新產品開發流程管理：以市場為驅動【筆記】（一）

一、創新的挑戰

A.挑戰：如何真正做到創新

L新產品開發的收益性的一個重要因素是開發和創新一種有引人

注目的價值主張的獨特的優勢產品

2.大部分公司的管理，面對成熟的市場、激烈的競爭、生活的便

利舒適，以及股東對于短期受益的需求，以上幾點都毫無疑問地導致

了對快速、低風險、建議開發的項目的追求——主動追求唾手可得的

成果

B.解決方法

1.與”為了老的新產品而努力"不同，擴展、改進、升級以及改

變，以此清除大部分公司的組合、行業需要創新，需要力挽狂瀾，在

發展的道路上需要更大膽的產品創新動力。這意味著，更長遠的眼光,

以及以系統為目的的解決方案和服務包

2.康寧公司的成功：領導保證，對公司能力的清醒認識，與客戶

建立的密切聯系和對大多數客戶的問題的了解，以及敢于承擔較大但

是完全了解的風險

3.發現主要的問題（或者機會），制定大膽的解決方案。這是行

業需要的真正創新的一種形式，這是這么多公司夢寐以求的增長的來

源。

C.成功創新的四個向量一創新鉆石模型

1.向量1：找到一個產品創新和聚焦于正確的領域的技術戰略，這

是增長的動力

*想要在更大膽的創新中獲得成功，企業需要產品創新

和技術戰略——一個致力于將企業研發力用于最有吸引力

的區域的戰略

2.向量2:一個積極的環境、文化、組織和領導

*擁有一個良好的創新環境和文化，有進行革命性、高

風險的項目的研究欲望，從上到下正確的領導，這些是首

要的造就成功的創新性企業的要素

3.向量3:好的創意，并用一個有效的實施系統來匹配：階段一關

*創造一個好的想法只是成功的一半。另外一半是從概

念階段開始，經過開發直至投放市場

4.向量4:憑借有效的組合管理做出正確的投資決策

*最主要的原因是缺少實質的商業案例

*革命性的、高風險的，而且往往都很難找到相關數據

和相關的商業案例做支撐，以讓高層管理人員相信它們確

實值得投資

*做一些前期的工作或者謹慎的調查是很重要的，并且

建立一個令人信服的商業案例

*高層管理者經常缺乏為了革命性的理念而做出冒險的

決定的勇氣

D.新產品：公司繁榮的關鍵

1.對現代公司來說新產品的開發是最具風險也是最重要的工作

2.最好的才會大放異彩

*平均來說，有一半的新產品開發項目是按照計劃進行

的。但是成功者的百分比達到了80%

*"滑移率"是一個很好的時間衡量標準，它顯示了

產品上市的計劃時間（通常在項目的商業案例中會給出）

和實際上市時間之間的偏移。高的滑移率是不好的。

3.新產品生產率

*生產率的概念很簡單：它是輸出與輸入之比，或者說

是一美元帶來的最大收益。就產品創新領域來說，生產率

被定義為輸出（以新產品銷售額或者利潤來衡量）除以輸

入（以研發或者新產品開發的成本和時間來衡量）

*新產品開發生產率=新產品銷售額（或者利潤）/

研發支出

*最佳創新企業（前25%的企業）的新產品開發生產率

是失敗企業的12倍

*總結三點：

*成功企業和失敗企業之間是存在巨大差別

的——績效上的差距不是一丁半點，而是巨大

的數量級上的區別。成功的新產品開發者之所

以成功不是因為踵到了好的時機或者好的運氣，

它們擁有的是清醒的、恰當的、可持續的以及

一致性的行為、方法和方式

*與最佳創新企業相比，行業的平均值也顯

得不值得一提

*成功的企業有其自己的模式

4.風險數量巨大

*所估計，每有1美元被用于新產品的研發，就是會有

相應的2美元被用于與新產品研發相關的工作，包括營銷、

重要的設備或者管理成本

5.為什么現在有這么多的創新

*4個影響創新的要素：

*技術先進程度

*改變消費者需求：消費者喜好的有規律變化

*產品生命周期縮短

*全球化

6.高失敗率

*成功的概率只有1/70但是我們是有方法來打破這個

概率的

*對于每7個新產品想法而言，有4個會進入開發階段，

有L5個會投放市場，但是只有1個會成功

*44%的新產品項目沒有達到預期的利潤目標，超過一

半沒有按時發售，32%的公司認為它們的新產品開發速度

和效率很低，同時28%的公司甚至根本就不度量它們的新

產品績效

*繼續在產品創新領域努力，值得關注的關鍵數據包括：

*產品投放市場的成功率

*消耗率：在每個階段被放棄的項目比率

*成功者、失敗者和那些被放棄的項目的資源投入比率，

對于整個過程及每個階段的均值

*達到預期時間、利潤和銷售額目標的項目比率

*大多數企業扮演的是梭哈中爰好者的角色。在開始的

時候它們也有相同的獲勝機會。但是因為它們不記牌（也

就是他們沒有做好功課，只憑它們的預感和推測）并且缺

乏對好的下注方式的了解（也就是，它們在決策的時候經

常做出錯誤的決定），所以它們輸給了專業玩家

*產品創新有很高的分線、很低的成功率，有巨額的獎

金，有不斷增加的賭注，并且賭注是在過程中一點點的增

加和累計的。其次獲勝的關鍵是有效的下注

*產品創新有一點十分重要的不同：我們可以影響結果

E.定義嶄新和"新產品”

L"產品"是任何一個可以在客觀市場中銷售、使用或者消費的東

西。這包括實質的產品及服務，也可以是兩者兼有的

2.美國的制造業聯合會將新產品定義為："任何對于消費者或者

使用者而言具有新的功能、新的特點或者新的收益的東西（可以是實

質的產品或者服務），同時它必須經過至少50天的研發"

