>accenture埃森哲2024埃森哲中國企業數字化轉型指數2024埃森哲中國企業數字化轉型指數七年過去，我們所處的市場和外部環境發生了很大變化，中國企業經歷了“擠壓式轉型”，在不同維埃森哲一直關注全球各種變化以及這些變化對企業的影響，我們通過全球顛覆指數來評估外部環境的波動。過去一年間，全球顛覆指數同比增長33%，其中，技術維度變化最大，同比增長高達88%。毫無疑問，技術是當今國力競爭的重點。它不僅是新質生產力的核心，是推動生產力發展、促進產業升級、實現高質量發展的主要動力，也是企業轉型和實現突破性發展的關鍵因素。我們關注技術和創新，更關注企業如何利用技術和創新實現轉型，行穩致遠，實現長青。在眾多新興技術中，人工智能（AI）是當下最具影響力的技術，它正在重我們連續七年開展的埃森哲中國企業數字化轉型指數研究，不僅是對中國企業在變局時代堅韌轉型的一種記錄，也是對轉型通途的一種探索。當現實情況發生變化時，新的預期和定義就會產生。2023年，我們對指數進行升級，首次提出“企業重塑”戰略，埃森哲認為轉型的要義已從“業務求業重塑”戰略進行研究，我們發現大多數企業的業過去幾年，我和很多企業CEO進行過交流，數字化轉型早已獲得普遍的認知，但不同企業理解和執行程度并不相同。我們一直主張，數字化轉型不是技術部門的工作，而是“一把手工程”，只有企業領導層高度重視，從全局推動，數字化轉型才埃森哲認為，數字化轉型這一概念不僅沒有過時，還有待更深、更廣的探索和實踐。當數字化轉型處于“淺水區”階段時，企業的工作重心主要集中在搭建數字化工具和平臺，以實現降本增效。這些工作雖然能帶來立竿見影的效果，但通常局限于單一部門或業務流程的優化。隨著近幾年來技術的進一步發展，我們已經從“淺水區”逐步邁向“深企業不僅需要在技術方面進行更深入的整合，還需要在頂層設計、組織結構、企業文化和業務模式上進行根本性的重塑――這樣才能真正觸及企業戰略更重要的是企業能否進行全局性的整合創新，企業領導層需要具備前瞻性的眼光、堅定的決心以及高不確定性是常態，我們不可能總是等到確定的時刻才做出決策。新舊動能轉換之際，那些敢于創2024埃森哲中國企業數字化轉型指數全球變化加劇，中國企業重塑進程承壓04重塑焦點回歸創新與增長，企業借力AI加速突破10AI愿景實現面臨三大挑戰17四個關鍵點解鎖AI困境，驅動增長構建新型數字核心28重塑人才和工作36打造負責任的AI42研究方法452024埃森哲中國企業數字化轉型指數2024埃森哲中國企業數字化轉型指數埃森哲提出全球企業面臨“擠壓式轉型”，重塑是企業的必然選擇，數字化轉型的要義已經從“業務求新”進化到“全埃森哲定義的重塑者是這樣的一群企業，他們目光遠大，不局限于今日最佳，而是以開創明日競爭新前沿為目標；他們行動有力，依托強大的數字核心優化運營、加速增長；并化多元挑戰為多方價值，關注可持續增長和一年來，全球宏觀環境中的不確定性和復雜程度繼續增加。具體而言，地緣政治的復雜性推動了全球產業鏈和供應鏈的重構；新冠疫情造成的疤痕效應疊加通脹壓力，多國消費需求受到抑制；氣候變化問題依然嚴峻，極端天氣頻發，給多個國家造成嚴重的經濟損失。這些因素都對全球經濟復蘇帶來較強負面沖擊，國際貨幣基金組織(IMF)數據顯示，全球經濟增長率從2022年的3.4%下降至2023年的3.2%。在這樣的大背景下，生成式人工智能（生成式AI)的興起，喚醒了全球對技術變革潛力的期待。元，同比增長3.3%，預計2024年將增長7.5%，達埃森哲全球顛覆指數也反映了以上變化。過去一年間，全球顛覆指數同比增長33%，經濟、消費者和社會、地緣政治、環境、人才及技術等六大維度均有兩位數以上的增幅。其中，技術顛覆指數增長88%，增幅超過了其他五個維度，成為2023年圖1：埃森哲全球顛覆指數（2019―2023年） +33%/2019&2023&2019&2023&2019&2023&2019&2023&總分經濟 +33%/2019&2023&2019&2023&2019&2023&2019&2023&環境 +34%/2019&2023&人才 +41%/2019&2023&技術2019&2023&2202001002202001002024埃森哲中國企業數字化轉型指數在充滿巨變的環境中，重塑者的財務及非財務埃森哲研究發現，重塑者2019年至2率比其他企業高5.6個百分點。建模結果顯示，預計到2026年，重塑者與其他企業的營收增長差距重塑者實現的價值也是全方位的，除了財務表現之外，重塑者在可持續性、體驗、人才、創新、包容與多樣性方面的表現都達到了更高的水平，未來差距還將擴大。預計到2026年，重塑者在可持續性方面的表現將比同行高出37%，在體驗方面的在創新方面得分高出17%，在包容與多樣性方面得營收增長（2019年數據為100）a180160140 重塑者其他企業180160140到2026年，營收+37pp增長與所有其他企業的差距2.4倍到2026年，營收+37pp增長與所有其他企業的差距2.4倍到2022年，營收增長與所有其他企業的差距2019&2020&2021&2022&2023&2024&2025&2026&2019―2022年，重塑5.6pp2.9pp非財務績效指標（指數化數據，0~100）c100100100100100一100100100一2021&2026&2021&2026&2021&2026&2021&2026&2021&2026&注：a)2019―2022年數據為基于實際的復合年增長率。2023―2026年數據為企業自評的預期，并基于分析師預測測試了數據的一致性。b)平均利潤率（EBITDA/收入）計算基于2019―2022年的實際情況。我們進一步使用面板數據模型來檢驗重塑時長（從受訪者報告采用其重塑戰略的年份開始）與EBITDA利潤率之間的關系，控制變量為行業，地理位置和企業規模。分析中不包含金融服務企業。c)2021年以TER1.0研究為基礎。2023―2026為企業自評的期望值。可持續性維度為CapitalIQ的ESG數據。