8D問題解決方法

（8D

ProblemSolving）質量是一組固有特性滿足需求的程度–全面質量管理（TotalQualityManagement）質量是免費的，他不是禮品，但它是免費的–克勞士比質量無需驚人之舉–戴明質量并非意味著最佳，而是客戶使用和售價的最佳–費根堡姆20世紀是生產率的世紀，21世紀是質量的世紀–朱蘭質量是生產出來的不是檢驗出來的–威廉戴明符合性質量適用性質量滿意性質量194019601980符合標準使用方便外觀無損安全可靠環境適應性能功能經久耐用性價比高解決問題的方法很多，沒有最好，只有最適用。8D日產V-FAST豐田IBM6

σ系統的解決問題的方法有五十多種，8D是其中一種PDCA循環是美國質量管理專家沃特·阿曼德·休哈特（WalterA.Shewhart）首先提出的，由戴明（W．Edwards．Deming）采納、宣傳，獲得普及，所以又稱戴明環。全面質量管理的思想基礎和方法依據就是PDCA循環。PDCA循環的含義是將質量管理分為四個階段，即Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）和Act（處理）。1、計劃階段。要通過市場調查、用戶訪問等，摸清用戶對產品質量的要求，確定質量政策、質量目標和質量計劃等。包括現狀調查、分析、確定要因、制定計劃。2、設計和執行階段。實施上一階段所規定的內容。根據質量標準進行產品設計、試制、試驗及計劃執行前的人員培訓。3、檢查階段。主要是在計劃執行過程之中或執行之后，檢查執行情況，看是否符合計劃的預期結果效果。4、處理階段。主要是根據檢查結果，采取相應的措施。鞏固成績，把成功的經驗盡可能納入標準，進行標準化，遺留問題則轉入下一個PDCA循環去解決。8D遵循PDCA原則，一種問題解決的方法，通常針對未知原因的問題。8D問題解決方法（8D

ProblemSolving）出問題了，咋整?8D又稱團隊導向問題解決方法、8D問題求解法（8DProblemSolvingReport）是福特公司處理問題的一種方法，亦適用于制程能力指數低於其應有值時有關問題的解決，它提供了一套符合邏輯的解決問題的方法，同時對于統計制程管制與實際的品質提升架起了一座橋梁。8D方法作為一種解決問題的方法，它給出了解決問題的一種程序和步驟，是PDCA的另一種詮釋及其精髓的升華。它具有一種清晰的概念，且強調團隊協作和貢獻精神，每一個問題的解決都將會增強團隊的凝聚力和自信心；另外，該方法強調了解決問題的方法的事實性和問題杜絕性，即確保問題解決的有效性。自上世紀八十年代起，該方法被逐漸推廣并廣泛應用。8D與6σ的區別8D是解決問題的8條準則(8Disciplines)或稱8個工作步驟，6σ以數據為基礎，通過DMAIC提高合格率，從而提高顧客滿意度，增加企業收益。8D和6σ都是用于解決質量問題的有效工具，但兩者之間又存在一定的差別。

1、8D小組長是在小組成員中指定1人擔任，而6σ項目組長由黑帶／綠帶擔任。2、8D在問題說明后，下一步就是確定和實施臨時措施。而6σ在確定問題后，并不急于立即采取措施，而是進行測量，用數據進行分析。

3、6σ強調預防的事先性，8D一般是用于解決已出現的問題。我剛進一家工廠，產品生產地在分廠與我們總廠很遠；我們主要是生產開關的；今天接到一個客人投訴弄的我頭大了。客人投訴產品鐵殼脫落，不良率2%;報告編寫完畢，客人退件了，主要是追問為什么這么高的不良率，怎么流出去的？我寫的原因是：員工目視時間過長，疲勞而導致的；改善措施：目視工位每2個小時人員互換進行檢驗。客人給的回答不切實際。8D案例分析生而破界，有何不可討論8D方法解析不同角度、視野針對8D的認知①②③④鑒定是否有進行8D必要：重要、緊急、沒有解決方案的問題立項和確定主題收集資料緊急措施（包含顧客）D0.問題導向D1.建立小組–舉例小組要求：1、建立一個小組來解決問題和執行糾正計劃。人數4-10人。2、小組成員應具有相應的知識、技能、資源、權力。根據需要可以動態調整。3、團隊目標清晰，且每個人的職責明確。4、小組必須有一個leader，作為團隊發言人，處理對內、外的總協調。召開會議能夠制定計劃、推動整個計劃的執行。確保成員能夠執行任務與職責。帶領團隊分析收集的數據。5、小組中必須有管理層，能夠對結果進行決策。錯誤案例：完全自己一個人做8D報告。小組成員隨便寫幾個人，而那些人都不懂8D，也沒有參與這個問題改善。8D要多功能小組處理，沒有Team

