析和競爭對手分析進行企業資源的不可模仿性評估、持久性評估、占有性評估、替代性評估及競爭優勢評估是戰略制定的必要環節,產業機遇和企業資源的現有狀況是制定企業戰略的基礎。第二節公司戰略的基本概念一、公司戰略的定義二、公司的使命與目標三、公司戰略的層次四、商業模式一、公司戰略的定義

出處定義肯尼思·安德魯斯《公司戰略概念》(1972)戰略是目標、意圖或目的,以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃。邁克爾·波特《競爭戰略》(1980)戰略是公司為之奮斗的終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結合物。強調公司戰略的重要屬性——計劃性、全局性和長期性。亨利·明茨伯格《戰略歷程》(1987)戰略是計劃、模式、定位、愿景或期望、計謀,是一系列或整套決策或行動方式,這套方式包括刻意安排的(即計劃性)戰略和任何臨時出現的(即非計劃性)戰略。強調戰略的應變性、競爭性和風險性。小阿瑟·湯姆森《戰略管理》(1998)戰略既是預先性的(預謀戰略),又是反應性的(適應性戰略)。換言之,戰略制定的任務包括制定策略計劃,即預謀戰略并隨著事情的進展不斷進行調整。一個實際的戰略是管理者在公司內外各種情況不斷出現的過程中不斷規劃和再規劃的結果。二、公司的使命與目標

公司的使命和目標為公司提供了戰略分析、戰略選擇和戰略實施的依據,在戰略管理中具有十分重要的地位。

公司的使命：公司的根本性質和存在理由。

公司的目標：公司使命的具體化。

公司的使命公司的使命首先要闡明企業組織的根本性質與存在理由,包括公司目的、公司宗旨、經營哲學三個方面。公司目的公司目的是企業組織的根本性質和存在理由的直接體現。組織按其存在理由可以分為兩大類:營利組織和非營利組織。以營利為目的而成立的組織,其首要目的是為其所有者帶來經濟價值。公司宗旨公司宗旨闡述公司長期的戰略意向,具體內容是說明公司目前和未來所從事的經營業務范圍。公司的業務范圍應包括企業的產品(或服務)、顧客對象、市場和技術等幾個方面。公司宗旨反映企業的定位。經營哲學經營哲學是公司為其經營活動確立的價值觀、基本信念和行為準則,是企業文化的高度概括。經營哲學主要通過公司對利益相關者的態度、公司提倡的共同價值觀、政策和目標以及管理風格等方面體現出來。二、公司的使命與目標公司的目標公司的目標是公司使命的具體化。我們可以通過建立一個目標體系把公司的使命轉換成具體的業績標準,這個目標體系可以從財務目標和戰略目標兩個維度來建立。財務目標可以是更高的收益增長率、市場占有率、股利增長率、投資回報率。戰略目標主要是提高公司的經營業績和經營結果。需要注意的是,目標體系的建立需要所有管理者的參與,公司中的每個業務單元都必須有一個具體的、可測度的業績目標,并且每個業務單元的目標必須與整個公司的目標相匹配。二、公司的使命與目標三、公司戰略的層次

總體戰略又稱企業戰略或公司層戰略,是決定公司從事或想從事什么業務以及如何從事這些業務的戰略。企業根據目標選擇可以競爭的經營領域,合理配置企業經營所需的資源,使各項經營業務相互支持、相互協調。三、公司戰略的層次

競爭戰略是決定組織如何在每種業務上展開競爭的戰略,目標是取得競爭優勢。對于一個僅有某種業務的小型組織或者一個沒有多元化產品或市場的大型組織來說,其競爭戰略描述的是如何在其主營業務或主要市場上展開競爭。對于擁有多元化業務的組織來說,每一種業務都有自身的競爭戰略,該競爭戰略明確了它的競爭優勢、所提供的產品或服務、目標顧客等。當一個組織有幾種不同的業務時,那些形成自身競爭戰略的單一、獨立的業務就稱為戰略業務單元。三、公司戰略的層次

職能戰略是按照總體戰略或競爭戰略對企業各方面職能活動進行的謀劃,主要涉及企業各職能部門,如營銷、財務、生產、研發、人力資源等。主要職責是更好地配置企業內部資源,為各級戰略服務,并提高組織效率。為企業戰略和競爭戰略服務的,必須與企業戰略和競爭戰略相配合。三、公司戰略的層次四、商業模式