體驗維度為S&PGlobal和FactSetSupplyChain的客戶關系管理和供應商流失情況。人才、包容與多樣性維度測量為Glassdoor、ESGBook和S&PGlobal的數據來源：埃森哲全球重塑調研，2022年11月（N=1512024埃森哲中國企業數字化轉型指數然而，全球企業的重塑進程并不一致，北美和基于2024年初埃森哲開展的新一輪全球重塑調研，全球重塑者占比為9%，比去年增長1個百分點。其中，北美和歐洲的重塑者占比分別上升了2個及5個百分點，提升至10%和11%，高于全球圖3：埃森哲2024年全球重塑調研重塑者占比2024年vs.2023年10%10%（+2pp）9%（+1pp）11%11%（+5pp）5%2024年2023年數據來源：埃森哲全球重塑調研，2023年10―11月（全球N=1500）。2023年，中國GDP增速5.2%，相比去年有所在消費端，國內居民消費總體雖有恢復，但并不穩固。2023年，社會消費品零售總額同比增長進入2024年之后，工業利潤總額才恢復同比增加態勢。在全球需求不振、供應鏈重構的大背景下，中國企業已經敏銳感知到外部環境的變化。埃森哲調研顯示，有近4成的中國企業高管認為其所在企業正在面臨前所未有的變化。這一數據遠高于全球水平的12%（見圖4）。這種感知不僅體現了中國企業對市場動態的敏感性，也側面反映了外部圖4：中國企業中，認為外部環境正在經歷前所未39%49%12%39%49%12%前所未有的變化中等程度的變化輕微變化12%74%14%全球2024埃森哲中國企業數字化轉型指數面對經濟的不確定性、消費者需求和行為的變化、地緣政治的影響、環境問題、人才挑戰以及技術浪潮，大多數中國企業認為自身并沒有做好應對環境、經濟方面的變化，僅有三成左右的中國企業認為自己做好了充分的應對準備，低于全球10個百分點以上。面對技術浪潮，中國企業的準備程度最高，有48%的企業認為已經準備就緒，但依然低53%53%49%47%48%49%47%45%44%44%44%45%44%44%34%31%30%31%全球中國經濟消費者和社會地緣政治數據來源：埃森哲全球高管調研，2023年11月（全球N=3450，中國N2024埃森哲中國企業數字化轉型指數不只是中國企業，全球企業都面臨“擠壓式轉型”挑戰：轉型時間窗口更短、應對挑戰更多、增長曲線更加波折。如果企業依舊按照傳統漸進的轉型規劃與路徑行進，很有可能喪失未來競爭的主動重塑者目光遠大，不局限于今日最佳，而是以開創明日競爭新前沿為目標；他們行動有力，依托強大的數字核心優化運營、加速增長；并化多元挑戰為與此同時，數字化轉型指數框架升級，跳出“業務”視角，將數字核心、人才力量、可持續這三個方面顯性化，并將企業是否具備“開創競爭新二級指標，48個三級指標，分值為0～100。數據由下至上逐級加總平均，最終得到數字化轉型指數總分。100分代表當前所能預見的最先進狀態的數字企業。該指數評估企業全面重塑的進程，描繪競新人放釋量力才續融拉02全局性拉通02-a加速增長通過孵化和并購持續優化業打造以客戶為中心的體驗和持續實現敏捷的產品與服務02-b優化運營競新人放釋量力才續融拉02全局性拉通02-a加速增長通過孵化和并購持續優化業打造以客戶為中心的體驗和持續實現敏捷的產品與服務02-b優化運營03打造數字核心以云為先構建基礎設施，對為大模型構建現代化數據平技術平臺可擴展，應用可組合，在整個技術架構中實現采取安全防護措施應對不斷04融入可持續開創爭前沿打造數字核心加速增長優化運營入可持全局性通05釋放人才力量技術賦能和技能升級打造未2024埃森哲中國企業數字化轉型指數企業借力AI加速突破2023年是數字化轉型指數框架升級的第一年。調研結果顯示，中國企業在“優化運營”方面能力突出，聚焦業務與財務系統的數字化集成、產品全生命周期的信息追蹤反饋等，但在其他維度表現平平，數字核心和2024年，中國企業中，重塑者占比從2%上升到4%（見圖6雖有進步，但依然低于亞太區平均（5%）和全球平均（9%）。2024年vs.2023年2024年2024年2023年4%數據來源：埃森哲全球重塑調研，2023年10―11月（全球N=1500，中國N=110）。與此同時，中國企業數字化轉型指數得分從與此同時，中國企業數字化轉型指數得分從44分上升到46分，開創競爭新前沿和加速增長兩個維度提升明顯，分別增長8分和4分；優化運營維度得分基本持平得分反映出，應對外部變局，中國企業重塑的重心再次發生了變化――在維持卓越運營的同時，中國企業圖7：2023―2024年，中國企業重塑能力的建設專注于創新、增長2023年vs.2024年44444646+943+943525245+445415858575744444545393940402023年2024年39393737開創競爭新前沿加速增長優化運營融入可持續打造數字核心釋放人才力量數據來源：2024埃森哲中國企業數字化轉型調研，2024年3―4月（N=450）。開創競爭新前沿：在動態變化的環境中，中國開創競爭新前沿：在動態變化的環境中，中國企業意識到通過加大研發、創新力度以尋找新加速增長：在強化主營業務、增強敏捷性上發力，一方面聚焦服務，提升客戶體驗，另一方打造數字核心：云和數據能力小幅提升，但技打造數字核心：云和數據能力小幅提升，但技釋放人才力量：企業高管并未做好充分準備，企業利用新技術變革工作方式的進程緩慢，技2024埃森哲中國企業數字化轉型指數過去一年，生成式AI的技術突破不僅帶來了巨大的機會，使企業看到了應用AI技術重塑業務的潛力，還帶來了更大的市場競爭壓力，迫使企業加快數字化轉型的步伐，六成企業計劃提高數字化投入，相比去年增加圖8：六成中國企業計劃提高數字化投入，相比2023年增加6個百分點中國企業數字化轉型投資意愿2024年vs.2023年2024年2023年3%3%38%44%27%24%19%59%15%13%14%53%減少無明顯變化增加15%及以內增加15%~25%（含）增加25%以上？（數據來源：2024埃森哲中國企業數字化轉型調研，2024年3―4月(N=450)。