3."嶄新"可以被定義為兩種方式：對于公司來說新、對于整個市

場來說新

4.六種不同類型的新產品

*對于整個世界來說的新產品

*新產品線：對于特定的公司來說確實是嶄新的

*對于以后產品線的補充：對于公司來說是最新的，但

是它們是公司已經存在的產品線上可以制造的

*對現有產品的提高和改版：這種不算很新的產品是公

司現有產品線的一種替代

*重新定位：是指對于已有產品的新的應用，經常包括

將現有產品投放到新的目標市場中或者一種新的應用

*成本的降低：這是所有新產品種類中最不"新"的一

種，是用來代替公司再有產品的產品，但是它們以較低的

成本創造了相同的收益和績效

二、新產品開發成功的關鍵

A.新產品開發沒有帶來應得的收益的原因

1.為什么如此多的新產品沒有實現它們的財務和銷售前景？

*1）沒有創意點、不能激發客戶的興趣

*它不能滿足客戶未滿足的需求或者為客戶解決問題

*在開發過程中忽略了對核心競爭力和真正創新點的追

尋

*根本原因是，被處理者沒有對項目開發團隊提出高于

競爭者產品的要求

*第二個根本原因是在從構思到發布的過程中遺漏了關

鍵的因素：沒有強調產品與眾不同的要素和有競爭性的價

值比例

*2）預先的工作沒有做好

*在新產品開發的項目上，市場調研、技術評估和財務

評價都是需要踏實地進行的重要工作

*預先工作做得不好的一個惡劣的后果就是在做關鍵決

策的時候，如產品設計或者是否進行投資，就會出現很多

的假設而非實際事實的支撐

*原因常常是沒有時間和金錢來做這樣的工作，更為常

見的原因是人們太過忙于其他的工作。另外一個原因是希

望能夠縮短產品面市的時間

*3）對客戶和用戶的需求缺乏足夠的洞察力

*經常，在對市場缺乏足夠的了解和研究的時候，產品

開發團隊或者執行者就決定了一個產品開發的概念

*絕大多數企業沒有做好市場調研工作，產品概念設計

和確定產品對客戶價值確定。需要明確的是，銷售員和產

品管理者的聲音不能等同于客戶的聲音

*4）搖擺不定的產品設計前景

*一個常見的情況是產品的定義不停地改變著——產品

的要求、特性。對于產品有影響力的人不停地往產品上增

加新的特性或者功能

*根本原因是預先工作沒有做好

*5）漏洞百出的項目開發團隊

*一個有效的跨職能團隊可以有效地減少產品開發周期

*但是往往沒有成功，因為團隊里沒有核心職能部門的

成員，或者選錯了團隊的領導者；團隊缺乏凝聚力而且對

產品的前景缺乏一致的觀點：一些團隊沒有可靠性

*6）太多的產品項目——沒有重點

*項目開發沒有得到充足的資源和人員支持

*項目的質量開始下降

*7）缺乏競爭優勢，技術和知識

*有時這種情況的原因是因為項目的管理人員沒有意識

到項目開發的關鍵資源和能力已經消失

*其他時候，這些能力的缺失是因為一些企業項目縮減

得太厲害，以至于它們推動了重要的技術和市場人才

*最后一個原因是必要的合作關系和聯盟不存在

B.七大關鍵成功因素

L成功的項目開發的一個挑戰因素是為產品設計一個藍圖，所謂

藍圖，就是新產品從構思到成功發布的整個過程

2.七在關鍵成功因素：

*1）一個特別的產品——這個產品可以為消費者帶來

足夠特別的利益和具有競爭力的價值體現，這是新產品成

功的第一驅動因素

*這樣的產品有五倍的成功率、超過四倍的市場占有率、

四倍的利潤率

*普遍的情況是大家都在開發"跟隨應對型產品”和

"模仿型”產品，而不是開發全新的產品

*具有特定的客戶和擁護價值的優秀新產品到底都有哪

些共同的特點呢？

*a）在滿足客戶需求，為客戶提供獨特價值方面具有

優秀的競爭力，或者解決了一個其他同等競爭產品沒有解

決的問題

*b）對于客戶來說提高了產品的性價比

*c）相比同等競爭產品而言，為客戶提供了優秀的產

品質量

*d）為客戶提供有用而且明顯可見的產品價值

*產品價值是客戶花錢的目的，相比而言，產品的特性、

功能是工程師、設計者設計入產品的

*有時設計者會犯這樣的錯誤——為產品增加很多的功

能和特性，卻沒有給客戶帶來實際的價值

*產品的卓越性是從用戶的角度出發來定義的，而不是

從客戶關系部門、技術和設計部門的角度來定義

*產品的特性花費的是開發者的錢，而客戶花錢買的卻

是產品的價值

*在思考和定義產品的獨特性時，應該從客戶使用價值

出發

*在客戶眼中成功的產品就應該是"獨特"、"不同"