彼德·德魯克提出，21世紀企業之間的競爭，已經不是產品與價格之間的競爭，甚至不是服務之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。Timmers(1998)認為商業模式是產品、服務和信息流的體系，描述了不同參與者和他們的角色以及這些參與者潛在利益和最后受益的來源。Pigneur(2000)認為商業模式是關于公司和他的伙伴網絡，給一個或幾個細分市場顧客以產生有利可圖的可持續的收益流的體系。Patrovic等(2001)認為商業模式描述的是存在于實際流程背后的商業系統創造價值的邏輯。四、商業模式Osterwalder和Pigneur（2010）提出的九要素模型商業模式核心內容創造價值價值主張價值主張指企業為客戶提供價值所需要的產品或服務。價值主張是客戶選擇一家企業而放棄另一家的原因。傳遞價值客戶細分客戶細分指企業將想要獲得的和期望服務的客戶群體進行分類。客戶是商業模式的核心。渠道通路渠道通路描述了企業在服務流程中是如何跟客戶取得聯系并傳遞其價值主張的。它是企業與客戶取得接觸的關鍵通道，并在客戶的體驗中扮演了重要角色。客戶關系客戶關系描述了企業與所服務客戶群體之間所建立的關系以及維護該關系的方式。企業必須清楚自己要與所服務客戶之間建立什么樣的關系類型。收入來源收入來源指企業在為客戶提供價值的過程中獲得收入的途徑。一個商業模式中，可以有不同類型的收入來源，針對不同的收入來源，其定價機制也會有所不同。獲取價值

關鍵資源關鍵資源指企業讓其商業模式有效運轉所需要的核心資源，如人才、技術和資金等。核心資源可以是自己所擁有的，也可以是從關鍵伙伴那里得到的。每個商業模式都需要核心資源，而不同的商業模式其核心資源會有所不同。關鍵活動關鍵活動指企業讓其商業模式有效運轉所需要執行的關鍵業務活動。如設計、生產、平臺/網絡等。每個商業模式都需要多個關鍵活動，而不同的商業模式其關鍵活動也有所不同。關鍵伙伴關鍵伙伴指企業讓其商業模式有效運轉所需要的供應商以及合作伙伴。合作關系已成為許多商業模式的基石，合作關系的建立可以使商業模式得到優化，并能降低企業所面對的風險，幫助企業獲得需要的資源。成本結構成本結構指企業在為客戶提供價值過程中所投入的人力、資金、資源等。商業模式的任何組成部分都可能引起成本，企業在商業模式運轉過程中，應努力使成本最小化。四、商業模式魏煒和朱武祥（2009，2012）提出的六要素模型（魏朱模型）●定位：企業應該做什么，它決定了企業應該提供什么特征的產品和服務來實現客戶的價值；定位是商業模式體系中其它有機部分的起點。●業務系統:是指企業達成定位所需要的業務環節、各合作伙伴扮演的角色以及利益相關者合作與交易的方式和內容；業務系統是商業模式的核心。●盈利模式:以利益相關者劃分的收入結構、成本結構以及相應的收支方式。●關鍵資源能力:讓業務系統運轉所需要的重要的資源和能力。●現金流結構:以利益相關者劃分的企業現金流流入的結構、流出的結構以及相應的現金流的形態。●企業價值:未來凈現金流的貼現。四、商業模式愛彼迎與京東的商業模式分析愛彼迎京東價值主張為用戶提供個性化、本土化、舒適安全的居住服務。品類豐富、配送更及時、產品質量有保障、價格實惠。客戶細分價格敏感，追求個性化住宿體驗，具有分享精神。網絡大眾消費者和第三方平臺商家。渠道通路社群口碑，交易平臺，搜索廣告。京東商城+基于騰訊、百度等各移動入口流量。客戶關系房東房屋保障計劃，租客權益保障計劃，優質內容創作，社交互動。通過手機用戶購買行為和搜索記錄、交易記錄等建立數據庫，向客戶推薦有針對性產品或服務。收入來源每筆訂單向房東和租戶分別收取服務費。自營商品直銷收入+第三方開放平臺收入。關鍵資源平臺沉淀的豐富內容，包括房屋圖片、居住評價、宣傳文案等。自主研發信息系統，完善的倉儲物流系統。關鍵活動平臺維護，營銷推廣。IT系統的開發與維護，營銷推廣。關鍵伙伴遍布全球90多個國家的房東。平臺供應商，戰略合作伙伴包括騰訊、沃爾瑪、百度、華為等。成本結構市場營銷成本，技術開發成本，相關保障成本。進貨成本、履約費用、銷售費用、技術研發費用。資料來源:根據網絡公開資料整理第三節公司戰略管理一、戰略管理的內涵二、戰略管理的特征三、戰略管理的過程四、戰略創新管理一、戰略管理的內涵

