一、ERP與電子商務關系ERP(EnterpriseResourcesPlanning企業資源計劃)由美國著名管理咨詢公司GaRnerGroupInc于1990年提出，最初被定義為應用軟件，但迅速為全世界商業企業所接受，現已經發展成為現代企業管理理論之一。它對產品研發和設計、作業控制、生產計劃、投入品采購、市場營銷、銷售、庫存、財務和人事等方面以及相應的模塊組成部分，采取集成優化的方式進行管理。電子商務(ElectronicCommerce，簡稱EC)是在全球各地廣泛的商業貿易活動中，在因特網開放的網絡環境下，基于瀏覽器朋艮務器應用方式，買賣雙方不謀面地進行各種商貿活動，實現消費者的網上購物、商戶之間的網上交易和在線電子支付以及各種商務活動、交易活動、金融活動和相關綜合服務活動的一種新型的商業運營模式。電子商務與ERP都屬于企業的信息系統。電子商務是建立在ERP基礎之上的應用，也就是說ERP是企業實施電子商務的支撐系統。但從另一個角度來看，電子商務與ERP又可以被歸于同一個層次的應用，只是側重點不同——ERP系統是由MRP、MRPⅡ等企業管理思想發展來的，管理范圍側重于企業內部;電子商務解決的則是企業與外部世界的通信、連接和交易，側重點以與外部的交互為主。電子商務更多地起到一種工具的作用，而ERP卻是提供一種管理思想和模式。二、ERP與電子商務整合的重要性對企業來講，電子商務和ERP系統正如前端與后臺、外部與內部的關系，兩者息息相關。一個成功的企業信息系統在運行期間，外部、內部任一環節所發生的變化應能迅速傳遞到其它相關環節。比如說企業通過電子商務在網上拿到訂單后，應能立即將訂單信息傳遞到企業內部ERP系統，以便采購、生產、財務、銷售各部門組織安排原料、資金、生產和預售。如果企業前端的電子商務和后臺的ERP系統脫節，會導致很多關鍵的信息和數據被封閉在相互獨立的系統中，從電子商務(EC)平臺上獲得的銷售訂單、市場信息不能及時傳遞到后臺ERP系統中;同樣，由于沒有EC系統與ERP系統的集成，前臺的EC系統也不能讀取ERP系統中的有關產品的價格、客戶等信息，造成前后臺信息的脫節。企業物流、資金流和信息流不能有機統一，數據的一致性、完整性和準確性不能保證，部門間重復著冗余的工作，不能對客戶作出及時有效的響應，使企業工作效率下降以及運營成本上升，從而給企業自身帶來極大的損害。因此，企業的電子商務和ERP的整合勢在必行。ERP與電子商務整合之后，企業的供需鏈管理、客戶關系管理、商業智能、電子商務、辦公業務自動化等功能全面集成，實現資源共享和數據共享，企業內部各部門的流程將更加合理、規范，銜接更加平滑，生產效率更高，庫存占用資金更少。企業各層領導可以迅速準確地得到所需信息，對市場作出最及時的反映，在最短的時間內做出最有效的決策。三、ERP與電子商務整合的途徑“整合”是指企業根據自身的發展戰略目標，有計劃地合并、撤銷或增加一些業務部門。通過整合，以使企業提高生產效率，適應外圍環境，增強抗風險能力。ERP與電子商務的整合也正是為了以上目標而進行的，可以從以下幾個方面加以實現：(一)軟硬件重構。

要確保ERP與電子商務更好地整合，軟硬件的重構是一項基礎性工作，離開這個基礎，ERP與電子商務整合就成了空中樓閣。在集成過程中，由于系統的實時性要求提高，數據流量增大，對軟硬件的反應速度和反應能力隨之提高，應根據企業實際情況更新部分硬件設施。在規劃和開發ERP與電子商務軟件時應預留接口，為今后升級打好基礎。(二)業務流程重構。

業務流程上，電子商務應考慮網站管理模塊、網上銷售模塊、網上采購模塊和網上資金收付模塊，ERP應優先考慮采購、生產計劃、市場營銷、銷售、庫存、財務等與物流、資金流密切相關的模塊，ERP不能僅僅局限于企業的內部管理，系統應基于Internet/Intranet實現作業管理，電子商務系統的變動應能及時傳遞到ERP系統，反之亦然。如ERP有采購、生產、銷售、庫存、資金模塊，而電子商務系統有網上銷售、網上采購和網上資金收付模塊，兩者存在一定的重復，在進行集成時，應在ERP的物流和資金模塊中為電子商務系統增加一個入口和出口，將電子商務納入供應鏈和資金模塊管理之中，實現統一管理。(三)數據共享。