和有"卓越的價值"的

*對客戶的需求、問題、喜好和厭惡有深入的了解：

*a）在項目開始時就確定客戶需求——在項目初期進

行客戶意見調查

*b）對競爭產品做一個分析。事實上是不會存在完美

的競爭產品的。如果你可以發現競爭產品的弱點，那么你

就已經成功了一半。開發產品的目標是使產品具有卓越性,

也就是說可以超越現在產品或者可以在未來提供足夠的競

爭力

*c）對你的新產品做反復的測試，以驗證和測試你對

新產品的假設。在實際開發工作進行之前，開始檢測這個

產品——即使這個產品還沒有被開發出來——通過概念、

虛擬原型或者概念和原型的結合

*2）基于客戶的聲音對成功是非常重要的，這就是所

謂的市場因素和客戶聚焦的新產品開發方法

*研究常常出現的主題包括：

*a）需求識別

*b）用戶需求理解

*c）市場需求滿意度

*d）經常的客戶接觸

*e）強烈的市場知識和市場調查

*f）市場活動的執行質量

*g）對市場前端活動的更多投入

*幾乎所有對新產品開發失敗的研究都表明：很差的市

場調研，不足夠的市場分析和市場調查，市場測試、市場

開發和市場活動的不足夠的投入都會導致新產品開發的失

敗

*和客戶或者用戶緊密地合作來確定需求、問題和客戶

最關心的東西

*和有創造力的用戶一起工作——用戶始終處在開發前

端——來產生新產品開發的新想法

*通過市場調研來確定產品的定義，也就是說，用戶意

見調查是產生新產品定義的主要投入

*在整個開發過程中都與客戶保持互動，而不僅僅是在

開始和收尾的時候

*將市場投入用來幫助開發上市設計

*在整個新產品開發的項目中都要對市場有足夠的重視,

這個行為要從想法產生的時候開始：

*a）產生創意：最好的想法是來自客戶的

*b）產品設計：當要確定產品的要求和規格時，用戶

和客戶在設計產品時會發揮很大作用。市場調研必須用來

作為新產品設計確定之前的產品設計的重要投入和對項目

開發團隊的重要指導。在最開始就應該進行客戶和用戶的

需求確定，也就是以用戶需求調研（客戶意見調查）開始,

然后進行競爭產品的分析（競爭標桿管理）

*c）在正式開始之前：一定要確保測試客戶對產品概

念的看法，可以通過模型、概念機、CAD圖形甚至是虛擬

產品來測試客戶的興趣、喜好和購買意愿

*d）貫穿整個項目：在開發的市場調研完成之前不能

停止客戶投入。不要等到開發的最后階段才將產品展現給

客戶，這樣肯定會有很多出乎意料的不好的情況出現

*3）在開發項目前期做好預先工作是成功的關鍵要素。

在產品開發前進行盡職調查肯定有好的回報

*在實際開發和設計工作之前所進行的步驟決定了最后

的成功和失敗

*預先工作：

*a）初步篩選：進入項目的第一個決定

*b）最初的市場評估——第一個評估市場容量和可能

的產品接受度、銷量的快速市場調研

*c）最初的技術評估——對項目進行技術評估，技術

風險和技術可能的實現方法

*d）最初的動作評估一供應源、制造和動作問題

*e）詳細的市場調研、市場研究、和客戶意見調查

*f）概念測試——向客戶和用戶測試產品的概念來確

保客戶喜歡或者會購買

*g）價值評估——確定產品對客戶的價值

*h）在進入開發階段前進行商業和財務分析

*最佳創新企業在以下方面勝出：從用戶角度確定產品

的經濟價值；在產品設計時傾聽客戶的意見；在產品開發

時進行商業和財務分析

*在項目最初階段，最佳創新企業會努力平衡好市場導

向的任務和技術活動，而那些最差創新企業則傾向于一股

腦投入到技術開發中，而對于市場和產品只是在口頭上表

示重視

*在開發之前執行活動的質量一像初步篩選、最初的

市場和技術調研、市場研究和產品分析——與產品的財務

表現密切相關

*開發前的工作非常重要，因為它們決定了這個項目。

它們回答了如下問題：

*a）這個項目在經濟上是否有足夠的吸引力？這個產

品的銷量是否值得在開發階段的投資和商業活動？

*b）具體的目標客戶是誰？這個產品應該如何定位？

*c）這個產品究竟應該怎樣成為贏家？產品應該擁有

哪些特性、屬性和績效特點以成為卓越的產品？

*d）這個產品是否能以合適的成本得到開發？可能技

術解決方案是什么？

*f）供應源是什么？自己供應或者別人供應？成本和

投資分別是多少？

*沒時間做前期工作，就在兩方面犯下了錯誤：

*a）去掉這些工作會降低你成功的概率；

*b）去掉這些工作，今天可能會節約你的時間，但是

在將來會浪費你更多的時間

*c）在前期工作沒有完成的情況下，不要讓項目進入

開發階段，而且還要完成得很有質量，讓這行為成為一種

游戲規則

4）獲得清晰的產品定位——避免范圍變動和不穩定的

規格——意味著更高的成功率和更快地面市

*最佳創新企業在進入開發階段前是如何更好地進行產

品定位的：

*a）最佳創新企業更加清晰地定義了傳遞給客戶的價

值

*b）目標市場明確，同時也明確定位戰略，也就是說

產品相對于競爭者而言在客戶心中的地位

*c）產品的概念也得到了很好的明確——這個產品將

成為什么樣子和有什么樣的功能

*d）產品的定義很穩定

*f）產品的特性、屬性和特點都得到了定義

*在開發階段開始前，保證明確的、早期的、穩定的

和以事實為依據的產品定義是縮短周期時間和保證新產品

成功的第一因素

*在進行全面開發項目之前確定一些項目定義步驟的合

成點或者檢測點，這個定義包括以下六個部分：

*a）項目開發的范圍：項目發展的范圍

*b）目標市場定義

*C）產品概念

*d）可以傳遞的價值

*e）定位戰略

*f）產品的特性、屬性、績效要求和高層次的規格

*即使是在那些動態性很強的市場，產品設計的一些要

素需要隨著項目的進行不斷地變動和調整，在開發前是可

以確定很多要素的

*建議專門針對那些面對動態市場、在產品開發之前很

難確定產品定義的情況：

*a）進行必要的前期工作

*b）盡可能地在開發階段之前就完成整體的產品定義

*c）在開發之前就確定產品的哪些要求和規格是可以

確定的，哪些是變動的和不確定的。最好列出兩欄：一欄

是確定的因素；另一欄是不確定因素

