第第頁中層管理干部薪酬與績效考核管理方法管理人員薪酬與績效考核管理方法第一章總則第一條為健全公司激勵機制，改善經營管理水平，充分調動公司管理人員（指中層干部）的樂觀性，提升公司核心競爭力，確保公司經營目標的實現，落實目標責任管理，訂立本方法。第二條管理人員收入水平與公司整體經營業績和個人薪酬、績效掛鉤。第三條績效考核遵奉并服從以下原則：（一）以績效結果為導向，關注最終目標的達成；（二）堅持實事求是，以數據和事實為依據；（三）述職與評價相結合，面向將來績效的提高。第四條本方法所指管理人員為：公司中層干部。第二章考核內容與方法第五條本方法緊要通過公司總體目標任務以及關鍵業務指標對公司管理人員進行績效考核，貫徹落實公司的經營目標與管理重點。第六條緊要工作、關鍵業務指標、指標權重及指標值確實定依據公司經理辦公會下達給公司的年度經營目標及管理人員所分管的業務重點進行分解確定。第七條薪酬與績效考核每月考核一次。月初訂立工作目標和考核要求，年中監測計劃完成進度，次年初進行考核并統一發布考核結果。（一）年初：公司年度經營目標由董事會依據公司發展戰略規劃及要求訂立，在每年一月份下達給經營班子。董事會薪酬與考核委員會依據公司年度經營目標分別確定每位管理人員的緊要工作、關鍵業務指標、指標值及權重，并下達“經營目標責任書”以此作為該年度績效考核和確定收入調配的依據。（二）年中：在每個會計年度中期結束后，參加考核人員向董事會薪酬與考核委員會提交上半年述職報告，匯報指標完成情況，由董事會薪酬與考核委員會上報董事會。中期考核結果緊要對管理人員目標完成情況進行監督和管理，如經營環境發生重點更改或發生不行抗力等影響考核目標的實現時，董事會薪酬與考核委員會可依據實際情況對考核指標進行調整。（三）次年初：年度結束后，管理人員向董事會提交年度述職報告（其中：經營層人員的述職報告須經總經理簽署初步考核看法后提交），述職報告的內容包含對該年度各項考核指標完成情況（特別是無法量化的工作）的總結，以及對董事會訂立下一年度該管理崗位的戰略目標及考核指標、指標值與權重提出的建議。董事會薪酬與考核委員會依據述職報告及年度財務決算對管理人員進行年末考核。第八條考核程序（一）年度財務決算后，公司財務部提交相關財務分析報表上報董事會薪酬與考核委員會。（二）管理人員依據本人年度經營工作完成情況向董事會薪酬與考核委員會提交述職報告（其中：經營層人員的述職報告須經總經理簽署初步考核看法）。（三）董事會薪酬與考核委員會依照管理人員年度“經營目標責任書”的考核要求，對管理人員經營完成情況及述職報告進行分析評價，確定考核結果。（四）董事會薪酬與考核委員會依據考核結果，擬訂調配方案，提交董事會審批。（五）財務部依據經審批的調配方案執行。第九條考核評分：董事會薪酬與考核委員依據管理人員的述職報告以及完成計劃目標的情況計算個人績效年薪考核得分，績效年薪考核得分與績效年薪考核調配系數的對應關系如下：考核得分在120分以上，績效年薪考核調配系數1.5；考核得分在111分至120分之間（含120分），績效年薪考核調配系數1.40；考核得分在101分至110分之間（含110分），績效年薪考核調配系數1.20；考核得分在91分至100分之間（含100分），績效年薪考核調配系數1；考核得分在81分至90分之間（含90分），績效年薪考核調配系數0.80；考核得分在71分至80分之間（含80分），績效年薪考核調配系數0.60；考核得分在61分至70分之間（含70分），績效年薪考核調配系數0.50；考核得分在60分以下，績效年薪考核調配系數0.績效薪金考核調配系數的上限為1.5，下限為0.第三章年薪標準及發放第十條管理人員實行年薪制。年薪標準由董事會薪酬與考核委員會依據管理人員所聘崗位、結合公司的經營規模、經營業績情況及行業收入水平綜合考慮，報董事會審批后確定。第十一條管理人員年薪由基本年薪和績效年薪兩部分構成。其中，基本年薪是年薪標準的50%，董事會授權總經理考核后按月發放，績效年薪=年薪標準50%個人績效年薪考核調配系數。