如果一個企業同時運行多套軟件，不同軟件之間數據的共享就顯得非常重要了，ERP與電子商務之間也必須實現數據共享，如果不能共享，勢必影響相互之間數據傳遞的效率與質量，有時甚至會產生錯誤的信息。實現電子商務端數據庫服務器與ERP數據庫服務器之間業務數據的雙向通信既是系統集成的主要內容，又是系統集成能否成功的關鍵。在集成時，電子商務數據庫和ERP數據庫之間的數據變動可使用中間件通訊技術SOAP傳遞，避免數據的不一致和更新延遲，便于企業更好地進行業務活動。(四)人才整合。

企業決策層在推動整合工作時，企業的所有員工必須在思想意識上有正確的認識，加強業務學習，掌握復合知識。管理人員要懂一定的計算機技術，技術人員要具備管理理論和商務知識。企業如果缺乏復合型人才，便無法有效地實現ERP與電子商務的融合。系統整合后，負責相同或相近模塊工作的人員應加強溝通，協調工作，如企業網上采購和網下采購可以根據采購成本合理分配采購指標，降低采購成本，增加企業效益。在這種全面集成的新系統支持下，消費者或客戶在展示室或通過互聯網絡在電子商場了解產品性能、價格，通過電子方式給生產廠商下達訂單：生產商通過EC-ERP系統下達物料采購和生產制造指令，通過電子方式完成物料采購、支付;經過生產制造，最后將商品按時送交用戶，在網上完成交易結算。它使供應商、生產商、分銷商、客戶通過供需鏈緊密集成，實現物料不問斷地流動，實現零庫存。這樣，企業就能最大限度減少經營成本，快速響應客戶需求，提高企業市場競爭能力和經濟效益?。*******************************************************************************電商企業如何實現品牌合理定位定位(Positioning)，是由著名的美國營銷專家里斯與特勞特于70年代早期提出的，他們認為定位是把產品定位在你未來潛在顧客的心目中，令你的企業和產品與眾不同，形成核心競爭力，可以鮮明建立品牌，使品牌成為某個類別或某種特性的代表品牌，這樣消費者有消費需求時，可以首先想到這個品牌。今天筆者分享只是個人觀點，所列舉的知名品牌也只是網上簡單瀏覽，并未到這些這些品牌做實際交流，所以觀點易失之偏頗，目的只是交流，這些品牌如有異議，望能海涵。比如Volvo代表安全，BMW代表駕駛樂趣，奔馳為尊貴品質，消費者則各取所需，王老吉之前默默無聞，廣東很多攤上有很多涼茶賣，當時大家以為上火人士需要涼茶，王老吉短短幾年，就兩個包裝品種，營業額達到150億，超過可口可樂中國，這實是定位取勝，加一個“怕”字，怕上火，和地攤上的競爭對手定位形成差異，也極大擴展了消費人群。而李寧奧運會后把目標人群設定為90后網絡一代，目前節節敗退。由于里斯與特勞特都是廣告人背景，所以他們的定位理論局限于為廣告傳播策略，強調讓產品占領消費者心目中的空隙。其實，定位理論對營銷的影響遠遠超過了原先把它作為一種傳播技巧的范疇，而演變為營銷策略的一個基本步驟。科特勒認為定位是對公司的提供的價值和形象的策劃行為。麥肯錫的戰略規劃也談到了企業要經過選擇價值、提供價值和宣傳價值3部曲。筆者從事傳統零售品牌和電子商務多年，也曾在中歐學過定位技巧，但在實際工作中發現定位技能是目前中國90%的企業都欠缺的，但這個技能實在是不能欠缺，因為定位是企業戰略源頭技能，沒有它，企業在其他戰術領域無論做對多少事情，最后終歸失敗。即使像筆者這樣系統學習過各種流派的定位技巧，但在實際工作中還是容易犯錯，因為流派多，不知靈活運用哪種理論體系。筆者07年開始轉到電子商務行業，曾在1號店等企業擔任營銷負責人，企業成立時候就碰到定位問題，1號店的用戶是誰?1號店的產品分類應該是什么等這些問題當時在公司就進行了討論，最后成功定位為網上超市，人群就是超市人群中篩選出更可能的網購人群，產品線從10個精簡為4個分類：食品飲料、母嬰、美容、家居小家電用品，除去了圖書，建材，服裝等分類，大家想想這個決定背后的定位技巧是什么?