中注協CPA輔導教材企業戰略管理是為實現企業的使命和戰略目標,科學地分析企業的內外部環境與條件,制定戰略決策,評估、選擇并實施戰略方案,控制戰略績效的動態管理過程。斯坦納(SteinerG.A.)戰略管理是根據企業外部環境和內部條件確定企業目標,保證目標的正確落實并使企業使命最終得以實現的動態過程。斯蒂芬·P.羅賓斯(StephenP.Robbins)戰略管理是管理者為制定本組織的戰略而做的工作。這是一項重要的任務,涉及所有的基礎管理職能:計劃、組織、領導和控制。弗雷德·R.戴維(FredR.David)戰略管理是一門關于制定、實施和評價使組織能夠實現其目標的跨功能決策的藝術與科學。二、戰略管理的特征

戰略管理具有全局性戰略管理的主體為企業高層管理人員戰略管理涉及企業大量資源的配置問題戰略管理具有長遠性戰略管理需要考慮企業外部環境中的諸多因素三、戰略管理過程

戰略分析在設定目標以后,企業將進行外部分析與內部分析。這兩部分的分析需要同步展開。通過外部分析,企業能有效識別競爭環境中存在的關鍵威脅與機會,同時外部分析也將幫助企業了解競爭對手正在做什么。內部分析將幫助企業認清自身的優勢與劣勢,同時也有助于企業更好地了解哪些資源和能力可能是競爭優勢的來源,哪些不大可能是競爭優勢的來源。三、戰略管理過程

戰略選擇1.可選擇的戰略類型三、戰略管理過程

戰略選擇2.戰略選擇過程(1)制定戰略選擇方案。(2)評估戰略備選方案。(3)選擇戰略。(4)制定戰略政策和計劃。三、戰略管理過程

戰略實施(1)確定和建立有效的組織結構。(2)保證人員和制度的有效管理。(3)正確處理和協調公司內部關系。(4)選擇適當的組織協調和控制系統。(5)協調好企業戰略、結構、文化和控制諸方面的關系。三、戰略管理過程戰略管理是一個循環往復的過程戰略分析：識別外部環境的機會與威脅，認清自身的優勢與劣勢。戰略選擇：選擇能夠幫助企業實現目標的戰略。戰略實施：將戰略轉化為行動。三、戰略管理過程四、戰略創新管理

戰略創新的概念：為了獲得可持續競爭優勢,根據所處的內外部環境中已經發生或預測會發生的變化,按照環境、戰略、組織三者之間的動態協調性原則,并結合企業組織各要素同步支持性變化,對新的創意進行搜索、選擇、實施、獲取的系統性過程。戰略創新的類型：產品創新、流程創新、定位創新、范式創新。值得注意的是：上述四種創新類型經常交織在一起,其界限并不十分清晰。四、戰略創新管理