第四章嘉獎基金第十二條若公司圓滿完成董事會年度計劃目標，董事會可提取公司超額完成目標利潤部分8%10%的額度作為本年度管理人員和骨干人員的嘉獎基金，并授權董事會薪酬與考核委員會在嘉獎額度內實在調配。第五章附則第十三條本方法由董事會薪酬與考核委員會負責擬訂及解釋，報公司股東大會批準后實施。南通科技投資集團股份有限公司20**年月篇2:干部績效考核方法第一章總則第一條目的為進一步建立和完善事業部的績效考核體系和激勵管束機制，對中高層干部的價值創造過程及結果進行客觀、公正的評價，并通過此評價合理地進行價值調配，促進中高層干部與事業部共同發展，特訂立本方法。第二條原則干部考核必需堅持公平、公正、公開的原則，嚴格依據價值創造的結果（業績）和價值創造過程中的表現，實現干部的薪資、效益分紅、職位升降與考核結果緊密結合。第三條適用范圍本方法適用于事業部本部各類管理干部和二級子公司第一責任人。二級子公司可參照事業部考核方法訂立各單位內部干部考核方法并自行組織實施（二級子公司財務負責人統一由事業部財務管理部進行考核）。第二章考核體系第四條考核對象Ⅰ類：二級子公司第一責任人；Ⅱ類：事業部職能部第一責任人；Ⅲ類：事業部職能部普通管理干部；第五條考核內容事業部干部績效考核以業績和本領為導向，緊要包含：1、事業部下屬二級子公司經營目標、經營績效和管理績效考核；2、事業部各職能部部門管理績效考核；注：實在參見事業部《20**年二級子公司經營責任制考核及收入調配方案》和《事業部職能部管理績效考核方案》3、干部個人績效考核，實在包含以下兩方面內容：（1）工作業績評估：緊要依據干部工作目標計劃內容進行考核；（2）工作本領評估：緊要針對人才培養、創新本領、發展潛能、文化管理、執行本領、溝通協調組織本領等幾個方面進行考核；人力資源部依據實際情況訂立工作本領評估細則。綜合得分＝工作業績得分70%＋工作本領得分30%第三章考核管理第六條考核機構1、事業部管委會：是最高考核機構，負責事業部下屬二級子公司經營目標、經營績效和管理績效考核以及事業部各職能部管理績效考核，事業部總經理是管委會考核負責人。2、人力資源部：負責事業部干部考核體系構建、考核制度的訂立、考核工作的組織實施，并綜合協調、引導與監督二級子公司及職能部的考核工作，以及考核結果的管理與歸檔。第七條考核方式1、Ⅰ類干部依照經營目標、經營績效和管理績效進行考核，事業部總經理是考核負責人；2、Ⅱ類干部依照職能部管理績效進行考核，事業部總經理是考核負責人；3、Ⅲ類干部依據個人績效進行綜合考核，事業部各職能部負責人是考核負責人。Ⅲ類干部工作業績由直接上司進行考核；工作本領采用直接下屬評價、相關性評價、直接上司三級考核方式。直接下屬評價：受被考核者管理的員工對其進行的評價；相關性評價：與被考核者有工作關聯的部分管理干部對其進行的評價；直接上司評價：一般指部門負責人對其進行的評價。第八條考核時間與周期干部考核每半年一次，年終進行綜合評定。考核對象考核負責人考核依據考核周期二級子公司第一責任人事業部總經理子公司經營目標、經營績效管理績效、述職報告半年度職能部第一責任人職能部管理績效、述職報告半年度事業部職能部普通管理干部職能部負責人工作業績、工作本領述職報告半年度第九條考核程序事業部對二級子公司的經營目標、經營績效、管理績效考核依據事業部《20**年二級子公司經營責任制考核及收入調配方案》由事業部三個職能部協同進行；對職能部管理績效考核由營運發展部依據事業部《職能部管理績效考核方案》進行。事業部對Ⅲ類干部個人績效考核每半年進行一次，年終進行綜合評定，年終考核結果為上、下半年考核結果的算術平均數。考核結果由人力資源部審核，管委會審議，事業部總經理裁決。Ⅲ類管理干部考核流程：1、填寫考核期內《干部工作目標計劃表》，經部門負責人審核后，報人力資源部備案；2、依據客觀環境的更改和工作需要，調整期初訂立的工作目標計劃，經部門負責人審核后，報人力資源部備案，工作目標計劃調整次數視客觀情況而定；3、考核期結束前約半個月，由人力資源部依據《干部工作目標計劃表》下發《干部工作業績評估表》給被考核者直接上司進行評估打分；4、考核期結束前約半個月，由人力資源部下發《干部綜合本領評估表》給相關人員進行評估打分；5、人力資源部依據評估結果訂立《干部績效考核結果處理表》，并按被考核者部門負責人人力資源部總監事業部總經理流程進行審批。