這里不具體展開此案例。后來筆者為擔任一家知名服裝電子商務公司的副總裁，第一天上班進門就發現墻上貼著品牌的廣告語：***品牌，白領最滿意的品牌。當時心里就覺得出了大問題，雖然盡心盡力做了3個月，通過正確的戰術，3月內業績也實現3倍，但由于無法改變戰略大方向和其他原因離開這企業。11年年開始給電商企業做咨詢，就有時間集中整理自己所見所學，看到電子商務行業品牌潮起潮落，基本都是3個問題：戰略定位不清、組織能力不夠，營銷方法背離營銷本質。時間關系，這里就集中談談定位問題。4個月前因為要給艾瑞學院的客戶上傳統企業電子商務戰略課程，所以就開始選案例，看了電子商務最知名服飾行業的官網，從他們官網上選擇他們自己寫的定位相關關鍵字，這里分享給大家，看看大家是否感知了他們寫的定位：凡客：互聯網時尚生活品牌，一線品質、合理價位，簡約主義生活方式麥考林：Euromoda--產品風格簡約大方，時尚.;Ram知性優雅，獨立自信瑪薩瑪索:男士，高檔服裝服飾產品,以中等價位享受奢華品質歐萊諾:20-30年輕人時尚、簡約、前衛男女服飾、高端品質、快樂服務，“自由、自然、隨性、快樂、舒適、自信”個性，更高性價比,獨特面料Justyle:為廣大都市新銳創造自信、優雅、輕松的生活方式,以國際品牌為標準，專選獨特面料，成為全球領先的時尚生活服務商裂帛:本真、釋放、理想主義的表述，向內行走，不是時尚，喜歡邊緣，神秘，原創，不僅僅是服飾，是文化，是態度，是勇氣初刻:一線品質、二線價格，為都市年輕人提供高性價比休閑服飾。更為消費者提供一種發現美與感動的城市文化生活方式。蘭繆:性感活力女性內衣，東京生活時尚方式夢芭莎:???為什么是問號?請讀者在最后找答案。好了，現在大家看到了以上官網上的文字，我們看到了什么?相信是這個結論：講得差不多，共同的關鍵字為一線品質、二線價格，時尚，優雅，自信，獨特面料，簡約，生活方式。。。結果是讓我們消費者都記不住你的品牌，除了可以記住裂帛，蘭繆外。比較欣賞裂帛定位，它們是中國為數不多的品牌說自己不是時尚的，當然蘭繆的性感和東京這兩個關鍵字也比較容易好記。如果你的定位說法讓你消費者都記不住你，接下來你只能拼廣告和低價促銷了，從此走上一條不歸路。營銷其實就是解決3個問題：1)、首先為什么消費者需求這個東西?2)其次為什么消費者從你這里購買這個東西?3)最后為什么消費者現在就需要買?目前電子商務公司沒有把精力放在第一、第二個問題上，而是把錢和精力放在第3個層面，因為低價有促銷，所以現在買。這個其實是營銷次序失誤，首先應該創造需求，塑造品牌，而很多電商公司因為有資本，不僅低價，而且還可以用資本的錢到門戶上做廣告，可惜的是廣告語都是低價，麥肯錫說的選擇、提供和宣傳價值到了電商公司這里變成了選擇低價、提供低價和利用廣告宣傳低價，這樣背離戰略營銷本質的做法，將看到一批電商“知名”品牌失血而面臨窘境。筆者看了很多定位的理論流派，從成功和失敗中自己融合了以下看法：1、定位定義：在相同的細分市場中，選擇突出的、與眾不同的產品服務優勢特色而樹立的產品服務形象。細分市場不同，就無法比較。比如淘寶人群和京東人群其實兩個人群。2、定位4個核心點1)消費者心目中感知價值和實際價值一致比如麥考林說自己簡約，但消費者去了他們門店，簡約變成了做工質量不好的代名詞，感知和實際價值不一致，所以這也是門店模式失敗重要原因2)突出領導核心競爭優勢，提供價值比如剛才有幾個品牌說了幾個關鍵字定位，但沒有形成領導優勢，這個社會就像100米比賽，沒有人記住第二名，當你說了很多定位特點，但不是第一的話，等于白說。所以定位就是選擇某個領域做第一，選不出，就有問題。沒有加多寶時候，王老吉說怕上火就夠了，有了加多寶，現在請大家關注最近加多寶的動作，其實都是重新定位，其中說了涼茶的領導品牌，這個就是爭第一的定位。