探索戰略創新的不同方面：

（1）創新的新穎程度——漸進性還是突破性

漸進性創新：一系列持續、穩步前進的變化過程,使企業能夠保持平穩、正常運轉。

突破性創新：全面性的變化過程,使企業整個體系發生改變。

（2）創新的基礎產品和產品家族

基礎產品：指產品家族中的核心產品。

產品家族：基于同一種核心產品,生產、制造的一組形態有異而、功能相同的產品。

其中，依托一個穩健的基礎產品或可以擴展的產品家族,可為創新提供一定范圍的延展空間。四、戰略創新管理

探索戰略創新的不同方面：

（3）創新的層面——在組件層面還是架構層面

組件層面的創新：只涉及單一技術的產品、服務的局部創新。

架構層面的創新：涉及多種技術的產品、服務的整體性、系統性創新。

（4）時機—創新生命周期

創新的機會隨著時間的推移而改變。阿伯內西(W.Abernathy)和厄特巴克(J.Utterback)開發了以下“創新生命周期模型”來描述創新模式的三個不同的發展階段：四、戰略創新管理阿伯內西和厄特巴克的創新生命周期模型：發展階段主要特征探索階段尋找創新機會。搜索環境中潛在變革的信號。選擇階段要做什么以及為什么。基于公司已有的技術和能力對不同的機會和市場做出符合公司整體商業戰略的選擇。實施階段逐漸匯集各種知識并產生創新的過程。獲取階段如何獲得利益。創新的最終目的很少局限于個人的興趣,而是要從創新中獲得一些價值。

創新管理的主要過程四、戰略創新管理本章在歷年CPA考試中涉及的考點1.公司戰略的定義2.公司的使命與目標3.公司戰略的層次4.戰略管理的特征5.戰略管理過程6.戰略創新管理本章思考題1.有哪些與戰略管理的興起與發展相關的重要理論？2.公司戰略的性質和特點是什么？3.不同層次企業戰略的主要內容是什么？4.簡述戰略創新的類型。戰略分析第2章本章學習目標1.分析與理解公司外部環境的重要性2.識別五種競爭力,并解釋它們如何決定行業的潛在盈利能力3.解釋公司為何需要了解和研究內部環境4.解釋如何通過價值鏈分析來識別公司可以利用資源、能力和核心競爭力來創造價值的環節第二章戰略分析第一節SWOT分析第二節企業外部環境分析第三節企業內部環境分析第一節SWOT分析一、基本原理二、SWOT分析法的應用一、基本原理

SWOT分析是基于外部競爭環境（宏觀環境、產業環境等）和內部競爭條件（資源和能力等）的態勢分析。企業內部的優勢(Strength，簡稱S)企業內部的劣勢(Weakness，簡稱W)企業外部環境的機會(Opportunity，簡稱O)企業外部環境的威脅(Threat，簡稱T)一、基本原理優勢

有力的戰略

有利的金融環境

有利的品牌形象和美譽被廣泛認可的市場領導地位專利技術成本優勢強勢廣告產品創新技能優質客戶服務優秀產品質量戰略聯盟與并購劣勢沒有明確的戰略導向陳舊的設備超額負債與恐怖的資產負債表超越競爭對手的高額成本缺少關鍵技能和資格能力利潤的損失部分不利的內在運作環境落后的研發能力過分狹窄的產品組合缺乏市場規劃能力機會服務獨特的客戶群體新的地理區域的擴張產品組合的擴張核心技能向產品組合轉化垂直整合的戰略形式分享競爭對手的市場資源競爭對手的支持戰略聯盟與并購帶來的超額市場覆蓋新技術開發品牌形象拓展威脅強勢競爭者的進入替代品引起的銷售下降市場增長減緩交換率和貿易政策的不利轉變由新規則引起的成本增加商業周期的影響客戶和供應商的杠桿作用加強消費者的購買需求下降人口與環境的變化

典型的SWOT分析格式二、SWOT分析法的應用(1)增長型戰略(SO):該戰略是利用公司的內部優勢把握外部機會。(2)多種經營戰略(ST):該戰略是利用企業的優勢,回避或減少外部威脅的沖擊。(3)扭轉型戰略(WO):該戰略旨在借助外部機會彌補內部劣勢。(4)防御性戰略(WT):該戰略是一種彌補內部劣勢并規避外部威脅的防御性策略。

外部因素內部因素機會威脅優勢增長型戰略(SO)多種經營戰略(ST)劣勢扭轉型戰略(WO)防御型戰略(WT)