Leader。小組人員隨便湊，沒有足夠的流程及專業知識。分配制度，誰的問題誰來領導8D團隊。討論：EP2樣車，70km/h以上車速行駛時，二排噪音大，從外面直接傳遞進來，密封效果不好。小組應該包括哪些人？D1.建立小組建立合適的小組是成功的一半D1.建立小組–舉例D2.問題描述用量化的、術語詳細說明什么東西出了什么問題，對內外用戶的影響是什么：收集、組織、審核、數據，識別問題、確定范圍;細分問題，將復雜問題細分為多個單獨問題;以5W2H的方式描述問題。避免直接分析原因能夠支撐8D的其它步驟D2.問題描述–5W2HWho誰誰（標明職能）發現的這個問題。Where什么地方在哪里發現的問題When什么時候什么時候發現的問題

What什么出問題哪個部件、軟件出了問題Why為什么是問題具體的問題是什么對用戶的影響是什么，嚴重程度如何

How如何發生的什么（操作、外界影響等）導致了發生此問題

Howmuch程度如何多少產品有此問題、多少零件受到了影響、單一產品發生問題的頻率問題的嚴重程度的確認，有助于臨時措施、圍堵措施的實施；詳盡、量化信息，有助于問題原因分析、措施驗證、措施實施。現場現物現狀從用戶體驗角度出發D2.問題描述–5W2HD2.問題描述–5W2H問題描述描述缺點中控屏幕點按聲音品質差，體驗不舒適品質差、體驗不舒適無法說明是哪種形式的不好，具體的問題是什么未說清。音量、頻率等

What85km/h駕駛轟鳴、抖動明顯，110km/h以上駕駛室轟鳴、抖動嚴重相關的檔位、轉速、傳動系設定未明確。

頻率、加速度未測量

How、What（需要專業知識的支撐豐富how）拉手無法啟動問題累計發生158起，問題造成門拉手無法自動彈出，需要手動按壓把手開門，車主抱怨很大電機失效？機構阻力過大？電路故障？批次信息？使用場景？溫度條件？始終故障？

How/When/Where/Howmuch客戶投訴一個電水壺手柄脫落手柄斷裂？是螺絲滑牙？是螺絲柱破裂？外力撞斷？

How/When/Where/Howmuch自查思路是否檢查過缺陷產品？問題被充分定義清楚了嗎？問題有多嚴重？是否有必要細分問題？是否能得到所有相關的數量/現象/數據？什么產品類型受到影響？哪些客戶受影響了？部件潛在受影響范圍？問題描述時常犯的錯誤針對征兆并非真正的問題問題描述的不夠全面過早的假設根本原因通過更改客戶對問題的描述來創造問題沒有說明對客戶滿意度的影響問題描述詳盡，盡可能包括最壞的情景D2.問題描述–舉例圍堵措施臨時措施D3.圍堵措施、臨時措施D3.圍堵措施、臨時措施在永久對策尚未確定之前，先對問題采用圍堵措施（也叫應急措施）、臨時應對方法，以免內部/外部顧客受問題的繼續困擾。圍堵措施目的是在問題發生的第一時間，對問題產品開啟全面應急計劃的工作，避免進入下一工序導致的資源浪費，不良產生以及客戶抱怨等經濟損失。圍堵措只是對可以產品進行了初步的標識、隔離、告知客戶、信息傳遞，圍堵措施不改變產品的狀態。1、防止繼續生產不良品（減少、避免不良品的產生）。2、避免、減少對客戶的影響（停止制造、發運、銷售問題產品，生產線下單獨解決再發運、篩選合格產品發運等）。