2024埃森哲中國企業數字化轉型指數由于制造、財務和供應鏈是企業運營的核心領域，重塑這些流程能夠顯著提升企業的運營效率和競爭力，因此更多中國企業傾向于在這些領域進行值得注意的是，隨著企業數字化轉型的加速，IT職能的重要性日益增強，企業需要更加靈活和高想要重塑IT職能的企業大幅提升，從5%上升到40%（見圖9）。圖9：計劃通過應用以AI為代表的先進技術重塑職能的企業占比大幅上升2024年vs.2023年人力資源（HR）48%35%45%38%42%36%40%5%37%24%36%28%33%32%29%22%21%17%22%13%2024年2023年問題：未來一年，貴公司計劃通過應用以AI為代表的新技術對哪些職能的流程及能力進行重塑？(多選，2023年數據中沒有法務、可持數據來源：2024埃森哲中國企業數字化轉型調研，2024年3―4月（N=450）。2024埃森哲中國企業數字化轉型指數微軟、Adobe、釘釘、騰訊會議等工具中都嵌入了如客戶服務、市場營銷、內容生成等。這些工具的廣泛可用性和易用性，使企業能夠更快、更有效地部署AI解決方案，從而推動了AI在各職能領域的埃森哲調研顯示，全球77%的企業高管相信生中國企業更加樂觀，90%的中國企業將生成式AI視為企業機遇，其中46%的企業認為它為企業營收增長提供了新的機會，44%的企業認為它能助力圖10：大部分中國企業將生成式AI技術視90%77%40%46%77%40%46%44%37%37%數據來源：埃森哲全球重塑調研，2023年10―11月（全球2024埃森哲中國企業數字化轉型指數埃森哲對入圍全球3000強（G3000）的中國企業在2023年4月至2024年4月這一年中AdvancedAI的使用情況進行分析，根據行業擁抱程，快速產生具有創新性和實用性的創意。這使得智能客服等方面具有天然的優勢，并吸引了一些科技屬性強、數字基礎較好且直接面向終端消費者的行業率先展開應用，如軟件與平臺、通訊與媒體、高科技制造、新零售等行業。這些行業無論在擁抱AI的程度還是應用場景的多樣性上，都領先于其他產品研發、產品智能化等方面。頭部的藥企在生成在汽車行業，AI和生成式AI的兩大應用核心領域是自動駕駛、智能座艙，幾乎所有的車企都在這些用場景，用例多樣性高于行業平均水平，這樣的行業包括工程機械、保險、銀行等。例如，寧德時代正積極在新電池材料研發、缺陷檢查等智能制造領域部署生成式AI技術。6在銀行業，一些大型銀行已經將大語言模型應用在知識問答、營銷客服、投企業更關注制造和供應鏈效率，因為受安全生產和圖11：2023―2024年間，中國大型企業對AdvancedAl的應用呈現出明顯的行業差異高科技軟件與平臺100%通訊與媒體50%行業擁抱度用例多樣性高科技軟件與平臺100%通訊與媒體50%行業擁抱度探索工程機械保險銀行先鋒制造旅游生命科學新零售公用事業化工自然資源能源消費品觀望資本市場汽車聚焦0%50%100%50%注：AdvancedAI指利用深度學習、自然語言處理（NLP）、多模態學習和生成式人工智能（GenAI）等先進AI技術，以模擬、理解或橫軸擁抱度衡量的是行業內披露了AdvancedAI應用案例的公司占比；縱軸用例多樣性衡量的是行業應用AdvancedAI的種類/總的類別的比例；氣泡大小代表行業擁抱度在2023年4月1日―2024年4月1日間的增幅。2024埃森哲中國企業數字化轉型指數AI愿景實現2024埃森哲中國企業數字化轉型指數調研顯示，中國企業目前還處于局部試點階段，未能從全局視角為AI部署與規模化拓展做好準備。35%的企業正在評估論證可能性，23%的企業開始梳理結構化和非結構化數據。然而，開始對員工進行AI技能培訓的企業不足20%，僅有15%的企業成立了專門的團隊制定相應的戰略規劃和預算，僅有12%的企業成立了專門的風險委35%23%23%19%15%14%19%15%14%12%例與價值結構化數據數據來源：2024埃森哲中國企業數字化轉型調研，2024年3―4月（N=450）。AI不是普通的技術變革，它能夠推動所有業務流程的重新設計，重塑整個價值鏈。如果僅僅局限于單個用例，缺乏整體規劃，AI的價值就會大大受AI的潛力和應用范圍。例如，某大型零售公司，僅在庫存管理中應用AI，而銷售、客戶關系各自使用不同的系統，這些系統之間的數據無法互通，AI無法充分利用跨部門的數據進行全面分析，導致預測一方面會增加開發和維護成本，另一方面這些系統之間因缺乏協同，可能導致資源無法得到最優的配置。資源浪費不僅體現在財務成本上，還體現在AI在多個位置存儲和處理，可能增加數據泄露和濫用的風險。同時，分散的系統也使得統一監管和確保2024埃森哲中國企業數字化轉型指數AI的廣泛應用對企業的數字技術水平提出了更（一）AI模型的訓練和優化需要大量的高質量這不僅涉及到技術層面的集成，還需要進行組織結（二）企業上云的緊迫性提升。大模型的開發和使用尚處于早期，自建模型和工具會顯著提高企業搭建基礎設施與運維的時間成本，而且具備相關知識和技能人才極度稀缺，培養周期長。想要快速實現最新模型的規模化應用及能力擴展，上云成為了必選項。據IDC預測，到2025年，70%的企業（三）AI系統對安全措施和隱私保護的要求更型免受未經授權的訪問和篡改變得尤為重要。企業有32%的中國企業建立了基于云的基礎設施，沒有上云的企業占大多數，IT部門需要把大量時間和精力花在管理、維護現有的系統上，無法聚焦大模型采取了充分的安全防護措施，導致他們在應用外部部署了企業級的應用程序，如ERP、CRM等41%40%32%32%30%22%53%數據來源：2024埃森哲中國企業數字化轉型調研，2024年3―4月（N=450）。2024埃森哲中國企業數字化轉型指數類生活及工作場景，我們今天所熟知的工作方式有能較弱、工作經驗較少、受教育程度較低的員工受然而，大部分中國企業高管尚未做好認知及行知存在較大差異。僅有30%的中國企業高管認為，技術將為勞動力創造新的就業機會，遠低于全球占球高管意識到，要想充分利用生成式AI，其組織流程和人才隊伍需要發生巨大變革，持相同觀點的中國高管僅占26%和39%。