在分析時,應把所有的內部因素(即優劣勢)集中在一起,然后用外部的力量對這些因素進行評估二、SWOT分析法的應用IBM拓展國際業務的SWOT分析

內部因素優勢因素(S)①作為世界上最大的信息工業跨國企業,歷史悠久,資金雄厚。②擁有先進的全系列產品,產品質量的穩定和技術的領先給用戶帶來了效益。③在全世界有很高的知名度,有一批固定客戶。④管理方式先進,企業團隊富有活力,有一批優秀人才。⑤薪金管理形成了高績效文化。劣勢因素(W)①一度對市場競爭趨勢判斷失誤。②曾出現組織結構的集權化和管理體制的官僚化。外部因素機會因素(O)①IBM的各類信息系統已成為許多重要業務領域最可靠的信息技術手段。②在中國等國家進一步拓展業務,個性化市場需求增加,出現新客戶群。③用于安全保衛行業的數字媒體技術有一定拓展空間。SO戰略①利用世界一流的新技術開發新產品,開拓個性化服務(如漢化軟件、中文語音識別、機器翻譯等),滿足不同國家及地區的市場需求。②密切關注市場最新動向,進行技術研發。WO戰略跟蹤市場需求,根據新業務調整產品。威脅因素(T)①市場上有多至12個競爭對手。②個人電腦革命迅速發展。筆記本電腦市場需求對IBM以大型主機硬件設備為主的研發發起挑戰。ST戰略①使用在線討論數據庫,使IBM全球各地的經理和分析師通過網絡進入競爭情報數據庫,對市場及時做出反應。②使用IBM的全球互聯網技術獲取外界信息,利用公司的內部互聯網技術更新企業內部的信息,調整經營戰略。WT戰略①董事會起用路易斯·郭士納為新公司總裁,改組最高決策層和管理層,成立了IBM中長期戰略決策組。②組織實施了“競爭者導航行動”競爭情報項目。派出若干名高級經理作為監視每個競爭對手的常駐“專家”,建立公司的競爭情報體系。第二節企業外部環境分析一、宏觀環境分析二、產業環境分析三、企業間的競爭環境分析一、宏觀環境分析(一)PEST分析模型(二)鉆石模型政治和法律環境主要是指一個國家或地區的政治制度、政府政策和法律法規等。經濟環境是指企業生存和發展的社會經濟狀況及國家的經濟政策。社會和文化環境是指特定歷史時期社會發展的一般狀況。技術環境是指社會技術總水平及變化趨勢,技術變遷,技術突破對企業的影響。(一)PEST分析模型

（二）國家競爭優勢理論:鉆石模型

生產要素:互通有無的根本需求條件:產業沖刺的動力相關與支持性產業:休戚與共的優勢網絡企業戰略、結構和同業競爭:最后的三角習題機會:可遇不可求政府:干預與放任的平衡二、產業環境分析(一)產業五種競爭力(二)關鍵成功因素分析(三)全球價值鏈分析（一）產業五種競爭力（一）產業五種競爭力

潛在進入者的威脅。指當前不在產業內但有能力進入本產業的公司。產業的潛在進入者威脅的大小主要是指愿意進入該產業的企業數量和進入該產業的容易程度。雖然產業的早期進入者可以通過封閉信息的方法阻止潛在進入者的進入,但在市場經濟條件下,這種方法只能發揮短期作用。從長期來看,新進入者威脅的大小實際上取決于產業進入障礙的高低。在其他因素不變的情況下,產業進入障礙越高,產業競爭結構就越好,產業平均收益率就越高,行業吸引力就越大,進入障礙結構性障礙規模經濟、產品差異、資金需求、轉換成本、分銷渠道、其他優勢及政府政策規模經濟現有企業對關鍵資源(資金、專利、原材料供應、分銷渠道、學習曲線)的控制現有企業的市場優勢(品牌優勢、政策優勢)行為性障礙限制性定價進入對方領域

替代產品的威脅指來自其他企業或產業的能夠滿足顧客類似需求的產品。在決定是否進入一個產業時,企業戰略管理者必須了解本產業中是否存在功能相同的替代品,因為替代品是本產業盈利潛力的最高限制。如果這個產業中完全沒有替代產品,那么這個產業的企業有可能在供求嚴重失衡的情況下獲得暴利。相反,如果這個產業中有替代產品,那么企業即使遇到供求失衡的情況也無法獲得暴利,因為當價格上升到一定程度時,替代產品就會被激活,進行替代。（一）產業五種競爭力