*d）隨著開發進度的不斷推進，要不斷地收集數據來

確定你產品中的變因因素，這就是成功因素

*5）循環的開發過程——建立、測試、獲取反饋和修

改——早點讓客戶接觸產品的要素，常常可以得到合適的

產品

*循環的開發

*a）建立，即使只是一個產品的模型或者代表

*b）測試，測試客戶或者用戶對于產品的興趣、喜好、

購買意愿

*c）獲取反饋，獲得客戶的反饋的第一手資料，知道

產品哪些地方需要得到改進或者改變

*d）修改，根據客戶反饋修改產品的定義，并且進入

下一循環的"建立一測試一獲取反饋一修改"過程

*人們看見具體的物品或者有相應的體驗之前是不清楚

自己到底想要什么的。所以快速地為客戶提供物品，然后

一直重復測試直到真實產品測試

*讓你的成果出現在客戶面前，即使這個成果離最終產

品還有很長的距離。然后盡快獲得客戶可信的反饋，對這

個產品做必要的改進，在下個循環中為客戶提供更加成熟

的產品版本

*不要進行完全的產品開發，將完全成型的產品提供給

客戶，這里只是向客戶提供一些不昂貴的、可以快速開發

出來的模型一類的東西

*6）良好的設計和有效執行的市場發布是新產品成功

的核心。而發布工作的核心部分則是堅實的市場計劃

*產品不僅要足夠優秀，而且它的價值也要得到足夠的

宣傳和推廣

*做市場調查來了解客戶和購買者的行為

*進行市場測試或者進行試售來檢驗產品的適銷性，同

時測試市場發布計劃的要素

*做全面的發布前的產品分析

*執行發布的能力

*不要認為好的產品就不需要進行推銷了，也不要把產

品發布當成一個后來添加的事物

*關于新產品發行和市場調查的四個建議：

*a）市場投入計劃是新產品開發不可分割的一部分

*b）市場投入計劃必須在新產品開發的早期進行

*c）市場投入計劃的好壞是由其基于的市場信息所決

定的

*d）實施這個計劃的人，即銷售部人員、技術支持人

員和其他一線員工、必須參與市場投入計劃的研發

*7）速度！有很多方法可以加快項目進度，但是是以

產品的質量為代價的

*減少產品生命周期是優先考慮因素的理由：

*a）速度可以產生有競爭力的因素

*b）速度可以產生更高的利潤率

*C）速度意味著穩定性

*速度很重要，但是可能沒有人想象得那么重要；對于

某些項目來說，速度肯定不是一個壓倒性的優勢

*加快產品開發的負面作用：

*a）在通常人們出于好意而選擇走捷徑時導致了災難

*在產品開發早期，即在項目開發前端和市場研究時急

忙推進，造成了之后發現產品設計不符合客戶要求，整個

項目計劃不周

*通過減少客戶測試階段的時間來加快產品進程，會導

致產品投入市場之后出現產品可靠性問題

*b）減少產品開發周期會導致關注簡單且迅速的線索，

即對產品進行線形的延伸和細微的調整，意味著之后由于

缺少重要的創新而推動長期的競爭優勢

*c）設定不符合實際的產品開發時間表，會導致項目

成員在錯過里程碑時的挫折感、緊張和道德問題

*既可以提高成功的可能性又縮短產品投入時間的因素：

*a）把事情按優先次序排列并焦點集中

*b）一次性就把事情做對

*c）前端作業和定義。基于事實而非傳聞和猜想來做

項目的前期工作。并給出明確的產品和項目定義，在項目

后期節省時間

*d）組建一支真正的跨職能團隊

*e）平行的開發流程

三、成功的因素一為什么最佳創新企業能夠勝出

A.對于企業來說的七大決定性的成功因素

1.成功的企業關注：關注少而精的項目，并合理進行項目組合。

通過采用系統組合管理方法和在新產品構思到發布系統中加入嚴格的

繼續/終止決策點來實現

*有效的項目組合管理是構思到發布流程必不可少的部

分，協助公司做出正確的發展投資方案

*組合管理實踐的標桿調查結果：

*1）有正式和系統化的組合管理系統來協助公司做出

合理的產品發展投資決策

*2）可獲得資源有限的情況下，挑選了合適數量的項

目

*3）合理排列項目的優先次序

*4）項目組合中包含有有利于公司發展的高價值項目

*5）良好的項目均衡把握

*引進把關嚴格的關口，并且學會"舍棄一些萌芽期項

目"。如此，公司將有更好的項目關注，更少但是更好的

開發項目

*大多數公司所采取的措施，即同時從項目上減少少量

的資源（而不是做出嚴格終止決策），而這樣做的最終結

果是資源過于分散

*不合理的項目優先次序劃分主要是因為沒有一個項目

排序、評分、優先次序劃分、評估或者甚至是終止項目的

系統或機制。公司一般沒有具體的決策點或關口；不清楚

誰才是合適的決策人——決策的核心也不明確；公司沒有

一個正式而標準的項目評價體系

*新產品的成功是可以預測的：項目特征能十分清晰地

區分成功項目和失敗項目

*以評分板形式評價項目選擇和優先次序劃分：

*1）戰略層面：項目和公司戰略一致的程度以及這種

戰略程度的重要性

*2）競爭和產品優勢：項目是否可以區分，可否提供

特別的消費者利益，或向使用者呈現不一般的價值定位

*3）市場吸引力：市場成長速度、市場份額多少以及

競爭環境是否為良性

*4）突出并利用公司核心競爭力：項目是否能利用公

司的核心競爭力，如市場、技術、制造/運營

*5）技術可行性：能夠發展和生產產品的可能性，項

目是否要求很新而且很復雜的技術？還是技術的翻新？

*6）風險和回報：風險下的項目經濟前景（如凈現值、

內部收益率、投資回收期）

*組合管理和項目混合對于公司十分重要：最成功的產

品創新公司明顯和其他公司有不同的開發組合混合

2.突出并利用核心競爭力對項目的成功至關重要——忽略核心優

勢的研發項目比較容易失敗

*協,同（或者突出并利用核心競爭力）意味著新產品項

目所需要資源等和公司在以下方面的資源、能力、經驗間

的完美匹配：

*研發資源

*營銷、銷售（銷售隊伍）、分銷（渠道）資源

*制造或運營能力和資源

*技術支持和客戶服務資源

*管理能力

*利用和協同是將新業務和舊業務聯系起來的常用紐帶。

用產品創新的語言理解就是，利用已有的內部優勢、競爭

力、資源和實力可以提升新產品項目成功率的能力

*如果有可能，公司開發新產品時盡量一直"從優勢地

位出擊"

