零售便利店在國內市場上的發展特點1．政府扶持，起步艱難。中國的現代便利店起步于20世紀90年代初，后來在政府的大力推動下，各種形態的傳統小店紛紛改名為便民店、方便店、便利店，卻不具有現代便利店的基本功能。實際上，靠政府的意志推動發展起來的便利店幾乎沒有一家是成功的。即便真的成功，成本和代價也一定很高。正如顧國建教授所說，1995年政府部門在很短的時間里在全國的糧食系統掀起了一場將糧店改造成便民店的高潮，到1997年底大約改造了2萬多家，投入的資金約20億元。然而，這場便民店連鎖經營的發展最終是失敗了。當然，這樣大規模的運動式的改造也為后來發展現代便利店奠定了基礎，正如目前國內便利店的提速發展可能為便利店國際品牌進入中國以后經營規模迅速擴張提供市場與人才基礎那樣。然而，20億元能開多少便利店?可以開1萬家非常亮麗的現代便利店!結果是造成巨大的浪費。2．發展提速，網點劇增。現存的便利店大都是1995年以后發展起來的。早在1993年3月，上海就出現了百式便利店，可以說是我國大陸最早的、較具現代特征的便利店。后來又出現了百家等十余家便利店“先驅”。但這些“先驅”早在1998年前后就已成了“先烈”。從1995年到2001年前，上海先后出現了可的、羅森、聯華、良友、85818等公司，并成為五大主導品牌。曾有媒體預言：在相當長的一段時間內，上海便利店市場將由這五家分占。但到了2001年，由于好德、喜士多、21三個新品牌的誕生，上海便利店市場出現了新的競爭格局。如由上海農工商超市有限公司與上海好德企業發展有限公司投資創辦的好德便利，8個月內開出了150家便利店，對便利店市場產生了巨大的影響，其展店首選街角鋪面，并堅持“只要位子好，寧可貴一點”的展店原則；從一開始就強調總部的專業化管理，如推行以信息系統為基礎的商品臺帳圖以后，新開門店的商品出樣速度提高到了每店三小時，并為新品引進、舊品淘汰、日常管理、訂貨、盤點等商品管理工作奠定了數量化管理的基礎；設置寬大的服務臺與自助服務區(DIY)，以增強便利店的服務功能；在農工商大賣場周邊開設好德便利，實現兩種業態的相互補充，已取得了良好的效果；在發展初期不急于發展加盟店，堅持直營連鎖，計劃在總部的管理技術比較成熟并能夠確保門店盈利的情況下再發展特許經營；建立與超市相互獨立而又可以做到部分資源共享的信息系統、配送系統與培訓系統，并鼓勵經營者持股，具備企業發展的良好機制；以好德酒樓為基地自行研制與開發即食品，如豆漿、早點、便當、熟食等，創立了即食品的經營特色；超市與便利店的展店人員相互提供店鋪信息，大大促進了店鋪開發的速度。這些方面不僅對上海便利店的發展具有重要的借鑒意義，對全國便利店的發展也具有一定的指導價值。實際上，好德便利正在創導便利店發展的一種全新模式，這種模式的基本特征是實現了規模、質量與效益三者之間的平衡。好德便利店成立一年半時，已經在上海發展了430家網點，可比門店的日銷售同比上升了8%，第一年開發的門店已經全部實現了盈利。3．發展便利，首選滬粵。在中國大陸，現代意義的便利店首先是從上海與廣東兩地發展起來的，而且也是目前發展得最好的城市。滬粵不應該是指一個城市或一個省．而應該是一個區域的概念，分別指長江三角洲與長江流域，以及珠江三角洲與珠江流域，也就是華南、華東與華中。東北、西北、西南在當前發展便利店并不是十分適合，除非能開發出一種適合當地情況的新模式。根據中國連鎖經營協會的統計，全國百強連鎖企業到2001年底共有便利店3342個，主要集中在上海。到2001年底，上海便利店的門店總數已達1980個，實現銷售額27．4億元，分別比2000年上升了72％和61％，便利店占全市零售總額的比重也從1％上升到了1．5％。而且，92％的門店集中在聯華、可的、良友、好德、羅森這五家公司，已經基本形成了規模化經營的格局。在華南地區，由香港牛奶公司開辦的7—11在深圳和兩地發展，擁有7—11在中國華南地區(包括香港特區)、新加坡經營權的香港牛奶公司成立的廣東賽壹便利店有限公司是國內第一個得到中央政府部門正式批準的外資連鎖便利店合作項目。