臨時措施是在找到永久對策前采取的臨時性的挽救措施，旨在通過對產品進行返工、返修、或人為的放寬標準進行的補救措施。3、臨時措施一直要持續實施至后續的永久對策的執行有效后，方可撤銷。有時臨時措施也會成為永久措施。4、實施臨時措施之前，需要確保臨時措施的有效性。D3.圍堵措施、臨時措施圍堵措施舉例：駕駛員側風噪大，問題原因不明。停產、停運、停售相關批次。臨時措施舉例：上述問題原因是三角窗中泡棉粘貼位置錯誤，手工改制零件，驗證措施有效性。在有效的情況下，替換故障產品，以及產線替換手工改制的零件，重啟產、運、售。措施一直實施，直至永久措施實施。圍堵、臨時措施，減少對客戶的影響典型圍堵措施：召回產品或到客戶處100%全選在本公司倉庫100%分選產品增加檢驗工序，甚至增加一道100%全檢增加自主維護及檢修頻次加嚴對供應商來料檢驗甚至100%全檢停產產線，停止交付或更換產線臨時補救措施，如返工，更換等D3.臨時措施臨時措施的實施是針對問題制定的，而不是針對根本原因，與后面的長期整改措施可能不同。臨時措施可能小到什么都不用做，也可能大到召回，包含的可能是成本、質量和時間方面的問題。已經發生的問題不能再次發生，不能繼續產生相同的問題。此時采取的措施就是消除問題發生后的影響。臨時措施的作用1、可以幫助我們在有問題的情況下保持和建立顧客滿意度；2、可以從時間、質量和成本方面來控制問題的影響，有時間讓8D小組找到問題的根本原因；3、保護內外部顧客減少或免受由于問題造成的影響。D3.臨時措施開發臨時措施的步驟1、選擇臨時措施。2、證實臨時措施滿足要求并沒有產生新的問題。可以通過客觀測量、主觀評價等方法，使用DOE、PPM分析、Cpk等質量工具分析。3、確定實施控制的日期。4、篩選使用臨時措施的產品。5、執行臨時措施。D3.臨時措施通常的ICA計劃類型：1、100%分選及返工（有時和圍堵措施相同）2、根據關鍵特性，增加二級發貨控制3、正常生產工序以外的生產方式4、加嚴生產控制計劃5、加嚴產品控制規范6、派駐人員到客戶現場確認7、使用全新的設備、工裝、檢具8、成品采購合格的零件D3.臨時措施D3.臨時措施–舉例識別、確認根本原因及漏失點（escapepoints）：①、可以用頭腦風暴的方法，通過魚刺圖窮舉所有可能的原因。②、使用質量工具分析數據。③、問題的根本原因確認。當得到表面原因的時候，根據5why的思路尋求根本原因。逸出點：1）問題為什么會發生？2）問題為什么會流到顧客哪兒？3）我們的質量管理體系為什么不能防止問題的發生和流出？D4.原因分析進一步明確問題歷史數據的對數據進行初步分析魚刺圖分析人機料法環測各個可疑原因排查對現場人機料法環測進行觀察、測量關鍵原因確認統計分析、DOE、機理分析、現場觀察、假設驗證......根本原因確認5WHY分析多種原因分析團隊貢獻質量工具數據驅動D4.原因分析是否使用魚刺圖（或其它工具）列出了可能原因列出潛在原因是否考慮周全，涉及到人機料法環各個方面。是否有正確的團隊成員推進下一步根據預先設想的優先次序進行確定行動是否需要額外的資源建立和實施試驗來驗證根本原因。在調查原因的過程中，是否有必要的的數據支撐對于確認的根本原因，對產品問題的影響有多大確認的原因能夠完全解決問題還是部分解決根據最新的進展，修改問題陳述，乃至修改魚刺圖及工作計劃D4.原因分析練習案例：用戶使用產品一年后，有5%的門把手掉漆，新車時無此問題。使用魚刺圖對可能產生的原因進行分析。D4.原因分析使用恰當的質量工具，收集數據確認根本原因。D4.原因分析用數據確認某因子是問題的根本原因。關鍵因子Datadriven是否為唯一因素？與問題是否強相關性？D4.原因分析當發現一個問題原因之后，不停的問為什么、為什么、為什么、為什么、為什么，才能找到真正的原因。豐田生產方式“反復提出五次為什么”，垂直式思考，針對問題一層又一層地深入，通常第一個答案不會是真正的答案。D4.原因分析推理過程注意事項：確認所描述的狀態為事實，而非推斷、猜測避免臆測的原因避免模糊不清盡可能限于系統內部自身找可控因素D4.原因分析D4.原因分析美國華盛頓廣場有一座宏偉的建筑，這就是杰弗遜紀念館大廈。這座大廈歷經風雨滄桑，年久失修，表面斑駁陳舊。政府非常擔心，派專家調查原因。