*對新產品成功和失敗的調查，"利用核心競爭力"景鄉

響公司的原因：

*1）資源可獲得，而且只發生邊際成本：通常成本更

彳氐，風險更小

*2）專業知識：在自己的精通領域（市場或技術）開

發新項目，由于有豐富的領域知識，因此開發團隊十分方

便

*3）經驗：熟能生巧——將經歷記錄下來，并按經驗

曲線做事

*兩種重要的核心資源優勢：

*技術杠桿：高技術杠桿或技術增效產品的成功率幾乎

是低技術杠桿產品的3倍

*營銷杠桿：充分利用公司已有的營銷資源和技術的產

品成功率超出了其他產品成功率的2倍

*在策劃新產品策略和選擇開發何種新產品時，永遠都

不要低估已有資源的作用。不能利用公司內部資源的競爭

領域和項目，勢必會讓公司耗費更多的精力和財力來開發

這些領域和項目

*作為保證所需的資源和能力的解決途徑，合作和外包

也存在風險。并導致公司需要承擔高額的費用

3.針對有吸引力的目標市場。針對有細分市場的項目更具有價值,

且成功率更高，因此，市場吸引力的關鍵要素就是項目選擇標準

*市場吸引力有兩個方面：

*1）市場潛力

*2）競爭強度

*針對目標市場的新產品成功率幾乎是原來的兩倍，并

且能為公司獲得列多的市場份額和更高的利潤

*公司最好把上述兩個方面作為項目選擇和優先次序劃

分的評分系統標準

4.合理的組織結構、設計、團隊是產品創新成功的主要因素

*產品創新是團隊努力的結果，項目團隊的組織方式和

部門在很大程度上影響項目成果

*務必為產品創新設計公司自己的組織。產品創新不是

一個部門的"秀"！它是一個涉及多學科和職能部門的努

力成果

*對于每個重要的硬性項目，有明確的員工指派小組一

一作為項目一部分并確實為項目服務（而不只是開會）的

員工

*跨職能合作是公司新產品開發過程中相當薄弱的部分

*團隊負責人和公司創建領導者的角色差不多：公司家

的角色，不僅領導團隊——就像某個運動團隊的負責人一

一還要促進項目的發展，尋找資源，抵擋項目的外部干擾,

尤其是來自高層管理者的阻力

*項目團隊問責制也是產品創新成功的關鍵之一

*分工明確且一直跟隨團隊，有責任的成員，并由一個

十分確定的團隊負責人領導的跨職能團隊是最佳創新公司

的普遍特性

*很多公司引入了"發布后復審"，在復審過程中，項

目團隊要向當初批準項目通過的高層管理者報告項目發布

后的幾個月或者甚至一年的結果，這是一個閉環反饋系統

*為了培養團隊責任感，有一點十分關鍵，即項目團隊

成員必須一直跟進產品開發過程，因此團隊負責人一直負

責項目從構思到發布的整個過程也十分重要

*開發時間很長的項目是個例外，以制藥產業為例：這

里我們的建議是指定聯合負責人——一個團隊負責人和輔

助負責人

*建立項目團隊成員的集中信息共享系統，可以實現項

目信息的共享，而且允許不同團隊成員同時編輯同一文檔,

甚至可以實現不同的智能部門、地域、國家的成員之間的

信息共享和文檔編輯

*為產品創新建立一個系統性的方法——從構思到發布

的藍圖設計——可以破除職能界線，促使不同職能部門的

員工積極參與，新產品研發的流程是建立在不同的任務基

礎之上，并且提供要求不同職能部門的參與和投入的均衡

*公司采用職能化和職能型矩陣的方法往往會導致最差

新產品績效，三種最有效的方法：

*1）均衡矩陣：指派一個項目負責人來監督和領導項

目團隊；成員是從不同的職能部門派遣過來的。項目負責

人和職能經理共同承擔對于完成項目的責任和共同享有權

力：批準和指導是共同完成的

*2）項目矩陣：指派一個項目負責人來監督和領導項

目團隊；成員是從不同的職能部門派遣過來的。項目負責

人承擔主要的責任并享有最大的權力。職能經理根據需要

來調配人員，并且提供專業技術和指導；關口會議就是確

定資源并對人員分配達成一致的會議

*3）項目團隊：有一個項目負責人管理由各個職能部

門員工組成的小組，職能經理們對這些人員不再具有正式

的干涉和支配

*項目團隊比較適合大而復雜的項目，而項目矩陣方法

則能較好地適合或復雜和較簡單的項目

*較強的項目領導力-個熱誠而有權力的項目負責

人——對于及時的和成功的項目，顯得很重要

*為了使整個團隊協作，團隊成員位置應該互相靠近

5.高層管理者的支持也不能保證項目成功，但是會推動項目的發

展進程。不過，很多執行者都理解錯了。在產品創新過程中，有7種

成功執行者行為值得借鑒

*中高層對項目的影響優勢：

*1）高層執行人員全身心投入產品的創新

*2）公司高層的年度目標是新產品指標

*3）公司高層為團隊和成員提供有力的支持，并授予

權力

*4）執行者把項目日常活動和決策交給項目團隊負責

——他們不會事無巨細地管理

*5）公司高層參與繼續/終止的決策

*成功的創新領導者的七種習慣：

*1）他們抓住每個機會來領會和支持產品項目——在

語言和行動上：

*他們對創新充滿熱情

*他們資源準備到位

*2）他們促進公司創新戰略的產生

*3）他們積極參與關口的繼續/終止決策：

*他們實施有效把關

*他們制定"參與規則"，并遵守規則

*4）他們是創新組合經理：

*他們了解公司的開發組合

*他們在組合評審中扮演積極的角色

*5）他們理解并支持公司的構思到發布階段-關口系

統

*6）他們為創新培養適宜的組織氣候,培育組織文化