賽壹便利店有限公司在2005年前將在華南地區發展350家7—11便利店。4．密集開店，貼身競爭。在南京，蘇果便利已經遍地開花，有的便利店甚至與蘇果標準超市相隔不過數百米。有記者說，隨便站在哪兒，隨便向各個方向走，不出5分鐘就一定有一家蘇果便利。這種情況在上海也十分普遍，某些路段已形成了“便利店一條街”，廣東路、乳山路、襲陽路等路段，各種便利店是“三步一崗，五步一哨”，在浦東有一條街，在短[短的400米路段上，先后開了9家便利店，平均40余米開一家店。如今，有不少“兩街四角地”已開出了2—3家便利店，“四角四店”相對的情況隨時都有可能出現。有時同一房東把相鄰的兩個鋪面出租給兩家公司，特別是在新的居住區，由于鋪面空間較多，幾家便利店同開在相鄰處的情況也比較普遍。5．模式創新，前景不明。各地都在尋找便利店發展的新模式。在北京，物美把便利店開進了北大校園和地鐵站。已經過5年發展的上海聯華便利，2002年也進入了北京，并首先考慮以16小時的便利店作為試點。這主要是考慮到北京的四季溫差較大，平均溫度較低，人們戶外活動較少，銷售額將會受到影響。在上海，僅幾平方米的弄堂便利店——延續發展了上百年的傳統煙雜店，掛上了“易購”招牌，變成了“超便利”，成為新上海的一道風景線。根據有關部門統計，這樣的“煙雜店”在上海有3萬家；年銷售額達100億元。便利店在我國消費者剛剛接受概念但還沒有碰到真正對手時就已經進人競爭期。客觀上是即刻需求不足，便利店的概念還沒有深入人心，有不少消費者把便利店當作“小超市”，大家相互學習卻沒有形成核心技術，自己開發的新產品比較少也缺乏特色，商品組合缺乏針對性，租金成本越來越高，人力資源嚴重不足。1．提供便利和即時服務是便利店的業態功能，這是靠品牌、技術、資金和規模取勝的行業。之所以說便利店的競爭還沒有真正開始，主要是因為我國目前便利店的競爭還不是國際化的，一旦我國零售市場全面開放，便利店將受到極大的沖擊。店鋪多可能只是一種暫時的優勢，但如果現有的店鋪缺乏競爭力，與新的競爭者存在較大差距，那么，店鋪多就成了一種負擔，為改造不良店鋪將付出沉重的代價，并不利于營造良好的服務形象。這對于既缺乏雄厚的資本實力，又缺乏便利店經營技術的國內連鎖公司來說是必然會面臨的一個現實問題。因此，擺在國內便利店連鎖公司面前的是一個兩難的問題：不提速怕失去市場；提速發展又存在技術滯后的問題。大多數公司選擇了前者，同時也在加快技術和管理體系的建設，準備去迎接新的競爭者。2．在大多數地區，便利店與超市只有面積大小、品種多少上的區別，并沒有明顯的功能差異。這與消費者的生活水平與認知程度不高、便利店的目標顧客不充足、缺乏便利店經營技術和經營定位不明確有密切的關系。有些地方把不到10平方米、連一臺冷柜都沒有的小店改造一下也掛上了便利店的招牌，以為只要能提供某些方面便利的商店就可以稱為便利店。有些公司開設便利店沒有明確的戰略目標，只是盲目地攀比門店數量，以為經營規模是關鍵，經營質量可以逐步提高。國外便利店發展的歷程告訴我們：便利店需要比超市更精細的服務與管理，如果服務缺乏人性化，管理無法做到精細化，那么，規模越大就越有可能倒閉。有些公司擴張規模的目的主要是想把網絡出售，做一把“做公司，賣公司”的生意。其實，沒有質量的網絡不僅沒有企業價值，而且是一種負債與負擔，所以也就賣不出什么好價錢。還有一些公司是把開便利店作為安置人員的一條途徑或銷售自己產品的一個窗口，結果證明也是失敗的。3．便利店發展較好的地區，如上海與，都有境外著名的公司進入，大家基本上是參照7—11或羅森的式樣發展起來的。所以，上海的業內人士坦言：沒有羅森的進入，上海的便利店不可能有今天的發展水平。在上海，業內人士都承認：華聯羅森的經營管理水平是最高的，門店的經營業績也是最好的。所以，開始時大家都會向羅森學習。其后，新的競爭者不斷加入這個行業，新的面目也不斷出現，就開始進入了相互學習的階段。