調查的最初結果以為侵蝕建筑物的是酸雨，但后來的研究表明，酸雨不至于造成那么大的危害。最后才發現原來是沖洗墻壁所含的清潔劑對建筑物有強烈的腐蝕作用，而該大廈墻壁每日被沖洗的次數大大多于其他建筑，因此腐蝕就比較嚴重。

問題是為什么每天清洗呢？因為大廈被大量的鳥糞弄得很臟。為什么大廈有那么多鳥糞？因為大廈周圍聚集了很多燕子。為什么燕子專愛聚集在這里？因為建筑物上有燕子愛吃的蜘蛛。為什么這里的蜘蛛特別多？因為墻上有蜘蛛最喜歡吃的飛蟲。為什么這里的飛蟲這么多？因為飛蟲在這里繁殖特別快。為什么飛蟲在這里繁殖特別快？因為這里的塵埃最適宜飛蟲繁殖。為什么這里的塵埃最適宜飛蟲繁殖？其原因并不在塵埃，而是塵埃在從窗子照射進來的強光作用下，形成了獨特的刺激致使飛蟲繁殖加快，因而有大量的飛蟲聚集在此，以超常的激情繁殖，于是給蜘蛛提供了豐盛的大餐。蜘蛛超常的聚集又吸引了成群結隊的燕子流連忘返。燕子吃飽了，自然就地方便，給大廈留下了大量糞便……

因此解決問題的最終方法是：拉上窗簾。杰弗遜大廈至今完好。

大道理：有些問題并不像我們看起來的那樣復雜，只是我們還沒有找到解決問題的簡單辦法。

D4.原因分析–機理未知D4.原因分析–DOE（DESIGNOFEXPERIMENT）一種安排試驗和分析試驗數據的數理統計方法。對試驗進行合理安排，以較小的試驗次數、較短的試驗周期和較低的試驗成本，得到理想的試驗結果以及科學的結論。由費舍爾創造，田口玄一在工業界發揚光大。·從眾多的影響因素中找出影響輸出的主要因素(因子)。·分析影響因素之間交互作用影響的大小。·分析試驗誤差影響大小，提高試驗精度。·找出較優的參數組合，并通過對試驗結果的分析、比較，找出達到最優化方案進一步試驗的方向。多因子、多水平的場景，有時非線性、交互作用D4.原因分析–機理未知D4.原因分析–DOE（DESIGNOFEXPERIMENT）因子：（因子=參數=因素）