9這就不難理解，正在重新設計工作崗位，以融全球圖14：對生成式AI的價值、影響及所需應對舉措，全球45%47%47%46%40%41%39%30%26%32%數據來源：埃森哲全球重塑調研，2023年10―11月（全球N=1500，中國N=12024埃森哲中國企業數字化轉型指數2024埃森哲中國企業數字化轉型指數技術架構、數據應用、組織變革、人才培養等各個來的影響。對企業來說，在時間維度上，數字化轉型和企業重塑不是一個僅僅持續幾年的變革項目，同時，企業需要采用全局視角。AI可以在多個維度創造價值，如自動化、共享服務、新的工作方式、多元勞動力模型（如外包）、資源優化等，我們把這些稱為價值杠桿。埃森哲發現，62%的全球重塑者在推動重塑時采用了全局視角，并利用多個由于部門之間孤立的運營會阻礙進展、產生摩擦，從而影響決策和生產力，要想獲得全局視角，他們采用一種綜合的、以成果為基礎的方式開展工作，打破職能和部門之間的隔閡。統一的數據架構和跨職能團隊可以幫助企業重新定位組織，構建端另外，企業需要加注戰略型AI投資。AI（包括生成式AI）有兩種投資模式：一種是效果立竿見影，投入就能為企業帶來生產率提升的“保守型投資”(noregret)；另一種是“戰略型投資”大部分企業采取的是“保守型投資”，專注于戶服務等職能部門取得了早期的成果。這些領域的用例包括支持代碼編寫、內容創建、自動化財務報重塑者起步更早、走得更遠。他們不僅快速上線成熟的應用，還在供應鏈、研發等價值鏈中更復建立差異化且無法被競爭對手輕易獲得的價值創造比之下，觀望所帶來的機會成本可能更加昂貴。在值為主導的方法，充分考慮成本和回報――在哪些領域的應用能為企業創造差異化競爭優勢？綜合考慮供應商成本及人工監督成本之后，技術應用的單位經濟效益如何？會造成多大程度的變革？相關風2024埃森哲中國企業數字化轉型指數聯想集團：AIforall，開啟數字化轉型2.0數字化轉型2.0：AI原生智能化運營成為從最早進行傳統的信息化工作到成立數字化轉型團隊，聯想集團開啟數字化轉型1.0時代，大力建設集團數字化基礎：在補齊3S（智能產品、智能基礎設施、智慧方案服務）業務流程能力、數據和流程標準化，統一數據源，推進智能化運營管理體系做了大量工作。聯想要在今年進一步夯實1.0步入2.0階段，聯想集團數字化轉型團隊提出生真正成為公司戰略轉型和業務增長的核心能力，打造極致個性化、無縫、全生命周期的用戶體驗。為用戶打造極致體驗，包括外部客戶、合作伙伴、內部用戶等。對外部客戶，通過用戶的千人千面數字畫像，踐行OneLenovo（同一個聯想）原則，為其提供聯想的個性化、跨產品、全生命周期的無縫體驗；提升外部伙伴的全方位體驗，包括業務伙伴、供應商和生態合作伙伴的全方位體驗；同AI輔助的運營和決策，極大提升公司生產力。通過AI賦能的智能駕駛模式，最大程度地釋放員孵化新型數字化業務，釋放新價值。數字化能力將成為聯想集團新的業務模式和數字業務的孵化器和增長引擎，為公司提供新的收入來源。這其中包含兩類：①通過業務模式的升級，實現更大比例的數字業務和數字商業模式，如直達客戶的業務，從傳統的一次性購買轉變為訂閱式服務等。②挖掘新數字經濟下的新價值點，如構建高效數據治理體變革項目主要分為以下幾步：首先，數字化轉型團隊根據業務部門的提議，共同討論具體的業務目標與規劃。其次，引入專業管理工具，對業務部的問題，還是需要對流程、業務模式等進行改變，亦或是需要對組織架構做出調整。最后，項目完成后需要接受三類指標的考核，包括價值實現、使用2024埃森哲中國企業數字化轉型指數AI落地發展，內生外化。數字化轉型2.0的另頂層設計和落地應用。頂層設計包括計算資源、AI支撐。在頂層設計推出后，數字化轉型團隊將推動AI應用的探索和落地，按月對各地區各部門提交的AI用例進行評估和迭代，持續推進，目標是在年內強化數字化基因，推動持續重塑。數字化轉型不是單一部門的任務，也不是一次性的工作。整個公司的數字化基因打造、員工的數字化意識和能力為此，聯想集團專門設計了人才培養計劃。一各層級崗位的任職要求，按照最新的數字化能力進行刷新。此外，公司還開展各種數字化競賽，鼓勵員工提出更多的創新想法并進行嘗試，讓員工真正小修小補的數字化項目難以帶來企業預期的轉型效果，但如何打通業務或部門之間的壁壘，實現是現在做數字化建設，從第一天起就強調要全局考首先，聯想由集團層面的數字化轉型團隊來進其次，數字化轉型要根據集團藍圖統一規劃：各業務部門可以提出需求，但必須按照藍圖進行統一規劃，同時將公司的大部分資源投入到公司整體確保了公司是從整體層面去考慮，而不是局限于某數字化就一定要進行跨部門和跨業務的拉通。自兩年前起，聯想集團數字化轉型部門的一大戰略重點就是做跨業務、跨職能的數據拉通。以跨業務拉通而言，無論是商業客戶還是消費客戶，其購買和服而對于端到端的跨部門拉通，聯想集團已推動跨部門的整體規劃（connectedbusinessplanning），集團各部門進行了各自的探索和嘗試，但集團也逐漸意識到局部嘗試在規模化的過程中會在合規、計算資源需求等方面遇到問題，因而難以實現大規模企業在局部自發式地開展創新后，一旦有成功案例并得到高層的關注和重視，就可以統一規劃，組織推進，迭代發展。為此，聯想集團成立了人工智能推進治理委員會，并從一開始就納入對“負責任的戰略負責人、法務、數據安全等公司主要高管，統2024埃森哲中國企業數字化轉型指數AI有望對我們的工作、生活、生產、消費等帶來變革式的提升。因此，無論是未來員工崗位的設計，還是未來的公司流程，甚至商業模式，企業都要有AI原生時代會給企業帶來哪些機遇？這既有賴“聯想集團作為一家成立于中國的全球化公司，無論是在早期的信息化建設，還是在當前的數字化向智能化轉型升級，我們始終從全局視角出發，采用全球統一的設計理念。聯想集團成立了專門的人工智能推進治理委員會，由公司高層管理人員組成。我們通過跨部門統一的決策流程，來實現與人工智能相關的戰略規劃和執行。”