例如，出自喜士多的自動門與門鈴，出自好德的寬敞多功能的服務臺以及自助區，出自屈臣氏的落地展示架等，都是相互學習的亮點。上海連鎖經營協會還設立了便利店委員會，每個月學習交流一次，溝通氛圍遠比連鎖超市的同行們熱烈與坦誠。4﹒在上海，便利店沒有壟斷，常常在一個路口就有數家便利店在貼身競爭。針對這種情況，上海連鎖商業協會下屬的便利店委員會正在策劃建立一個業內展店規則，要求各公司承諾：在100米內不再重復開店。征求意見的結果是：前幾年開辦的公司比較積極，愿意承諾；但近一二年開辦的公司則不愿意，認為：這種約定對新公司不公平，也不利于競爭。原有的公司則認為：他們在開發便利店的初期經歷了很長—段時間的摸索，投入了大量的財力，承受了巨大的虧損，如今總算快要熬出頭了，卻面臨了惡性的無序競爭；市場對他們來說也是不公平的。最終結果如何，恐怕一時難有定論。實際上沒有人愿意惡性競爭，也并不是見鋪就開，而是發現了更優的鋪面或人流特別集中，一個店鋪尚不能完全滿足需求時，才會決定開面對面或店連店的鋪面。這樣開店的結果有三種：一是銷售額下降，如果是加盟店，有可能導致加盟合約的終止；二是迫使其中某一家效益差的門店關門歇業；三是共同提高，共同發展。中國的便利店還很不成熟，需要的不是保護而是競爭，只有通過競爭，才能強身壯體，才有可能樹立2—3個民族品牌，否則都會失敗。面對面的競爭可能會浪費一些資源，但競爭所帶來的社會效應遠遠大于競爭可能會造成的浪費。5．便利店的發展區域在不同國家有很大的差異，如美國在加油站設有便利店，而在日本則是集中在商業區。我國的便利店是在市中心首先發展起來的，而且是集中在幾個人口密集、客流量較大的中心區。學校、醫院、商務區、公交站點、商業街成為首選的展店位置。這些區位的鋪面有限，租金也比較高。后來，展店漸漸地向外圍發展，甚至包括郊區．購物不便的居民小區成了發展便利店的重要區位。實踐表明：開在居民小區的便利店的投入產出比并不比市中心區域差，而且營業也比較穩定。但開在居民小區的便利店很容易受到超市的打擊，其未來的發展前景很難預料。但有一點可以肯定：居民小區有潛在需求，但如果開得太大，成本太高，又沒有比超市更便利、更多樣的服務，一旦超市進小區，便利店就難以維持下去。6．便利店的發展模式也是可以創新的。像易購超便利這樣的小店，它雖然不是現代意義上的便利店，但它是上海的一種文化象征，也是上海商業中最具人性化、鄰里化與服務特色的商店。對這類商店進行整合與改良，有可能形成一個新的產業以及新的便利店模式。上海的超市與大賣場并沒有打垮“煙雜店”，筆者相信：便利店也不可能在短時期內擠垮“煙雜店”，相反，它有可能成為便利店行列中新的一族。當上海的便利店遍地開花時，我們應該學習國際上現代便利店經營模式與經驗，但完全可以獨創一種或幾種新的模式，因為，中國的文化悠遠，幅員遼闊，經濟狀況復雜，自己創造的模式是完全有市場的。這也算是一種錯位競爭。當然，如果能掛上國際品牌按國際規則來經營，也是一條有效的發展之路，這正如臺灣統一集團發展7—11那樣。7．某些大型公司已進入了跨地區發展時期，但市外的發展業績從總體上來說并不理想。實際上，便利店的發展不僅取決于GDP、生活水平與生活方式，還與氣候條件緊密相關，緯度越南、氣候條件越惡劣，就越難普遍發展便利店。中國大陸的便利店首先在上海、廣東兩地發展是與上述三個方面的客觀條件相關的。8．我國便利店的毛利率一般在20％左右，由于便利店競爭的加劇以及開在居民小區的便利店數量增加，毛利率甚至呈現出下降趨勢，由此反映我國便利店存在很多不良情況。這說明便利店的競爭還缺乏手段，發展還不十分成熟，甚至有點類似于小超市，業態特征不顯著。降低商品價格不是便利店能達到的能力。日本的7—11中食品的平均毛利率達47％，臺灣7—11的平均毛利率達30％。真正做強做大以后的便利店，毛利率應該上升，至少可以達到25％以上。9．我國的便利店在很長一段時間內都會具有雙重屬性，即滿足居民每日必需商品與滿足即時需求相結合。所以，便利店可能會在較