3)與眾不同，差異化特點這個是剛才案例中某些品牌的致命錯誤，說的都一樣，怎么讓人記住你?但差異化不是裸奔式差異化，必須是提供價值的，裂帛說的邊緣就是很好的，這些人不追求所謂的時尚，而是民族風，網絡時代，目標人群發生改變，現在目標人群必須是小池塘中的大魚，到大池塘撈魚往往撈不到了，雖然魚多，但魚有不同種類，每個種類需求不一樣，你無法用一種定位來滿足所有種類需求。4)產品服務和消費者情感聯系這條是互聯網時代對定位提出新的挑戰。因為網絡時代越來越難找到10年前我們說的USP獨特賣點，現在是CEP(customerexchangepoint)顧客接觸點營銷唱戲了。消費者買你東西，無非是你企業提供的理性價值(款式、價格、品質、種類等)、感性價值(品牌識別、內容、網站設計、社區歸屬等)和承諾價值(服務履行、新品速度，配送速度，網站性能等)，但在目前中國電商市場，產品同質化，服務奴隸化(拼命討好消費者導致成本居高，如一日三送)，所以只有品牌體驗才是未來核心競爭優勢(以區別于價格、配送速度等相對競爭優勢)，所以你得和消費者一直接觸、互動、建立關系而非只是交易。想想馬斯洛的需求理論吧，只有真正從這些核心情感需求打動消費者才能在網絡時代品牌脫穎而出。3、定位的3項參數筆者現在喜歡簡單做事，做好的理論應該是最簡單的，所以現在分享我的定位心得，好的定位就是滿足3個條件：1)絕大部分消費者需求的2)競爭對手的弱點3)自己的能力。我在中歐張江校友會分享的1號店定位案例，發現即使是學過定位的某些校友，也有不少對這條重要參數沒有仔細考慮的而選擇了其他的價值定位。所以每個價值點如選擇價格、品質、款式、配送等都應該考慮這3個原則，筆者曾服務的服飾電商公司即使資本到位，但也無法一時缺乏專業的設計師、企劃師、信息系統等內部核心資源，所以無法很快提供好的款式這個急需要有的價值點，能力和消費者需求不匹配，所以錢真的不是萬能，很多價值如可信度需要時間積累的。定位就是為了創造競爭優勢，所謂競爭優勢簡單說就是公司有能力比競爭對手更有效率的方法為顧客創造價值，我們選擇價值時候真的不能感性，任何價值點都需要能力、時間、成本等綜合融合考慮的。寫到這里，小結下剛才那些電商服飾企業的定位失誤風險，我們可以再展望2-3年，2-3年后來看這些結論對不對：麥考林：顧客最看重的品質利益點沒有得到保證，導致感知和實際不一致;馬薩瑪索：網絡高端定位因為網絡人群中高端人群市場還未成熟，導致目標市場小，所以短期碰到瓶頸，轉向中端市場則喪失本身高端定位;Justyle:定位不太現實，全球領先沒有必要提出，筆者原來曾服務于路易威登集團，一個全球領先的品牌是靠時間才能積累的。裂帛：筆者覺得其定位很好，但一定要說風險的話，就是其目標人群市場不夠大，如果是門店模式，但風險就更大，還好是網絡模式，可以找到很多小池塘，所以看好其發展成一個健康公司，但這個定位未來做到百億規模則不可能。歐萊諾：定位不清晰簡單，也違反了定位要與眾不同原則，“自由、自然、隨性、快樂、舒適、自信，時尚，前衛，簡約…”只能讓大家忘記你，其實1點，頂多3點價值宣稱就足夠了.夢芭莎：我找不到合適的定位關鍵字，因為它同時推出了很多品牌，很多品類，想賣給很多類別人群，從戰略上講，這是非常危險的做法，因為不專注。中歐的葛定昆教授曾說過，美國幾十年前當時500強企業現在不到10家，存活的都是專注。這里我對它的未來走勢不太看好。最后，定位是個技術活，涉及到競爭分析、消費者調研和企業內部價值鏈分析等各種戰略規劃技巧，篇幅有限，這里不再具體展開各種分析工具來說明上述結論了。開始時候說了，定位能左右企業命運，是源頭，淘寶上搞個促銷只是小戰術，不會改變企業命運。現在和大家交流自己的體會，如果有緣，我們可以交流分享企業成敗的多種因素。人力資源管理系統HRMS天下三分——OracleHRMS,PeopleSoftHR,SAPHR，今日煮酒論英雄，大話三個HRMS的區別和聯系：