2024埃森哲中國企業數字化轉型指數品行業中歷經31年，于2022年坐上了行業的頭號比增長16.2%，創歷史新高，其中DTC（直接面向除了深耕中國市場，安踏還主動參與國際市場部，在新加坡、菲律賓等國的核心商圈開展直營零全球化征程進入了新階段。這一天距離安踏收購亞如果說，安踏的雄心源自創始人丁世忠的愿景初心“不做中國的耐克，要做世界的安踏。”那么時間拉回2009年9月，安踏集團收購了斐樂行業爆發庫存危機，安踏得以反思經銷商模式存在的問題：庫存積壓時，不得不打折清貨，導致品牌價值崩壞。于是，安踏決定采用直營模式經營所有理權，從消費者洞察、商品開發、企劃、運營到營銷各個環節形成閉環，提升運營效率的同時，將商2009年至2012年間，FILA品牌找到了自己的定位――高端運動時尚，完成了第一批商品的研發。自2014年起，FILA品牌進入高速增長階段，2018量從2009年的50家增加到2023年的1972家，DTC轉型的經驗，而且證明了安踏在中國運營國際化品牌的能力，堅定了安踏對“單聚焦、多品牌”戰略的信心。2015至2018年期間，安踏通過合資公司或收購的方式獲得了迪桑特（DESCENTE）、并成功提高了品牌的運營效率，創造了獨特的多品2020年，疫情沖擊之下，除了加速開拓線上一是推動安踏主品牌的DTC轉型，斥資20億回購門店經營權；二是配合DTC，推動集團全面數字化轉型。19安踏再次化危為機，抓住了線上線下格局DTC模式下，安踏能夠直接管控門店的運營標準、貨品體系、服務體系。但是，沒有了經銷商作為緩沖，公司更容易受到外部環境的沖擊。庫存壓力上升，倉儲、人工、租金等運營費用增加，對企業精細化運營的能力也提出了新的要求。因此，安安踏得以深入研究用戶的消費心理及產品需求，開展社群運營，同時輔助產品設計、開發和生產等環節決策，幫助安踏創造出更符合消費者需求的高質2024埃森哲中國企業數字化轉型指數貨：為實現全渠道“一盤貨”，安踏打造了全渠道貨通項目，將線上線下所有渠道的庫存流轉打通，以最少的貨實現最大的銷售。同時，整合物流環節，降低物流倉儲及作業成本，減少無效調撥，場：為提升門店管理水平，安踏推出了“安診無憂”系統，幫助門店基于數據發現問題，開展歸店效同比下降，是因為客流，還是因為客單價？如果客流沒有變化，而是連帶銷售下降導致客單價下降，就可以繼續往下拆解：是貨品匹配問題，還是基于這個系統，集團對門店的管控能力也得到了提在推行會員管理、供應鏈整合、門店數字化等項目的過程中，安踏逐漸完成了數字核心能力的建到2030年，力爭全球領先安踏對于“全球領先”的定義是高標準、多維度、而且，這些目標被拆解成具體的戰略和階段性行動件，有效專利2500件，位居國內體育品牌首位。20為了支持安踏全球化的戰略目標，安踏繼續推動數字化轉型，加速直面消費者的業務模式，更加明確人、貨、場三大戰場的六大抓手。通過數據驅動打通全人群、全渠道和全價值鏈，最終目標是實現管理效率和消費體驗的大幅度提升，甚至業務模為加速設計流程，安踏試點了最新的生成式AI種設計原型，并即時收集消費者反饋，縮短產品開回顧安踏的成功要素，我們看到一個與之品牌愿景高度吻合的企業形象：不僅有不斷超越自我的鍛煉出極強的執行力，有能力、有信心應對各種未2024埃森哲中國企業數字化轉型指數埃森哲的研究表明，數字技術能力是企業快速領先對手并實現戰略目標的關鍵，如通過云計算提借助應用和平臺加速增長、改善用戶體驗并優化運它為企業提供創新的源泉和轉型的動力。不同領域的企業，其數字核心構成各異，但共同點在于它們然而，打造數字核心非一日之功，企業需確保AIAI注：統一系統的管理控制層（continuumcontrolplane）、可組合集成（composableintegration）。2024埃森哲中國企業數字化轉型指數要求，包括對新型數據的需求、模型的選擇以及計算成本的增加。結合前文所述，中國企業數字技術基礎不牢，數據流通程度、上云比例不高，IT安全部署不足。因此，中國企業需要加速布局數字核心首先，在構建數字核心之前，企業必須對現有數字核心的成熟度進行全面評估。這有助于確保企其次，數字核心要滿足業務發展的需求。組織需要從自身業務出發，確保技術投資與企業戰略緊密結合，用定制化方法構建數字核心。考慮到多數中國企業尚未完全實現物理服務器、虛擬環境和云計算之間的集成，采取靈活且可擴展的架構來設計化和滿足業務需求而不得不承擔的成本。這包括財務支出和人力資源的投入。技術債務的產生可能有多種原因，如使用過時的編程語言、陳舊的技術和素，但它也已經成為僅次于軟件的技術債務的主要來源之一。相比全球其他企業，中國企業在償還技術債務方面的投入更為顯著。據調查，46%的中國能限制企業在創新技術方面的投入，造成未來技術平衡技術債務是一個復雜的過程，涉及到對現有技術債務的識別、評估和管理，以及預防新的技術債務的產生。中國企業應該致力于實現信息技術企業需要明確哪些技術債務是可以接受的，并探索如何避免不可逆的損失。通過實施自動化測試和優化工作流程，企業可以提高開發效率并減少技術債令人欣慰的是，在中國，超過70%的企業高管領先的增長速度，88%的受訪企業表示，與過去相比（2020―2022年他們在2023―2024年增加企業在業務支持、創新以及基于設計思維的問題解決上的專注度顯著增加，這表明中國企業正在優化圖16：中國企業用于償還技術債的IT預算占比顯未來1―2年，企業IT預算中用于償還技術債的比例20%26%26%28%23%20%26%26%28%23%46%的中國企業將30%以上的IT預算用于償還大于50%31%~50%21%~30% 0~20%8%20%57%題目：在2023―2024年，您預計IT預算中有多少比例用于償數據來源：埃森哲數字核心全球調研（全球N=1500，中國N=80）。2024埃森哲中國企業數字化轉型指數TCL實業：數字化只有開始，沒有結束作為TCL旗下兩大集團之一，TCL實業聚焦智能終端產品及服務，致力于為全球用戶帶來前瞻性日趨復雜，全球產業鏈、供應鏈正在重構。