供應商、購買者討價還價的能力五力模型的水平方向是對產業價值鏈的描述,反映的是產品(或服務)從獲取原材料開始到最終分配和銷售的過程,描述了廠商之間為生產最終交易的產品或服務所經歷的價值增值的過程。討價還價的雙方都力求在交易中使自己獲得更多的價值增值,討價還價的主要內容圍繞價值增值的兩個方面展開:功能和成本(性價比)。影響供應商、購買者討價還價能力的因素：（一）產業五種競爭力買方(賣方)的集中程度或業務量的大小當購買者的購買力集中,或者對賣方來說交易很可觀時,購買者議價能力強。當供應商集中程度較高時,供應商議價能力強。產品差異化程度與資產專用性程度當供應商的產品存在差異,或資產專用化程度較高(產品高度專用化)時,供應商議價能力強。當供應商的產品是標準化產品,或者沒有差別時,供應商議價能力弱。縱向一體化程度當購買者實現部分一體化或具有后向一體化的威脅時,購買者具有較強議價能力。當供應商具有前向一體化的威脅時,供應商具有較強議價能力。信息掌握的程度當購買者充分了解需求、實際市場價格甚至供應商的成本等信息時,購買者具有較強的討價還價的能力。當供應商充分掌握購買者的有關信息,了解購買者的轉換成本(從一個供應商轉換至另一個供應商的成本)時,供應商具有較強的討價還價的能力。影響一個產業平均盈利水平的最重要因素是該產業的競爭態勢以及產業特點。在有些產業中,企業之間經常圍繞價格進行“割喉式”的競爭,過高的競爭強度導致整個產業長期處于虧損狀態。而在另一些產業中,企業之間的競爭并不以價格為重點,因此整個產業的盈利水平比較高。在選擇進入或退出一個產業時,企業戰略管理者應該避免進入那些經常爆發價格戰的產業。一般情況下,具有下列特點的產業更容易發生“割喉式”的價格戰:（一）產業五種競爭力產業內部競爭的特點產業內部存在大量實力相當的競爭者;產業增長緩慢;固定成本高;庫存成本高;產品差異化小;產能跨越式增長;競爭者經營目的多種多樣;退出成本高。（一）產業五種競爭力

五力模型的局限性(1)該分析模型基本上是靜態的,然而現實中的競爭環境始終在變化。(2)該模型能夠確定行業的盈利能力,但是,有關非營利機構獲利能力的假設可能是錯誤的。(3)該模型基于這樣的假設:企業一旦進行了這種分析就可以制定戰略。但這只是一種理想的方式。(4)該模型假設戰略制定者了解整個行業(包括所有潛在的進入者和替代產品)的信息,這一假設在現實中并不一定成立。(5)該模型低估了企業與供應商、客戶或分銷商、其他企業之間建立長期合作關系以減少相互之間威脅的可能性。(6)該模型對產業競爭力的構成要素考慮不夠全面。哈佛大學教授戴維·約菲(DavidYoffie)根據企業全球化經營的特點提出了第六個要素,即互補互動作用力。

關鍵成功因素(KSF)是指公司在特定市場盈利必須擁有的技能和資產。（二）關鍵成功因素(KSF)與技術相關的關鍵成功因素·科學研究技能·產品革新能力·在產品生產工藝和過程中進行有創造性的改進·在既定技術上的專有技能·用互聯網發布信息、承接訂單、送貨或提供服務的能力與制造相關的關鍵成功因素·低成本·高固定資產利用率·低成本的生產工廠定位·能夠獲得足夠的熟練勞動力·高勞動生產率·低成本的產品設計和產品工程·能夠靈活地生產一系列不同類型和規格的產品與分銷相關的關鍵成功因素·強大的批發分銷商或特約經銷商網絡·能夠在零售商的貨架上獲得充足的空間·擁有自己的分銷渠道和網點·分銷成本低·送貨快與市場營銷相關的關鍵成功因素·快速準確的技術支持·禮貌的客戶服務·對顧客訂單的準確滿足·產品線和可供選擇的產品范圍很廣·商品推銷技巧·有吸引力的款式或包裝·產品保修和保險·精明的廣告與技能相關的關鍵成功因素·勞動力擁有卓越的才能·設計方面的專有技能·在某一項具體技術上的專有技能·能夠開發出創造性的產品和創造性地改進產品·產品從構想、研究、開發到上市的組織能力·卓越的信息系統·能夠快速地對變化的市場環境做出反應·能夠嫻熟地運用互聯網和電子商務做生意·擁有比較多的經驗和訣竅其他類型的關鍵成功因素·在購買者中擁有有利的公司形象或聲譽·總成本很低·便利的設施選址·公司職員與顧客打交道時很有禮貌、態度和藹可親·能夠獲得財務資本·專利保護