主流HR軟件對比分析

Oracle優點：

1.從整體來說，Oracle套件屬于大而全，比較完整的，全球化做得也比較好，公司的技術人員如果比較熟悉OracleDB，也會比較愿意去用Oracle套件。

2.FastFormulas可以使在payroll模塊，增刪改一個員工的薪水的計算公式時方便一些。

3.iLearning比較好。可以比較好地加入外部的培訓目錄、測驗的功能。

4.報表工具（就是Discoverer）看上去比較容易使用。不過我覺得peoplesoft的基于瀏覽器的更容易使用。

缺點：

1.patch太多，有些地方好像還沒開發好。

2.實施比較麻煩，升級也比較麻煩。

3.沒有自帶portal，如果要和其他portal集成，會很麻煩，和其他系統集成也是很麻煩。

4.由于HR模塊不是重點，所以整個看上去更像把日常流程電子化，沒有想過怎么增加HR的生產力。我記得2002年有個調查，說近50%的oracleHRMS的用戶覺得，oracle的HR模塊只能滿足不到50%的需求。不過那時候大部分還是用老版本，用11i的還很少，所以偏低也不奇怪。

SAP的優點：

1.也是整個套件比較完整，全球化比較整齊。一般來說，制造業公司都傾向選擇sap，上了sap后又都會打算上HR模塊，不過最后,hr模塊上不上還取決于很多因素。

2.Portal做得好。mySAPWorkplacePortal相當好，有些方面還比peoplesoft的EnterprisePortal還好。不過，sap的portal和sap套件其實是兩種技術了，兩種都掌握需要更長的時間。

3.工作排程也作得非常好。可能是得益于制造業在這方面的需求和管理的嚴密性吧，和Oracle/peoplesoft相比，sap這點尤其突出。

4.畫組織結構圖比較方便。并且修改組織結構圖時可以同時修改職位等記錄。

缺點：

1.結構比較龐大復雜。其實有些部分不需要那么做，例如中間件，用tuxedo不挺好嗎，sap自己做了一個，系統管理也是，有了openview了，sap還要自己做。從sap的開發重點來看，sap似乎是希望先整合好體系結構。

2.DB和app的server的投入需要比較大。這和sap的架構設計有一定關系。

3.實施時間比較長，實施價格比較貴。HR也不是sap的強勢領域。

PeopleSoft的優點：

1.在HR方面，是領導者。需求分析做得比較深入，功能有前瞻性，portal很直觀，很容易使用，完全BS結構。有時候，單看菜單，好像大家都差不多，或者其他的看上去更容易用，但用下去，peoplesoft肯定是最有效率的。

2.Payroll比較好。peoplesoft是全球一個db，從管理、功能更新、維護上有優勢，跨國企業比較喜歡。因此payroll可以全球統一管理，而且可以做demo測試rules。

3.自助服務，對客戶的培訓，這兩個功能，都是peoplesoft帶頭先做，并且做得最好。

4.喜歡其HR模塊的用戶多，忠誠度高，尤其愿意使用payroll和portal。

5.實施周期短，總體價格比oracle/sap便宜

缺點：

1.peoplesoft的全球化還不夠完善，外資公司沒問題。

2.和高檔的sap/oracle相比，這兩個可以買某某某幾個模塊送HR模塊，peoplesoft不行。呵呵。和中檔相比，價格和復雜程度會比中檔的套件貴、復雜。（其實總的看，貴不了多少。）