第四章考核結果的應用第十條考核結果等級分布分數段90分以上80～8970～7970分以下等級意義優良中差第十一條考核結果與考核對象的關系考核對象一級經營目標H二級經營目標L經營績效K管理績效M個人績效PⅠ類干部Ⅱ類干部Ⅲ類干部備注▲表示直接相關，△表示間接相關。第十二條考核結果與調薪1、經營績效考核結果K直接影響Ⅰ類干部下一年度的工資序列的更改，管理績效考核結果M直接影響Ⅱ類干部下一年度的工資序列的更改；干部個人績效考核結果P直接影響Ⅲ類干部下一年度工資序列的更改：考核結果備注工資序列升降級數當職務不發生更改時,工資序列只能升到該職位的最高級。注：工資序列升（降）每年一次，在每年2月份依據年度考核結果進行調整，年度考核結果=（上半年度考核分+下半年度考核分）/22、員工具有以下條件之一者，工資職級調整可不受事業部規定的調薪時間限制：（1）職務晉升；（2）在市場業務發展、技術創新、新事業開拓及內部管理等方面作出特殊貢獻，必需填寫《特殊調薪申報表》，報人力資源部審核，總經理審批。3、員工具有下列條件之一者，職能工資將破格降級：（1）職務降聘或免聘；（2）因本人過錯，給事業部造成重點經濟損失或損害事業部形象者；（3）多次或重復違反集團和事業部規章制度者；（4）因個人本領或身體原因，長期無法勝任或實際未行使本職務（或崗位）職權者。第十三條考核結果與年終收益1、各二級子公司第一責任人和普通管理干部年終收益計算公式：參見事業部《20**年二級子公司經營責任制考核及收入調配方案》2、事業部職能部第一責任人年終收益計算公式：職能部第一責任人年終收益=職能部第一責任人管理工資20%計提系數1+事業部職能部第一責任人效益分紅總額計提系數2計提系數1=EiＭi／（EiＭi）計提系數2=FiＭi／（FiＭi）Ei=職能部第一責任人管理工資總額20%Fi=職能部第一責任人預算效益分紅額Mi=職能部管理績效評價得分i=表示某職能部第一責任人3、事業部職能部普通管理干部年終收益計算公式：年終收益=某職能部普通管理干部效益分紅總額計提系數計提系數=EiPi／（EiPi）Ei=某職能部普通管理干部預算效益分紅額Pi=管理干部個人績效評價得分i=表示某管理干部注：個人考核結果Ｐ為D者，取消效益分紅的發放。第十四條二級子公司管理績效與第一責任人參見事業部《20**年二級子公司經營責任制考核及收入調配方案》第十五條職務升降經營績效考核結果將影響Ⅰ類干部的職務升降，管理績效考核結果將影響Ⅱ類干部的職務升降，干部個人績效考核結果直接影響Ⅲ類干部職務的升降。1、進行職務晉升，必需同時具備以下條件；（1）連續兩次考核結果為A；（2）通過有關部門組織的綜合測評；（3）滿足以上條件者職務可晉升一級；2、干部年度綜合考核結果為D者，即降聘或免聘（調整工作崗位或革職）。3、經審批破格晉升或降職者，不受考核結果限制。第五章考核面談與績效改進第十六條考核面談Ⅲ類干部考核的核心是結合干部的工作目標計劃，目的是對干部工作進行監督和引導，在工作思路和績效改進方面供應幫忙。因此，考核結束后，考核者應當與被考核者進行面談。第十七條績效改進考核面談為考核者與被考核者就績效改進與本領提升所進行的溝通應做到：1、讓被考核者了解自身工作的優、缺點：2、對下一階段工作的期望達成全都的看法；３、討論訂立雙方都能接受的書面績效改進和培訓計劃。第六章考核結果的管理第十八條考核指標和結果的修正考核結束后人力資源部還應對受客觀環境更改等因素影響較大考核指標和考核結果進行修正。第十九條考核結果反饋被考核者有權了解自身的考核結果，人力資源部應在考核結束后五個工作日內，向被考核者通知考核結果。第二十條考核結果歸檔考核結束后考核結果作為保密資料，由人力資源部歸入干部考核檔案并負責保管。第二十一條考核結果申訴被考核者如對考核結果有異議，首先應通過雙方的溝通來解決；如不能妥當解決，被考核者可向事業部管委會或人力資源部提出申訴，事業部管委會或人力資源部需在接到申訴之日起十日內，對申訴者的申訴懇求予以回復。