如何定義行業的關鍵成功因素:市場共性:顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎是什么?資源能力共性:產業中的賣方要想取得競爭成功需要什么樣的資源和競爭力?競爭動態:產業中的賣方要想獲取持久的競爭優勢必須采取什么措施?（二）關鍵成功因素(KSF)

產品生命周期各階段的關鍵成功因素方面階段投入期成長期成熟期衰退期市場廣告宣傳,爭取開辟銷售渠道建立商標信譽,開拓新銷售渠道保護現有市場,滲入別人的市場選擇市場區域,改善企業形象生產經營提高生產效率,開發產品標準改進產品質量,增加花色品種加強和顧客的關系,降低成本縮減生產能力,保持價格優勢財力利用金融杠桿集聚資源以支持生產控制成本提高管理控制系統的效率人事使員工適應新的生產和市場發展生產和技術能力提高生產效率面向新的增長領域研究開發掌握技術秘訣提高產品的質量和功能降低成本,開發新品種面向新的增長領域（二）關鍵成功因素(KSF)(三)全球價值鏈分析

全球價值鏈具體是指為實現產品或服務價值而連接生產、銷售、回收處理等過程的全球性跨企業網絡組織。

全球價值鏈理論可以用來分析國際戰略優勢。微笑曲線三、企業間的競爭環境分析(一)競爭對手分析(二)戰略群組分析(一)競爭對手分析(一)競爭對手分析

競爭對手的未來目標分析競爭對手目標對本公司制定競爭戰略的作用;分析競爭對手業務單元(包括各個公司實體)目標的主要方面;分析多元化公司中的母公司對其業務單元未來目標的影響。(一)競爭對手分析競爭對手的假設競爭對手對自身所做的假設;競爭對手對行業以及其他企業所做的假設。(一)競爭對手分析競爭對手的當前戰略最有效的方法是明確企業各職能領域的核心運營政策以及職能部門之間的聯系。這類戰略可能是明確說明的條文,也有可能是企業內部的默認習慣,但這樣的戰略每個企業都有。(一)競爭對手分析競爭對手的能力核心能力

增長的能力快速反應的能力

適應變化的能力耐力(二)戰略群組分析定義：由一個行業內目標市場和市場定位相似的競爭者組成的群體。戰略群組的劃分：產品的差異化程度;各地區交叉的程度;細分市場的數目等等。戰略群組分析圖：通常在上述特征中選擇2-3項有代表性的特征繪制二維坐標圖,按選定的幾個特征把產業內的企業列在這個坐標圖內,把大致相同戰略空間的企業歸為同一個戰略群組,最后給每個戰略群組畫一個圓,使其半徑與各個戰略群組占整個行業銷售收入的份額成正比。(二)戰略群組分析

行業內戰略群組圖作用:確定移動壁壘。分辨邊緣群組。繪制戰略行動的方向。分析趨勢。預測行業對特定事件的反應。第三節企業內部環境分析一、企業資源與能力分析二、價值鏈分析三、業務組合分析四、產品生命周期一、企業資源與能力分析(一)企業資源分析(二)企業能力分析(三)企業的核心能力分析(一)企業資源分析

企業資源的主要類型(一)企業資源分析

企業資源分析的重點企業資源是否有價值是否可以使企業獲得競爭優勢。(二)企業能力分析

企業能力是指企業所擁有的利用和整合企業資源實現企業經營目的所需的各種知識、方法、技巧、經驗等。(三)企業的核心能力分析

核心能力的概念：一系列關鍵和可持續的資源和能力優勢。核心能力的辨別：持續競爭優勢的四個具體標準。有價值的幫助公司抵御威脅或利用機會。稀缺的不被他人擁有。難以模仿的歷史性:獨特而有價值的組織文化或品牌名稱。模糊性:競爭力的來源和應用是模糊的。社會復雜性:管理者、供應商以及顧客間的關系、信任和友誼。不可替代的不具有戰略對等資源。