但TCL將在中國積累的制造優勢拓展到海外，提升中國制在“全球領先”的愿景驅動之下，TCL正加速推動數字化平臺的建設，以實現全球覆蓋，不僅要提升運營效率，更重要的是改善消費者體驗，提升來積累了超過200套不同的系統，這些系統彼此孤例如，消費者下單購買了多個家電商品之后，由于為了面向消費者提供智能終端產品，TCL實業從市場洞察、產品需求到最后的產品研發、上市、退市；第二條是價值傳遞，從開始獲取訂單到最后訂單交付，以及交付后的售后服務體系；第三條則是與消費者共創，從消費者需求出發來反推生產，TCL于2021年提出“數字化6+1戰略”，“6”指的是研發、制造、供應鏈、銷售、大數據、共享戰略”的目標是構建以用戶為中心、敏捷高效的數“數字化有兩波紅利，第一波紅利來自流程在線，利用計算機算力取代人類的重復勞動。第二波紅利來自業務變革，從數據里找到可優化的空間，推動流程優化。第一波紅利見效快，但短暫，系統上線收益即達到峰值，第二次紅利見效雖然慢，但卻可以永久收益。依靠過去的200多但問題在于，不拉通數據，無法通過數據來驅動變革，就永遠無法享受到第二波紅利。”KPI是結果，不是目標系統的建設。通過自研的方式，在TCL實業層面整合核心業務系統，支持各業務部門在流程、數據、系統上的拉通和個性化應用，部分非核心周邊系統2024埃森哲中國企業數字化轉型指數以供應鏈計劃為例。TCL的供應鏈層次多且復雜，生產周期長，剛性強，要應對動態的需求，協同非常重要。新上線的系統有需求、供應、協同三個模塊，從銷售公司下內部訂單開始，到生產部門生產，直至出貨，能夠實現訂單狀態的實時跟蹤。不僅如此，在項目實施過程中，TCL還加入了以提升消費者體驗為目標的業務變革。比如，為了提升貨物的可得性，供應和需求之間的握手點要盡量靠近消費者。過去，生產部門出貨的節點被定義為“離開工廠”，而在新的系統中，這一節點被重新2021年到2023年，TCL投入了約20億人民幣，在虛擬世界里創造了一個業務活動的鏡像，通過鏡像把數據沉淀下來。系統自研率達70%，主流業務支撐率超80%。兩年間，TCL實業智能終端營數下降15%，上市公司人效提升33.9%，凈利潤增值(NPS)提高了25.3%，“以用戶為中心”的轉型取得這樣優異的成績，施衛國卻說，“營收、利潤的提升，存貨周轉的下降，人效的提升，這些不是目標。真正的目標是改變公司的運作機制，以數字化的思維方式來經營公司。”2024年，TCL開啟“6+1戰略”的第二階段，數據驅動運營和體驗改善成為新的建設重點。“未來的收益一定是來自整個價值鏈的碎片化收益，要通過不停的業務變革、流程優化來實現。”這一階段最大的挑戰在于推動企業文化和思維對新系統和新流程可能持保守態度，擔心變革帶來的風險和不確定性。“讓員工不滿意，比讓他們滿而不是員工痛點驅動，自帶管理屬性，需要對抗人的惰性和習慣。”總結第一階段的經驗，施衛國認為制度和組織的保障至關重要，否則一定會造成運動員少、裁判制度保障：數轉中心的KPI，超過半數是業務類指標，確保以業務驅動轉型項目。為了保證項目的順利實施，數轉中心和業務側各自指派一名項目組織保障：流程數字化轉型中心不僅包含了流時，作為數字化轉型齒輪組的組長，施衛國推動數轉中心與業務部門緊密合作。重點項目參與人數高兩年間，數轉中心的員工人數從2020年的約300人增加到2024年的約600人，年輕化趨勢明顯，性別比例也在變化。數轉中心36%的管理層是同時，通過引進高學歷人才、增設資深專家級別的職位，TCL提高了對復雜項目和戰略任務的管理與建數字化平臺，推動企業文化的變革，展現出非凡的意志力和決心。全球市場上，天地更加廣闊，競爭也更加激烈。鷹是TCL的文化象征，自我變革是TCL的文化底色。變革的腳步不停，數字化之路就2024埃森哲中國企業數字化轉型指數國加速器大樓落成，目標是加強本地研發，提升創羅氏所在的醫藥行業面臨的最大挑戰之一是研發和創新的高投入、長周期和不確定的回報率。研發新藥通常需要耗費數十億美元，并經歷多年的臨床試驗和監管審批過程。盡管成功的新藥可以帶來可觀的利潤，但失敗的風險同樣巨大，這使得許多藥行業中的應用逐步展現出顛覆性的潛力，醫藥公夠從海量的生物醫學數據中快速識別出潛在的治療靶點。這種能力不僅加快了初期的藥物發現過程，還能優化臨床試驗的設計，通過模擬和預測藥物在不同條件下的效果和安全性，減少實際試驗的時間用，并將其探索重點放在藥物研發領域。通過生成改善人類生活質量的初衷，羅氏期望通過生成式AI訓練支柱是指基于豐富的內部數據，羅氏預訓），柱提供基礎性的模型支持工作。作為一家超過100年的醫藥企業，羅氏坐擁海量的高度敏感和高度有科研數據，但是沒有員工能夠快速理解和分析這些臨床試驗和真實病人反饋等信息。利用上述海量數開發支柱的目標是將訓練支柱調優后的LLM整將LLM與人工智能代理（AIagent）結合，形成新和部署LLM到日常工作中，通過進一步微調現有理能力。底層之上是管理層，通過自研的“伽利略相關事宜、日常使用的授權和管控及檢索增強的生羅氏中國也通過其在本地積累的豐富數據和獨實際研發中的潛力和應用場景。同時，羅氏中國還應用，主要關注伙伴的模型能力、方案的適用性以2024埃森哲中國企業數字化轉型指數羅氏中國為何能有信心迅速并堅定地開展生成氏中國已完成了下一代數據中臺的建設，過去四五全云化的數據平臺使得羅氏能夠迅速、全面地獲取和整合各類數據資源。無論是臨床試驗數據、患者反饋數據，還是藥物研發過程中的實驗數據，這些數據都可以被快速收集、存儲和處理。全云化的架構具有高度的可擴展性和靈活性，能夠根據需求動態調整計算資源和存儲容量。這意味著在生成應對數據量的變化和計算需求的波動。此外，全云化的架構可以通過先進的安全技術和合規措施，確保數據在傳輸、存儲和處理過程中的安全性。這不新品牌的推出以及新疾病領域和醫院科室擴展所帶來的大量數據流。它不僅能夠快速記錄這些海量數據，還能確保嚴格的監管合規，整個流程實現全數羅氏中國2030的愿景是，以全面的數字化診術的崛起，羅氏積極構建自有大語言模型，開展生定地開展這一系列舉措，信心來源于多年打造的堅實數字核心。展望未來，羅氏中國將繼續擴大和深提升藥物研發效率和成功率，最終為患者提供更有全云化的數據和應用還大幅增強了業務支持力度，促進了羅氏制藥和診斷部門之間的協同效應。