3.懂的人少，招人困難。

總體：

1、系統實施是和人打交道，特別是人力資源系統，是和人力資源的人打交道，和他們搞好關系是必要的，也是必然的~系統好不好，能不能用，都是人去做的，也是人說的。作為一個信息工具和數據倉庫，大量基礎數據的錄入和維護都是人工完成的，必須得到他們的支持和配合。

2、先不要去了解需求，人力資源管理，哪個單位都差不多的，從技術的角度上講，也就是說只要你跟著實施了一個項目，就有能力獨立做好另外一個項目。這點你不用擔心。至于業務，沒有太大的大型企業、小型企業以及國營企業、外資企業之分，也就是報表和管理側重內容、細度的區別。大體了解一下現有的業務規則以及總體目標就差不多了~做到心里有數。

3、系統真正開始實施階段，把計劃制定的細致一點。計劃越細致，工作起來就越輕松，到時候按部就班進行就是了，當然，計劃細致也意味著調整計劃的可能越多，只要控制在整體進度范圍內即可，把關鍵點抓住，沒必要因為有些可有可無，可輕可重的流程或步驟去頻繁的催促用戶，畢竟大家要互相體諒。我做的有的項目，對過程控制的都比較嚴格，事實上，系統實施是給用戶用的，這個最終目標我們一定要把握住，至于文檔，UAT測試什么的，自己有個把握就差不多了。你不會真的指望用戶在UAT的時候給你測試系統的功能、安全性和穩定性吧？需求分析階段：

4、根據自己的所有知識，包括業務知識和系統功能，盡可能的列出需求清單列表，把要問的問題形成文檔，需求要做細，問問題要到位，具體調研的時候可以通過調研的效果進行取舍。對于大型企業、集團型企業，要參考公司層的看法。但更需要跟基層單位的具體業務人員進行訪談。因為系統畢竟主要是他們來用，ORACLE本身的操作性是有一定局限性的，多跟他們溝通，有利于消除這個系統是為集團服務的這種觀點，可能有時候大型項目，基層操作用戶比較多，也不能簡單地讓他們填寫了事，需要找一些對業務比較精通的人員進行面對面、一個一個問題的溝通。另外，他們對一些問題看法也是系統需要解決的，對于集團來說，他們更關心的是報表，人事的指標集找他們要，大體框架和目標他們給就行了，挖掘不了更多的東西，具體的事情還是下面的人來做。另外，在需求分析階段，經常會有一個系統原形的演示，這個演示無論你怎么準備，都會是比較糟糕的，業務人員會產生抵觸。這就更應該找關鍵業務人員溝通，這個階段不是討論系統是怎么樣子，而是，討論未來業務應該怎么去實現。不要陷于對系統界面、一些特殊的功能、員工編碼等一些無聊而且不能立即就能解決的問題爭吵中去。解決方案階段：

5、整理好需求分析，就可以考慮解決方案了。也就是未來系統該如何實現了。對于人力資源來說，應該還是比較簡單的。但也要仔細考慮需求的取舍。有些需求是互相矛盾的，有些需求是現有的工作模式，在ORACLE標準功能中可以有更好的替代方案，有些是比較合理的，但ORACLE標準功能無法實現。這些都要跟人力資源部的人有個很好的解釋，并最終得到用戶的確認。不要忙著完成這個文檔，對于文檔本身，這個是非常重要的，但也是最值得不斷討論完善的，不要認為依據這個文檔配置好系統就可以交差了。在用戶沒有實際使用這個系統之前，都有很多的變數，晚改不如早改，所以，應該依據自己對業務和系統的了解，仔細地給用戶解釋清楚，怎么做？為什么這么做？把擴張性考慮在前面，讓用戶感覺到你真正在替他考慮問題，而不是自己根據上一個項目的經驗往他們企業上套。這是比較關鍵的。只有在完全達成共識后，這個文檔就可以交付簽字確認了。系統配置階段：

6、相信ORACLE，沒有ORACLEHRMS做不到的，只有你不會做的，或者說暫時不會做的。最多多繞點彎路而已。別聽信ORACLE銷售人員或者技術支持人員的概念或者PPT介紹，只要可能用到的功能或者有價值的功能，你自己親自去測試一下，就知道里面到底有些什么東西，具體實施時能做到什么地步。ORACLE功能是強大的，也是開放的。所以，不怕做不了，只關心如何做。不要怕客戶化，沒有客戶化，ORACLE任何一個項目都玩不轉，但每個客戶化都要仔細論證一下，是不是這樣