*7）他們不斷進步

*高層管理者支持的重要性主要體現在將產品推向市場

的階段。當公司項目在淘汰項目和發布產品之間做考慮時,

高層管理者的支持就起到了很大的作用。高層管理者可以

搜集資源，簡化煩瑣手續，并做出正確的決策推動項目的

完成

*高層管理者在產品創新過程中的主要作用是為產品創

新的發生創造條件，扮演"幕后”促進者角色，而不需要

是執行者。作為推動項目成長的源動力，必須長期投入內

部產品研發的過程中。為產品創新制定一個由公司戰略和

目標驅動的遠景計劃、目標、戰略；使必要資源易得，而

且保證在短缺的時候，這些資源不會供給更多的即時需要；

還必須參與到嚴格的流程中，協助公司把產品推向市場；

必須給項目團隊授權，并且通過作為導師、推進者或教父

來支持那些承諾

*高層管理者干涉項目的做法是錯誤的，原因有兩個：

*1）這樣奪取了團隊的權力

*2）坦誠地說，研究證明，在處理這些項目上，高層

管理者不能合理處理那些"執行中的偏好項目"

6.資源投入一有的放矢

*產品失敗的根本原因：關鍵領域的主要資源不足

*缺乏資源會帶來一系列不利后果：

*1）工作質量降低，重要的活動完全沒有處理

*2）周期時間或推向市場時間變長

*3）缺少革新人才和大膽創新

*4）團隊士氣低落

*資源危機的原因是什么？

*1）由于競爭局勢嚴峻，因此公司的相應對策是用更

少的資源做更多的事情，因此，公司限制或減少項目投入

資源

*2）公司在很大程度上受金融界的影響，追逐短期利

益

*3）在有限的資源的情況下，公司同時研發的項目過

多，導致公司缺乏重點關注

*"更快、更好、更便宜"是不能實現的事實：

*1）新產品資源投入程度與產品績效及績效因素有很

大的關系

*2）最佳創新公司更加注重產品創新，并且加大專門

資源的投入

*公司是否正在遭遇資源危機問題，通過以下兩個方法

來分析：

*1）確定公司是否有足夠合適的資源分配給目前開發

管道中的活躍項目。根據時間線，確定完成項目的所需資

源，再考慮這些資源的可獲得性——誰能處理新產品研發

工作？最后確定重要資源限制——公司最先消耗完的資源、

人員、部門或能力

*2）確定公司是否有足夠的資源來實現新產品目標。

從新產品目標開始分析，決定實現目標所需的資源，公司

可能發現現有資源能力和實現目標所需的資源能力的巨大

差距

*根據公司經驗，資源——能力分析通常可以發現以下

信息：

*1）發現很多處于開發管理中的項目

*2）高層重新考慮目標，通常是新產品目標

*3）確定創新過程中主要瓶頸部門或團隊

*其他分析方法包括以下幾種：

*1）制定公司產品創新技術戰略：戰略包括設定目標，

為公司量化產品創新目標，并決定如何實現這些目標

*2）資源專門化：讓產品創新人員成為專門的資源一

一把所有時間都用于產品研發工作——而不是劃分到不同

的任務

*3）組合解決方案：對于不同類型的項目，考慮使用

戰略桶的方法來準備資源

*4）關注的焦點：研發少而有價值的項目，學會舍棄

一些偏好的項目

7.遵循多階段、紀律嚴格的新產品流程（階段一關口系統）的公

司項目效益更好

*階段一關口系統是針對如何成功且有效地推動新產品

從構思到發布流程的路線圖、"食譜"或"腳本"

*在沒有系統的情況下將新產品管理好，就像讓隊員在

沒有隊員靠攏磋商也沒有戰術預演的情況下，進入橄欖球

場，而且還期望他們能得分

*"新產品流程”或系統指推動新產品項目從構思到發

布過程以及過程之外的概念上及運營上的模型

*階段關口系統：增強的團隊合作，循環和修正次數的

減少，提高的成功率，失敗的早期發現，更好的發布，甚

至縮短的周期

四、階段一關口：從構思到發布的系統方法

流程是用來取代舊模式，指引公司保持恒久活力的方法。它不是

孤立的，也不是暫時的，更不是用來應付一陣子然后就拋棄的東西

A.何為階段一關口方法

1.新產品流程，意味著不僅僅是一個流程圖那么簡單，這個詞已

包含了所有的過程要素——階段、階段活動、關口、產出以及構成一

個定義明確的新產品流程的關口標準

B.涵蓋從構思到發布全過程的新產品體系的7個目標

1.目標1：執行質量

*"質量的定義是明確的；它意味著在全部的時間里滿

足所有的要求，它建立在所有工作都是一個流程的原則之

上,專注于改善業務流程，從而消除錯誤”

*處理質量問題的方法是把產品創新視為一種流程，在

這個流程中運用流程管理和質量管理的技巧。要注意業務

中的任何流程都是可以通過質量的觀點來進行管理的。

（只要）確保正確地完成流程的每個細節，其結果便是一

種高質量的產出

*理想的計劃應該是：

*1）重視完整性，沒有缺陷、沒有遺漏，成為一個完

整的流程

*2）重視質量，保證這些環節的執行質量是一流的。

強調第一次就把事情做好，并且在流程中納入質量控制和

檢查環節

*3）重視重要環節。要多集中一些注意力和資源在關

鍵性的和薄弱的步驟上，尤其是前期的和市場導向的活動

2.目標2:選準重點，做好優選工作

*通常這種資源問題更多的是因為缺乏管理重點，是欠

缺項目評估的結果，同時也是沒有確定優先順序和做出通

過/終止決策的結果

*在新產品開發流程中，需要的是新產品"漏斗"，而

不是一個"通道"