可控因子：實驗設計中可以加入控制的因素

不可控因子（噪聲）：實驗設計中不可以或不值得控制的因素水平：實驗中對因子的不同設定值響應：實驗輸出的結果，也稱之為因變量、輸出變量噪聲：不是研究的主要因素，影響試驗結果，造成系統誤差。D4.原因分析–DOED4.原因分析–案例-衣服洗不凈，洗衣液類型、洗衣液數量、衣服材質、洗滌方式-炒菜火候，材料切的厚薄、材料類別、火力擋位、翻炒次數-小朋友不起床，睡覺太晚、睡前興奮、房間太冷、午睡時間太長-能耗，重量、空調、傳動效率、輪胎附著系數、低壓功率、ADAS功率、風阻、環境溫度、駕駛習慣等-密封條性能衰減，截面設計易變形、密封材質不適應工況、生產工藝影響橡膠性能衰減、裝配不當引起產品變形、存放周期過長擠壓變形、保存方法不當日照、接觸到化學反應物等-車輛跑偏，輪胎氣壓不均、主銷后傾角、車輪側傾角、后輪前束角、車身高度等D4.原因分析–DOE實施試驗有很多種方法試誤法-不能從試驗中獲得系統的知識；單因子變化法-其它因子保持固定，每次改變一個因子，比較試驗結果。對于只有一個因子時適用。但有多個因子時，難以判斷交互作用的影響。實驗設計常用方法-全因子試驗法-得到定量影響和多因子之間的交互作用。k個2水平的因素的設計有2k處理組合，數據豐富、全面，但試驗次數多。實驗設計常用方法-正交設計-研究多因素多水平的有一種設計方法，根據正交性從全面試驗中挑選出具有代表性的點進行試驗。D4.原因分析–DOE試誤法是最原始的求新方法，也是歷史上技術創造的第一種方法。由于設計人員不知道滿意的“解”所在的位置，在找到該“解”或較滿意的“解”之前，往往要撲空多次、試錯多次。試錯的次數取決于設計者的知識水平和經驗。試錯法的成果在19世紀是非常卓著的。電動機、發電機、電燈、變壓器、山地掘進機、離心泵、內燃機、鉆并設備、轉化器、煉鋼平爐、鋼筋混凝土、汽車、地鐵、飛機、電報、電話、收音機、電影、照相等的發明都是由試錯法帶來的。試錯法是一條漫長的路，需要大量的犧牲和浪費許多不成功的樣品。在嘗試10種、20種方案時是非常有效的，但在解決復雜任務時，則會浪費大量的精力和時間。例如，為了篩選出最理想的核反應堆或快速巡洋艦，人們不可能建造幾千個來逐一嘗試。試錯法的運作分兩步進行：猜測和反駁D4.原因分析–DOE單因子變化法單因素實驗是只對一個因素進行實驗，而將其他因素都固定。采用這種方法必須首先假定各因素間沒有交互作用。如果各因素間存在交互作用，利用這種方法往往會得出錯誤的結論。但在實際問題中，各因素相互獨立的情況是極為少見的。單因子變化法實驗設計常見方法：均分法：實驗范圍內，根據精度要求和實際情況，均勻地安排實驗點對分法：實驗范圍[a，b]的中點上安排實驗，根據實驗結果判斷下一步的實驗范圍，并在新范圍的中點進行實驗。D4.原因分析–DOE一輛汽車目前油耗是10L/100km，期望通過控制自變量將油耗降低到9L/100km以下。通過如下單因子變化法：D4.原因分析–DOE達到同樣的試驗設計效應估計精度，需要更多的試驗。不能評估交互作用因子和響應之間需線性不能在試驗區進行全面的搜索以尋求最好的水平。D4.原因分析–DOE全因子變化法是DOE方法中的典型代表，可以用于全面分析系統（產品或過程）中所有因素的主效應和交互作用。2水平僅僅體現線性趨勢，3水平或者更多水平可以體現曲線趨勢。當因子較多時，全因子試驗次數會大幅度增加，因此往往需要想辦法降低因子數量，或者采用正交實驗設計的方法。D4.原因分析–DOED4.原因分析–DOE正交設計是研究多因素多水平的又一種設計方法，它是根據正交性從全面試驗中挑選出部分有代表性的點進行試驗，這些有代表性的點具備了"均勻分散，齊整可比"的特點。日本著名的統計學家田口玄一將正交試驗選擇的水平組合列成表格，稱為正交表。例如作一個三因素三水平的實驗，按全面實驗要求，須進行3^3=27種組合的實驗，且尚未考慮每一組合的重復數。若按正交表安排實驗，只需作9次，顯然大大的減少了工作量。（1）每一列中，不同的數字出現的次數相等。（2）任意兩列中數字的排列方式齊全而且均衡。以上兩點充分的體現了正交表的兩大優越性，即“均勻分散性，整齊可比”。通俗的說，每個屬性的每個水平與另一個屬性各水平各碰一次，這就是正交性。常用的正交表有：3因素4水平表;4因素4水平表。D4.原因分析–DOED4.原因分析–案例D4.原因分析–DOED4.