緊密地合作，推動跨領域的創新應用。例如，全云“就像人一樣，企業必須了解自身的數字核心所在，并掌控它。這樣，企業在面對外部挑戰時，才能知曉從哪里開始著手。”2024埃森哲中國企業數字化轉型指數釘釘作為阿里巴巴集團的企業級服務平臺，自推出以來始終堅持開放生態的發展戰略。基于這一戰略，釘釘持續強化其AI能力，通過智能化底座AIPaaS和AI助理，積極探索并推動企業數字化過去幾年，在與中國企業的合作中，釘釘觀察到許多企業面臨精細化運營和管理的壓力，轉型意愿很強，但缺乏科學的管理體系和專業性人才，轉型難以有效實施和深化。企業開始認識到利用軟件提升管理效率的重要性。軟件本質上反映了企業的管理思想，對軟件的個性化應用過程也就是將企業使企業能夠以簡化的方式快速部署自定義應用，無需深入了解復雜的客戶關系管理（CRM）或企業資在低代碼解決方案的基礎上，釘釘進一步擴展其創新邏輯至AI領域――將復雜的AI系統解構為更小、更易管理和操作的模塊，并巧妙地將這些模塊集成在釘釘的生態系統中，使企業無需歷經長時間的培訓和復雜的配置過程，可以更輕松、更便捷地技術在提高運營效率、增強客戶體驗和創新服務方面的巨大潛力，迫切希望整合這一技術到其運營中厚的技術積累和充足的資源，涉及資金、技術和人資金：企業需要進行巨額的初期投資和持續的運營投入，這不僅包括購買和維護高性能計算資源技術：企業必須在數據收集、模型開發、訓練企業在招募和保留這些專家方面挑戰極大。同時，涵蓋CRM、ERP、人力資源管理等多個領域，豐富2024埃森哲中國企業數字化轉型指數釘釘還整合了阿里巴巴的通義大模型，與國內其他頂尖的模型廠商建立了合作關系，支持企業一“大模型是個引擎，而不是一臺車，大模型解決不了所有問題。我們要用技術產品契合工程（TechnologyProductEngineering）的方式實現落地，包括對大模型的調校。”——釘釘副總裁、釘釘開放平臺總經理AI助理：企業的數字“新員工”除了借助釘釘智能化底座加速AI在企業中的應用，企業還能通過釘釘的AI助理市場（AIAgentStore）打造個性化的AI助理。這些AI助理擁有擬人屬性，能夠記憶員工的偏好，跨系統進行調度，4月25日正式上線后，“小西辦公”“小西問答”展望未來，釘釘計劃持續擴大其生態合作伙伴網絡，進一步增強平臺的靈活性和擴展性，推動更多智能應用的開發和部署，幫助企業更加高效地應2024埃森哲中國企業數字化轉型指數企業經營的外部環境持續變化，技術迭代的速度也不斷加快，對組織的應變能力提出了前所未有推動文化的變革才是最大的難點，是決定企業能否然而兩年來，中國企業在“釋放人才力量”這AI時代，這一維度的優勢和劣勢都將被快速放大，放價值？埃森哲通過建模，評估了三種應用方式對一是謹慎情景，以風險規避為核心，緩步運用生成式AI。如果企業持保守觀望的態度，對這一問企業有可能錯失技術升級帶來的生產力提升，造成二是激進情景，以削減成本為核心，快速運用并且減少員工數量，短期內或許能節約運營成本，但長期來看，有可能帶來巨大的風險和損失，如人長期來看，效益最明顯的是以人為本情景，以員工和創新為核心，負責任地大規模運用生成式AI。幫助員工充分了解生成式AI對其工作及職業發展的影響，重新設計崗位，提供必要的轉崗培訓，不但可以消除員工與數字技術的沖突，還能促三種生成式AI應用情景下中國2023―2038年GDP增長預測單位：十億美元35000330003100029000270002500023000210001900017000+4.25against+4.25againstbaseline+3.52against+3.52againstbaseline+1.39againstbaseline2023202420252026202720282029203020312032203320342035203620372038激進情景：企業以成本削減為核心，快速運用生謹慎情景：企業以風險規避為核心，緩步運用數據來源：三種情景下的GDP增長預測來自埃森哲商業研究院，基線GDP預測來自牛津經濟研究院（OxfordEconomics）。2024埃森哲中國企業數字化轉型指數具體而言，企業首先需要將人才置于變革的中心，更新人才戰略。組織和人才是企業重塑的關鍵一環，只有明確了企業的愿景，組織能力的調整才有清晰的方向。因此，企業需要制定長期發展的戰略目標，識別工作的未來變化，評估這些變化對職位的影響及未來需要的技能，構建與技術路線圖一其次，領導層需要提升技能。埃森哲調研數據這有可能令企業低估技術的價值和影響，導致反應還要提升變革管理能力，使用新技術進行決策與管作壓力和倦怠感，但只有25%的中國高管意識到這領導層的榜樣作用能加強員工的信任感，促進員工參與變革。正如沃爾瑪首席人事官唐娜·所言，“我們（企業領導）很容易低估成功部署生導者需要學習如何做到以人為本、用技術賦能。要想獲得全體員工的支持，領導層需要身先士卒、勇最后，為了應對企業發展的需求，人力資源（HR）的能力也需要全方面升級。相比全球企業，中國企業在識別未來所需技能、設計人才路線圖、采用靈活的人才招聘策略三個方面，都還有改進空56%64%64%43%數據來源：埃森哲全球重塑調研，2023年10―11月全球N=1500，中國N=110）。雖然AI技術的發展對企業HR的能力提出了新要求，但它同時也帶來了新的可能性。企業不僅能利用生成式AI識別人才缺口，在培訓管理和技能發展方面，還可以利用這一技術進行角色開發和技能分析，預測未來所需的技能，進而為員工創建量身定結合以體驗為導向的變革方法，企業還能提升員工積極參與企業變革的熱情和信心。比如，在設計新的角色和活動時，與員工充分互動，確保員工能夠直接感受到技術帶來的好處；打破信息孤島，確保員工可以自由地訪問數據，通過增加透明度來2024埃森哲中國企業數字化轉型指數中電集團（中電）于1901年在香港成立，是亞太區規模最大的私營電力公司之一，業務覆蓋中國內地和香港，同時為澳大利亞、印度等亞太市場客戶提供服務。