*關口是在新產品系統中設定的不同的點，每個關口都

有自己的通過要求和規則，包括：

*1）預備檢查的標準：項目是否為即將遇到的關口做

好了準備？是不是在恰當的位置上可交付使用？

*2）投資一個項目的經營理念的測量標準：通過/終止

決策點和優先次序標準

*3）有關聚集在行動計劃、資源可得性和對項目進行

資源配置的決定等方面的標準

3.目標3:快速并行的螺旋上升進程

*并行處理是一種滿足完整的高質量流程所需要的解決

方法，同時也可以滿足當代快節奏的商業世界對時間的要

求

*在建立一個螺旋上升的路徑，一個系列的類似"建造

一測試一獲取反饋一修正”的閉合流程。可以較早地驗證

產品設計的正確性，并且最小化無用的時間，它能夠阻止

項目在錯誤的需求假設的領域中陷得過深。螺旋開發是基

于這樣的前提，即客戶在看到最終產品之前是不了解他們

的真正所需的

4.目標4:一種真正的跨職能團隊的方法

*新產品開發流程是跨職能部門的：它要求從組織中的

不同職能部門中投稿人員并使其積極參與活動

*虛假團隊的特征包括：

*1）所謂的團隊成員只在會議上出現，但并沒有真正

投入團隊中

*2）團隊成員沒有獲得從"日常工作"中解脫出來的

時間

*3）團隊成員許諾在下次會議之前完成某些任務，但

是他們的"真正的工作"常常起到阻礙作用，或者他們的

職能部門領導分配給他們其他的任務

*4）團隊成員為項目承擔了許多責任，但被賦予很少

的權力

*5）團隊成員沒有得到基于整個團隊取得的成果而給

予的業績評分或者可變的報酬

*理想的團隊特征：

*1）項目團隊是跨職能的，具有來自各個職能部門的

團隊成員，包括市場、工程、研發和運營部門。提供給團

隊成員從其日常工作中解脫出來而用于新產品開發項目的

時間

*2）項目團隊要有明確任命的團隊隊長或者領導，在

該項目的整個過程中始終都是負責任的，而不是只局限于

一個階段

*3）團隊領導要有正式的授權，這意味著能從職能部

門領導那里共同出讓權力

*4）有些資源是"專用的"