第七章附則第二十一條本方法由事業部人力資源部負責訂立、解釋及修訂；第二十二條本方法自下發之日起開始實施。附表：（適用于中層管理干部）1、干部工作目標計劃表2、干部工作業績考核表3、干部綜合本領評估表4、干部考核結果處理表5、干部績效考核評定細則及相關指標的說明美的空調事業部篇3:空調事業部干部績效考核評定細則及相關評價指標說明美的空調事業部干部績效考核評定細則及相關評價指標說明一、干部工作目標計劃表該表用于確定考核期內工作目標計劃內容、各項工作的緊要程度以及評價標準，是對中層管理干部工作評價的基礎，填制該表時應注意：（1）工作計劃內容表述要清楚、實在，不同工作內容應分欄填寫。（2）緊要性基數反映各項工作內容的相對緊要程度，采用10分制，緊要性基數確實定要客觀、實事求是。特別緊要910較緊要89緊要78一般緊要67（3）工作目標的表述應全面、實在和清楚，例如：何時完成，預期效果等。（4）緊要性基數依據工作內容的緊要性程度由被考核者和部門負責人協商進行賦分。（5）工作目標計劃和緊要性基數可依據實際情況的更改進行調整，調整后的工作目標計劃表要到人力資源部備案。二、干部工作業績評估表《干部工作業績評估表》中的評估項目和緊要性基數依據《干部工作目標計劃表》確定并依據《干部工作目標計劃表》中工作目標確立的標準進行評分。（1）評分：反映工作目標計劃完成速度和質量，采用百分制。超出工作要求90100分完全實現要求8089分基本實現要求7079分未能實現要求70分以下（2）各項實際得分=評價得分緊要性基數100（3）總得分=（各項得分）／緊要性基數100三、干部綜合本領評估表A《干部綜合本領評估表A》是被考核者的上級主管對其進行評價的工具性表格，考核項目包含：（1）知識和技能（2）管理本領（3）創新本領（4）自我認知本領（5）人際溝通本領。（1）知識和技能要求任職者勝任本職工作，熟識部門的工作內容和性質，具備工作所需的知識和技能，以及職位需要的工作實踐經驗。超出工作要求90100分完全實現要求8089分基本實現要求7079分未能實現要求70分以下（2）管理本領要求任職者在本部門能有效的行使管理職能（計劃、組織、領導、協調、掌控），領導部門工作團隊高效優質完成工作任務。特別強90100分較強8089分一般7079分較差70以下（3）創新本領要求任職者有較強的創新意識，能夠理解和把握事業部的發展方向，依據部門工作的性質和內容，結合實際情況，提出切合實際的新觀點、新方法，如管理創新、技術創新、合理化建議等。特別強90100分較強8089分一般7079分較差70以下（4）自我認知本領對個人的職業發展有明確的計劃，擅長總結，揚長避短，努力進行自我學習和自我提高。特別強90100分較強8089分一般7079分較差70以下（5）人際溝通本領要求任職者有良好的溝通技巧和傾聽技巧，擅長協調和處理上下級和同事的關系，人際關系融洽。特別強90100分較強8089分一般7079分較差70以下四、干部綜合本領評估表B《干部綜合本領評估表B》是與被考核者有工作關系的不同部門同級主管對其進行評價的工具性表格，考核項目包含：（1）知識和技能；（2）協作本領；（3）人際溝通本領；（4）創新本領；（5）工作作風。（1）知識和技能要求任職者勝任本職工作，熟識部門的工作內容和性質，具備工作所需的知識和技能，有確定的工作實踐經驗。超出工作要求90100分完全實現要求8089分基本實現要求7079分未能實現要求70分以下（2）協作本領要求任職者有全局觀念，想問題，做事情以事業部的整體利益為啟程點，有協作意識，樂觀支持和搭配相關部門的工作。特別強90100分較強8089分一般7079分較差70以下（3）人際溝通本領要求任職者能運用人際溝通技巧和傾聽技巧，協調和處理上下級和同事的關系，人際關系融洽。特別強90100分較強8089分一般7079分較差70以下（4）創新本領要求任職者有創新意識，能夠理解和把握事業部的發展方向，依據部門工作的性質和內容，結合實際情況，提出切合實際