作為公用事業的領軍企業，中電致力于提供超越客戶期望的能源服務，不僅對安全性和可靠性不懈追求，并在可持續發展和科技創新方中電將減碳視為集團的首要重點。正如中電數在中電看來，減碳不僅是一項責任，更是一個于電動車行業的飛速發展、AI驅動下對大規模綠色中電是中國內地能源行業最大的境外投資者之一，于1979年進入內地市場以來，投資總額超過500億港元。34目前中電專注發展低碳能源，在內民供電，因此，確保電力的可靠性至關重要。截至同時，中電采取一系列用電需求管理措施，包及商業客戶了解其家居或業務場所的用電狀況，從而找出節能空間。通過中電APP，客戶可以查閱過碳排放。而且，用電需求管理計劃還有助電力公司成為全球同類需求管理計劃中能源節約規模最大的除了在用戶端利用數字技術推動變革，中電也由于傳統的ERP技術是本地運行的架構，在引入新功能和創新方面較為滯后，而且每次升級耗時2024埃森哲中國企業數字化轉型指數相比之下，基于云原生技術和多租戶架構的ERP平臺則不同，能夠持續更新。技術供應商能夠快速收集用戶反饋，改進產品，每幾個月都會推出中電正在向云端ERP平臺遷移。更快的更新頻率能讓中電及時獲得新技術和能力，比如，將生成斷創新。這是一種新的運營方式，將改變我們所有的職能。”電力行業對運營管理要求極高，公用事業企業安全性及運營表現。當下，能源行業正在經歷減碳及數字化變革，公用事業企業在確保業務持續卓越貝柏安認為新技術的采用是員工學習和應用創新思維的絕佳平臺。為促進創新，中電邀請員工參與創新競賽，鼓勵員工在一個安全的環境中探索新術，有潛力改變客戶服務和內部運營的各個方面。員工可以提出他們設想的應用場景，勝出的員工可了一個跨職能委員會，管理這些創新試驗，確保它關鍵在于我們如何通過一種結構化的方法來試用和確定其價值。”“照亮美好明天”是中電的宗旨，數字化戰略還是采用更加先進的企業信息軟件，都是為了幫助中電建立更加可持續的業務，為客戶、員工等利益“我們不是為了新技術而采用新技術，而是為了改進工作方式，實現更好的業務成果。這樣不僅能讓客戶更滿意，也能使員工感到更有動力。”2024埃森哲中國企業數字化轉型指數源汽車企業的主要代表之一。憑借增程式技術和對家庭用車需求特點的精準定位，理想在8年的時間里迅速崛起，成為2023年首家營收突破千億并最快實現年度盈利的國內新勢力車企。38段。2015―2021年是從0到1的創業期。從2018隨著品牌在細分市場的產品力和商業模式得到面對未來千億甚至萬億的企業規模，理想同樣面臨著新的機遇及挑戰。一方面，他們需要保持在產品和技術上的領先地位，尤其是在核心技術領域如AI和智能駕駛方面建立優勢。另一方面，企業也需要新能源汽車市場競爭日趨白熱化，從創業期邁入新成長階段，理想迫切需要建立一個更高效的組織，來支持新的增長。為此，在管理層帶領下，理理想將“創造移動的家，創造幸福的家”定義為自身使命，通過產品、技術和業務模式的創新，為家庭用戶提供安全、便捷、舒適的產品與服務。這一使命是理想用戶思維的體現，也指引著理想不理想的企業變革有兩個核心堅持。首先，所有革戰略和業務戰略。其次，數字化戰略和規劃必須這兩個堅持至關重要，能夠避免企業為數字化而數理想的業務戰略根植于用戶價值和用戶體驗，這從頂層設計上保證了組織變革和數字化戰略能不受行業標桿或實踐所束縛，企業所有的變革最終都理想這次企業變革的定位是服務規模增長，即在快速增長的情況下，組織也不會變得臃腫，能夠高效、高質地做出決策并落地實施。這意味著，企業要有一個高效決策的組織架構、一套體系化的管到多車型組合。在進行一系列試點之后，理想意識到小規模試點項目雖有效果，但并不能從根本上解決業務戰略、產品組合和商業運作之間的無縫連接需求，公司的財務、人力資源和供應鏈所提供的支如何從根本上解決這些問題？理想認為應該從長期主義出發，選擇做正確的事，而不是選擇做容劃、組織架構、流程優化、人才培養、績效考核、信息技術和文化建設等方面的全面調整。2024年4個部門新一輪的組織架構調整。根據市場環境、業務發展節奏及組織運營需要，企業變革也需要不斷2024埃森哲中國企業數字化轉型指數理想組織變革的核心是構建具有高質量經營能力、有韌性的矩陣型組織，而這種經營能力的實現需要一套相對標準和體系化的管理治理架構。這套管理體系的流程必須是線上的，并且各項業務和運營數據必須是打通的，這樣才能保證整個流程的有為此，理想從兩個維度確定了數字能力建設的核心領域。第一個是平臺化能力，企業需要夯實包括底層數據在內的數字基建和基礎能力。第二個是供應鏈與制造，以及商業、財務和組織領域等。這以及端到端的系統開發實施的能力，能夠支撐整個企業的發展是動態的，需要能夠快速感知和迅速響應用戶需求及反饋，并反映給銷售、研發、供應等領域。要打造這一核心競爭力，數字化支持必不可少。隨著業務規模的擴大，數字系統依然需要提供端到端的支持。理想雖然是一家年輕的企業，但可能會形成壁壘或孤島。對于創業期建立的不少IT系統，理想基于業務和變革需求決定這些系統是否需要重構和重建。例如，理想放棄了在創業期建電動化和智能化是車企技術競爭的核心，并且都離不開AI賦能，也正因如此，理想的愿景是在2024年，理想還成立了AI委員會長期的目標規劃和項目立項，以及整體技術地圖和架構的確立。采用集中式的頂層管理架構，企業可對于生成式AI，理想在多個應用領域均有投入并持續推進，智能座艙和自動駕駛走在最前面，營銷和客服緊隨其后，汽車研發、制造和維保等各領域也都在探索。理想在2023年就將MindGPT大模型引入車艙，整合成多模態的超級語音助手。在onAutopilot，導航輔助駕駛）與端到端NOA的智布在2024年底或2025年初推送端到端NOA。40理想還在整車研發領域應用生成式AI，包括車輛造型的創意設計、建模等領域均有探索。例如，他們借助大模型，可以節約文本、實驗報告和工藝參數價值驅動的頂層設計、組織變革和數字能力這兩大抓手同步推進，使得理想能夠持續推進企業重塑。這樣的轉型充滿挑戰，但也能讓企業在更短的時間內建立強大的組織和數字化底座，并構筑端到端的全價值鏈競爭優勢。在風云變幻、競爭異常激烈的中國汽車市場，機遇永遠伴隨著挑戰，