核心能力的評價方法：企業的自我評價、產業內部比較、基準分析、成本驅動力分析、作業成本法以及收集競爭對手的信息。

基準分析的具體基準類型(三)企業的核心能力分析基準類型內涵內部基準企業內部各個部門之間互為基準進行學習與比較。例如,某銀行內部設有市場營銷一部、二部、三部,業績最好的二部作為標桿成為其他部門的學習對象。競爭性基準直接以競爭對手為基準進行比較。企業需要收集關于競爭對手的產品、經營過程以及業績方面的具體信息,與自身的情況進行比較。過程或活動基準以具有類似核心經營過程或活動的企業為基準進行比較,但是二者之間的產品和服務不存在直接競爭的關系。一般基準以具有相同業務的企業為基準進行比較。顧客基準以顧客的預期為基準進行比較。

企業核心能力與關鍵成功因素區別點:關鍵成功因素是產業和市場層次的特征,而不是個別公司的特征。共同點:企業核心能力和關鍵成功因素的共同之處在于它們都是公司盈利能力的指示器。(三)企業的核心能力分析二、價值鏈分析(一)價值鏈的兩類活動(二)價值鏈確定(三)企業資源能力的價值鏈分析

(一)價值鏈的兩類活動

資料來源:[美]邁克爾·波特.國家競爭優勢.北京:中信出版社,2017.

(一)價值鏈的兩類活動

基本活動：又稱主體活動,是指生產經營的實質性活動。

(一)價值鏈的兩類活動

支持活動又稱輔助活動,是指用以支持基本活動而且內部之間相互支持的活動。（二）價值鏈確定

為了在一個特定產業進行競爭并判定企業競爭優勢,有必要確定企業的價值鏈。

價值鏈中的每一項活動都能進一步分解為一些相互分離的活動。

分離這些活動的基本原則是:具有不同的經濟性；對產品差異化的潛在影響；在成本中所占比例很大或所占比例在上升。

格蘭仕企業完整的價值鏈分析（二）價值鏈確定(三)企業資源能力的價值鏈分析

確認那些支持企業競爭優勢的關鍵性活動。

明確價值鏈內各種活動之間的聯系。

明確價值系統內各項價值活動之間的聯系。三、業務組合分析(一)波士頓矩陣(二)GE矩陣

(一)波士頓矩陣

基本概念將企業全部產品或業務放在一個由市場增長潛力和市場占有率構成的矩陣中進行分析。幫助企業判斷各個產品或者業務在企業產品或者業務組合中的位置及其面臨的戰略問題。(一)波士頓矩陣

基本原理決定產品結構的基本因素:市場引力與企業實力。市場引力包括市場增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最重要的是反映市場引力的綜合指標——市場增長率,它是決定企業產品結構是否合理的外在因素。企業實力包括企業市場占有率以及技術、設備、資金利用能力等,其中市場占有率是決定企業產品結構的內在要素,它直接反映企業競爭實力。(一)波士頓矩陣戰略應用：企業全部經營業務的四種類型

波士頓矩陣的貢獻提高了管理人員的分析和戰略決策能力,幫助他們以前瞻性的眼光看問題,更深刻地理解企業各項業務活動之間的聯系,加強業務單元和企業管理人員之間的溝通;能幫助企業及時調整業務投資組合,收縮或放棄萎縮業務,加大在更有發展前景的業務中的投資,緊縮在沒有發展前景的業務中的投資。

(一)波士頓矩陣

波士頓矩陣的局限波士頓矩陣用市場增長率和相對市場占有率兩個單一指標分別代表產業吸引力和企業競爭地位,但不能全面反映這兩方面的狀況。而且在實踐中,企業要確定各業務的市場增長率和相對市場占有率也比較困難。波士頓矩陣假設這些業務是獨立的,但許多公司的業務是緊密聯系在一起的。比如,如果現金牛類業務和瘦狗類業務是互補的業務組合,那么如果放棄瘦狗類業務,現金牛類業務也會受到影響。對于市場占