工程EPC總承包項目費用控制1.1各階段的費用控制(1)設計階段費用控制始于設計階段，設計階段對工程項目的費用控制起決定性的作用，是項目全過程費用控制的重點。在設計階段EPC總承包商的工作如下：>如果將相關設計工作進行分包，擇優選定設計分包商，簽訂合法合理的分包合同，并報業主審批(如果是招標時已批準就不需要審批)。>建立完善人工時控制系統，準確記錄設計人工時是設計階段費用控制的基礎。>EPC總承包商自身設計人工時的控制。首先根據項目WBS按照由下至上的方式編制設計人工時的估算。設計進行中，由相關負責人按工作包檢查設計工作進行情況，搜集設計工作數據，進行偏差控制。>隨著設計深度的加深，編制相應的估算，作為編制費用計劃以及用控制曲線的基礎。>加強設計變更控制。(2)采購階段大多數總承包項目其設備材料的支出占工程的總支出比重比較大，所以在采購階段EPC總承包商應抓好購貨環節，其主要工作如下：>實行預算管理制度，使采購工作匯總支出控制在費用預算范圍內。>擇優選擇供應商。嚴格執行資格預審及市場準入制度，選擇性價比高的物資，推行限額采購，以達到將費用控制在預算內的目的。簽訂合同時合理確定合同價格、供貨時間和質量。>避免重訂、錯訂、漏訂，控制訂貨余量，保證物資質量避免返修以減少資金浪費。>合理選擇采購分包商。減少采購的中間環節，盡量直接與供應商洽談業務，避免不必要的手續費，降低采購成本。>掌握到貨計劃使其與項目進度計劃相一致，合理調度物資，優化路徑，減少不必要的倉儲費用和重復運輸費用。>采購部建立采購審批、崗位分工，職責分工，獨立稽核等內部控制制度，減少以權謀私、腐敗的機會。(3)施工階段施工階段EPC總承包商的費用控制的關鍵工作如下：>建立費用控制基準。此基準應經項目經理審核批準，并依據施工預算而確定。>超出預算的變更應按規定的程序辦理審批手續，所發生的費用應逐項進行估算并記錄，其贏得值和實耗值均分別計入相應的WBS記賬碼內。除有重大變更需要修改控制基準外，一般變更均不修改控制基準。>由控制部對現場施工費用控制情況進行分析，提出存在的問題和建議，并編寫費用控制報告，報送施工部由施工部進行審查并作趨勢預測，然后交由項目經理批準。>對于發生的變更索賠事件，注意一切可能會成為證據的照片、資料的保管。>合理選擇施工分包商，做好施工分包合同管理。>做好施工現場管理，防范風險等工作。(4)試運行階段試運行階段EPC總承包商的費用控制的關鍵工作如下：>嚴格根據合同規定，合理劃分與業主的費用分擔。>合理安排試運行程序，提高工作效率，保證工作質量，力圖縮短試運行周期。>嚴格培訓上崗人員，防止不合格人員上崗給項目帶來的潛在風險，發生不必要的費用支出。1.2工程變更的費用控制(1)工程變更費用控制原則>工程變更無論是業主提出的還是EPC總承包商提出的，無論是何內容，工程變更令均需由PMC／監理發出。>嚴格審批制度，切實把費用控制在合理的范圍內。>工程變更引起的工程量的變化，有可能使項目費用超出原來的預算，必須嚴格進行控制，密切注意其對未完成工程費用支出的影響及工期的影響。>對設計的修改與變更應通過設計部的研究。設計變更必須進行工程量及費用分析。嚴格控制設計變更，健全設計變更的審批程序。>采購部在采購過程中發生的變更要及時通知設計部或控制部等相關部門，以使變更能夠得到及時處理。(2)工程變更費用控制內容>各有關部門的負責人應對項目的原始重要文件進行經常性追蹤，一旦發現預計的重要內容與實際情況有偏差時，就應著手進行工程變更的工作。>對于業主提出的變更，項目經理需確定變更范圍，以便據此進行變更所需費用的估算。對于EPC總承包商內部提出的變更，項目經理在收到各部門的變更申請后，決定是否向業主提出變更申請。>控制部在收到項目經理的指令后，在合同規定的期限內確定變更對總費用的影響，編制費用估算。>項目經理在變更成立后，應將調整后并經批準的人工時匯總表分別轉交控制部以及信息文控中心，更新相關數據庫。>密切注意變更所獲得的補償的落實情況。工程變更的相關范圍和程序參見本手冊5．