原因分析–案例D4.原因分析–DOE練習案例：完成2水平，4因素的正交設計表格D4.原因分析–DOEA=((9+52+22+60+10+50+21+63)-(8+34+16+45+6+30+15+44))/8=11.125B=((34+52+45+60+30+50+44+63)-(8+9+16+22+6+10+15+21))/8=33.875C=((16+22+45+60+15+21+44+63)-(8+9+34+52+6+10+30+50))/8=10.875D=((6+10+30+50+15+21+44+63)-(8+9+34+52+16+22+45+60))/8=0.875D4.原因分析–舉例D4.原因分析–舉例D4.原因分析–舉例D4.原因分析–舉例D4.原因分析–舉例討論從問題原因分析角度是否充分找到問題根本原因之后，需要確認確實有效的長期對策，避免問題再次發生。針對根本原因制定，一個原因可能有幾條措施。針對新措施制定FMEA，對已經明確的措施進行驗證。識別、降低可能帶來的新風險。措施盡量具體化。評估措施的可行性。明確措施D5.確定永久措施為什么要做FMEA分析識別風險改善措施落實以后，是否會帶來新的問題。改善內容現場執行的困難性及漏洞。降低風險要評估新措施可能帶來的風險。如果風險超出我們的要求，則需要改進措施。改善措施針對的是新措施！D5.確定永久措施D5.確定永久措施–舉例評估永久措施的有效性通過數據對比對有效性進行量化比較。比較問題發生時和永久措施之后的數據確保永久措施長期過程不會出現偏差。監視長期效果，過程能力D6.驗證措施過程變異是單個測量或產品生產流程中不可避免的差異。進行過程能力分析，實質上就是通過系統地分析和研究來評定過程能力與指定需求的一致性。進行過程能力分析，有兩個主要原因:我們需要知道過程度量所能夠提供的基線在數量上的受控性；對過程度量基線進行評估，來決定是否對其進行改動以反映過程能力的改進情況。根據過程能力的數量指標，我們可以相應地放寬或縮小基線的控制條件。工序過程能力指該工序過程在5M1E正常的狀態下，能穩定地生產合格品的能力。取決于機器設備、材料、工藝、工藝裝備的精度、工人的工作質量以及其他技術條件。過程能力指數：Cp（Processcapabilityindex）、Cpk（“k”是日語“偏倚”的首字母，意為偏倚。）通過控制圖來確定組間數據的波動，通過正態性分布來確定組內數據的波動，確定生產是否處于受控狀態。D6.驗證措施D6.驗證措施Cp的計算公式：Cp=（USL-LSL）/（6σ）Cp和Cpk都可以用來衡量過程能力，但是Cp由于不考慮中值偏倚，所以在Cp很好地情況下依然可能會出現大量不良，所以Cp又被稱為潛在的過程能力指數，既中值不偏倚情況下能達到的最好的過程能力。可見，Cp的含義就是規格范圍與6σ的比值，與分布在規格范圍內的位置無關。所以，如下圖那樣，即使Cp一樣，但是由于分布的中心點位置的偏倚，導致良率是完全不同的。D6.驗證措施D6.驗證措施Cpk過程能力指數Cpk的計算公式如下，分別計算分布中心到規格上下限與3σ的比值，得到Cpu和Cpl，Cpu和Cpl的最小值即為Cpk。由于Cpk的計算考慮了中值偏倚的問題，所以現在都用Cpk來評價產線的過程能力指數。下圖是不同Cpk的分布曲線的圖示，我們所追求的六西格瑪水平的Cpk值為2，但是在實際生產中，從成本收益等綜合因素考慮，Cpk大于1.33即可。D6.驗證措施下圖是不同Cpk的分布曲線的圖示，我們所追求的六西格瑪水平的Cpk值為2，但是在實際生產中，從成本收益等綜合因素考慮，Cpk大于1.33即可。D6.驗證措施D6.驗證措施–舉例預防再發標準化：修改現有的管理、操作、設計等，更改標準。培訓人員。改善案例分享等方法避免問題再度發生。隨時進行核查以保持行動的結果始終如一。確保對影響進度的關鍵性參數的監控恰當。D7.預防再發生D7.預防再發生–舉例D8.總結與表揚D8.總結與表揚1、收益差值（相比以往增值部分，如產量不同、單價不同等）2、損失差值（相比以往貶值部分，如良品率不同、材料成本、模具費用、開發調教費用等）3、費用成本（人力成本、設備成本、物流成本等）差值4、安全要求、培訓要求、流程要求等判斷對錯：1、8D的成功依賴于團隊合作，因此建立一個合適的團隊尤為重要。一般8D成員人數在4到10人不等。8D團隊組長通常由責任工程師擔當。2、進行8