3節相關內容。1.3費用偏差分析技術(1)費用／進度綜合檢測技術本手冊推行的是國際上己廣泛使用的贏得值管理技術(EarnedValueManagement，EVM)。贏得值技術是指引入已完工作量的預算值，用來對項目費用／進度進行綜合評估。即在項目實施過程中任意時刻已完工作量的預算值與該時刻此項工作任務的計劃預算值進行對比，以評估和測算其工作進度，并將己完工作量的預算值與實際資源消耗值作對比，以評估和測算其資源的執行效果。1)基本參數用贏得值管理技術進行費用、進度綜合控制，基本參數有三項。>計劃值(PV)，指項目實施過程中對執行效果進行檢查時，在指定時間內按進度計劃規定應當完成的任務的預算費用，即為按照估算編制的費用控制曲線。>實現價值(EV，贏得值)，指項目實施過程中對執行效果進行檢查時，已完成的工作量按預算定額結算的費用值。它主要反映該項任務按合同計劃實施的進展情況。計算方法是實際工作進度百分比與工作包的預算值相乘。>實際費用(AC)，指項目實施過程中對執行效果進行檢查時，在指定時間內己完成任務所實際花費的費用值。在每次編制進展情況報告期間，要分別按WBS中基本任務單元對照其完成工作量，分別記錄其實際消耗的人工時數或費用值。按照WBS逐級匯總，并向上一層累加，獲得不同層次的費用實際消耗值。2)進度偏差進度偏差SV=EV—PV，由于兩項參數均以預算值作為計算基準，所以兩者之差，反映項目進展的進度偏差。>SV=0，表示實際完成工作量等于計劃預算值，即符合計劃進度。>SV>O，表示實際完成工作量超過計劃預算值，即進度提前。>SV<0，表示實際完成工作量小手計劃預算值，即進度拖后。3)費用偏差費用偏差CV=EV—AC，由于兩項參數均以已完工作為計算基準，所以兩項參數之差，反映項目進展的費用偏差。>CV：0，表示完成某工作量時，表示實際資源消耗等于計劃值。>CV>O，表示完成某工作量時，實際資源消耗低于計劃值。>CV<O，表示完成某工作量時，實際資源消耗高于計劃值，即超預算。4)費用／進度綜合檢測的基礎項目嚴格的科學管理是進行費用／進度綜合檢測的基礎。為建立這一基礎，應完成下列各項工作：>建立項目工作分解結構；>編制切合實際的工作進度計劃；>確定人工時和費用的預算；>建立完整的質量保證程序。(2)費用／進度執行效果趨勢預測費用／進度執行效果的趨勢預測是通過原因分析，對趨勢進行預測，預測項目或某項任務完工時的實際結果，以便在項目執行過程中能及時提供這方面的信息，提早進行相關控制和管理。預測按照完成情況估計在目前實施情況下完成項目所需的總費用EAC的方法有以下三種：>EAC=實際支出+(總預算成本一EV)×(EV／AC)。這種方法通常用于當前的變化可以反映未來的變化時。>EAC=實際支出+對未來所有剩余工作的新的估計。這種方法通常用于當過去的執行情況顯示了所有的估計假設條件基本失效的情況下或者由于條件的改變原有的假設不再適用時。>EAC=實際支出+剩余的預算。適用于現在的變化僅是一種偶然的、特殊情(3)費用偏差的糾正1)費用偏差原因分析>利用費用偏差分析技術，將各種可能導致偏差的原因列舉分類，并綜合分析。>分析每種原因發生的頻率(概率)及其影響程度(平均絕對偏差或相對偏差)。>編制費用偏差原因綜合分析表。2)糾偏措施>組織措施，明確費用管理人員的任務。>經濟措施，應從全局出發考慮問題，檢查資金使用計劃有無保障，是否與進度計劃發生沖突等。>技術措施，對不同的技術方案進行技術經濟分析后加以選擇。>合同措施，主要是進行索賠管理。1.4費用報告在費用控制中，必須遵守費用年報、季報、月報和緊急報告制度。控制部門負責對所有的原始資料和用這些資料編制的預算值進行分析、進行相關核定和修正并預測，以便做出全面的費用報告。(1)編制費用報告的程序>收集設計、采購、施工所實際消耗的工時作為相關信息，并估算到完工時的人工時。>根據變更完成的狀態和變更指令程序，收集已簽變更令所批準的設計、采購、施工變化的實際成本信息。>每月以收集的項目經理部、設計、采購