*5）團隊的結構應該具有流動性，隨著工作的需要會

有新成員加入（或者原成員離開）團隊

*6）高層管理人員掌握整個項目團隊，團隊整體對結

果負責——這里包括所有團隊成員，而不僅僅是團隊領導

5.目標5:融入客戶聲音的強烈的市場聚集

*與市場相關的活動容易成為新產品流程中最薄弱的環

節，但是它們卻和成功密切相關

*如果把更高的新產品成功率作為目標的話，那么市場

聚集——以一種高質量的方式執行關鍵的市場活動——必

須作為一種例行工作而非期望被納入新產品系統中

*必不可少的9個市場活動：

*1）基于客戶需求形成新產品構思

*2）前期市場評估

*3）決定客戶需求和愿望的市場調查和有關客戶聲音

的工作

*4）競爭分析

*5）概念驗證

*6）開發過程中的客戶反饋

*7）用戶測試

*8）市場測試或者試銷

*9）產品發布

6.目標6:把前期準備工作做得更好

*堅實的前期準備工作和明確的前期產品定義是一個成

功的新產品開發流程的關鍵因素

*必要的前期活動：

*1）初步篩選：投入時間和資金的初始決策

*2）初步技術評估：評估技術可行性、描述生產或者

操作的含義、識別技術風險和問題的早期嘗試

*3）初步市場評估

*4）具體的技術評估：證明技術可行性和說明技術風

險的細致的技術工作（不是開發）

*5）操作（供應來源）評估

*6）詳細的市場調查：客戶聲音的用戶需求和愿望研

究，競爭分析

*7）集成的資源和能力評估：是否需要一個合作伙伴

或者外包伙伴

*8）財務和商業分析：分析該項目期望的財務結果和

風險水平

*9）產品定義和商業方案：把技術、運作、市場和財

務的分析結果綜合成一個產品定義，形成項目可行性方案

和項目計劃

*10）對商業方案進行決策：一項全面的項目評估和通

往全面開發的決策

7.目標7:具有競爭優勢的產品——大膽創新

*不要忘記利用任何機會建立產品的優勢——差異化的

產品、獨特性收益和對客戶卓越的效用

*有一些尋找產品優勢和大膽創新的方法：

*1）保證在每個階段的關口至少有一些強調產品優勢

的標準

*2）要求過程的每個階段都要包含設計用來傳達產品

優勢的關鍵行動

*3）要求項目團隊向（做出）通過/終止（決策）的項

目評審人員提交有關產品優勢的證據，使產品優勢成為一

項重要的特點并且在會議上進行公布（而不只是在財務預

測中詳細描述）

*4）確保對新產品成功至關重要的綜合的產品定義不

僅包括性能表現方面的要求和規格，而且要針對引人注目

的客戶的價值訴求進行非常清楚的描述

C.風險管理

1.新產品管理就是風險管理，所以你的路線圖必須在設計上體現

風險管理（的思想）

2.風險的組成：風險數量和不確定性

3.風險管理規則：

*第一個規則是：如果不確定性很高，那就保持較低的

風險數量

*第二個規則是：隨著不確定性減少，可以增加風險客

體的數量

*第三個規則是：增加決策過程——打破要么全部得到

要么一無所獲的決策，使之轉變為一系列的階段和決策

*第四個規則是：要準備為相關的信息付費以減少風險

*第五個規則是：提供一個跳出點——提供一個收手、

離開或者退出博弈的決策點

4.如果風險得到成功的管理，隨著風險數量的增多，結果的不確

定性必被刻意地降低。而且，除非不確定性確實降低，否則風險損失

量不能允許增加。不確定性和風險損失量必須保持平衡

5.五個博弈規則：

*1）當新產品項目的不確定性很高的時候，要讓風險

損失量保持在較低的水平

*2）隨著不確定性降低，要讓風險損失量增加

*3）把新產品流程劃分成一系列的步驟或者階段

*4）每個階段都要有減少不確定性的意識

*5）提供及時的評估、決策和退出的決策點

D.一個新產品系統的最佳實踐

1.階段一關口系統的結構

*每個階段由一組規定的、跨職能的、并行的活動組成：

*執行某些收集數據的重要的活動的團隊

*隨后是數據分析和說明

*創造關鍵的交付物（信息）

*基于高層管理者——資源的擁有者——的通過/終止

決策的基礎上

*每個階段的入口（或者出口）是一個關口：這些關口

控制著過程，并且起到質量控制和通過/終止決策檢測點的

作用

2.階段

*每個階段都被設計成用來把項目推進到下一個階段或

者決策點所需要的信息。不同種類的信息——市場、技術、

運營——都非常重要，因此每個階段的工作都是跨職能領

域的：這里沒有研發階段或者市場階段

*典型的階段一關口系統的綜合流程，包括以下方面：

*發現階段：旨在發現和尋找機會并產生創意的前期工

作

*確定范圍：對項目進行決策、初步的調查和挑選，主

要是案頭研究

*確立商業項目：一種更具體的調查，包括前期調研一

一同時涉及市場和技術——從而產生商業項目，包括產品

和項目定義、項目可行性說明和項目計劃

*開發：對新產品進行真正的、具體的設計和開發，以

及操作和生產流程的設計

*測試和驗證：在市場、實驗室、工廠對已提出的新產

品進行測試和試用，以及該產品的營銷、生產或操作

*產品發布：商業化——全面的運營、生產、營銷和銷

售的開始

3.關口

*每個階段前面有一個關口或者通過/終止決策點

*關口作為一種質量控制檢測點、通過/終止決策點和

優選決策點，同時也是允許開發活動向流程的下一個階段

推進的關口

*關口包括以下幾個部分：

*1）一系列要求的交付物：項目領導和團隊向決策點

提交的東西

*2）項目據以判斷的準則：這些準則包括快速檢查的,

"必須滿足"的或者"清除什么"之類的問題

*3）確定的輸出

*關口通常由各個職能部門的高層管理人員負責，他們

是把關人

E.階段-關口系統綜述

1.開始階段：發現

*構思是新產品開發流程的給養或者牽引線，它們會開

啟或者中斷系統

*需要有偉大的構思，并且要有大量這樣的構思

*活動包括：

*實施直接而基本的技術研究，探索新的技術可能性

*和領先或者創新的用戶一起工作

*使用客戶聲音研究捕捉說不清的需求和客戶的問題

*競爭分析和對有競爭力產品的逆頭腦風暴

*實施一個創意-建議的機制，激發來自員工的構思

*掃描外部世界，通過”開放的創新"來搜尋來自外部

的構思

*使用戰略性的計劃活動，發現市場中的縫隙、缺口和

機會

2.關口1:構思篩選

*構思篩選是向項目分配資源所做的第一步決策：項目

在這一決策點誕生。標志著對項目做出初步的、暫時的肯

定

*把項目限定在一些關鍵的"必須滿足"和"應該滿足"

的準則上，這些準則用來處理戰略一致性、項目可行性、

機會的大小、市場吸引力、產品優勢、規劃公司資源的能

力和與公司政策的適應性等問題。財務準則通常不包括在

第一次的篩選中

*一個用于"必須滿足"準則的檢查要素表和一個用于

"應該滿足”準則的計分卡有助于縮小討論的范圍和對項

目進行排序

3.第一階段：確定范圍

*目標是決定該項目的技術和市場優勢，將快速確定項

目的范圍，涉及案頭分析工作和偵查工作，很少或不會涉

及主要的調查工作，通常在一個月內完成

*前期市場評估包括許多相對而言花銷不大的活動：網

上調查，圖書館查閱，和主要的客戶聯系，劃分重點，甚

至對一部分潛在客戶進行快速的概念測試。目的是決定市

場規模、市場潛力和可能的市場接受度，并開始塑造產品

概念

*初步技術評估，目的是評估開發和制造（或者供應來

源）的路線，技術或者運營的可行性，可能的實施時間和

成本，技術、法律和行政管理風險和障礙

4.關口2:兩次篩選

*某種程度上說是更為嚴格的篩選。如果在這一決策點

做出繼續進行的決策，那么項目將會進入下一個花銷比較

大的階段

*項目要經受有關是否準備就緒的一系列問題的考驗，

也包括類似于在關口1處使用過的一系列"必須滿足"和

"應該滿足"準則的檢驗

*額外的"應該滿足"準則可能要納入考慮的范圍，這

些準則處理銷售隊伍和客戶對提案產品的建議，潛在的法

律、技術和管理法規方面的"致命性"可變因素，以及在

第一階段收集的新數據的結果

*在關口2,財務收益將會被評估，但只是一種快速簡

單的財務計算（如回款周期）

5.第二階段：建立商業項目

*商業項目打開了產品開發之門，在第二階段，商業項

目被構建起來，是一個具體的調查階段，在開發活動廣泛

鋪開之前，這個階段清楚地定義了產品，并且在很大的花

銷之前驗證了該項目的吸引力

*確立成功的新產品定義是第二個階段的主要工作。這

一定義的因素包括目標市場定義，產品概念描述，產品戰

略定位的說明，產品能夠帶來的好處和價值的陳述，并且

說清（對于客戶來說）必要的和渴望的產品特征、屬性、

要求和規格

*實施市場研究來明確客戶的需求、愿望和偏好——幫

助定義"成功”的新產品

*競爭分析也是這一階段的工作的一部分。另外一個市

場活動是概念驗證：被提議的新產品陳述提交給潛在的客

戶，從而衡量其反應，依此明確新產品可能的客戶可接受

程序

*詳細的技術評估重在考察該項目的可操作性，客戶需

求和"愿望列表"被轉換成一項技術和經濟上可行的概念

上的解決方案

*最后，作為證明該商業方案合理性的一個方面，將實

施一項詳細的商業和財務分析。財務分析通常涉及一種折

現的現金流方法，連同敏感性分析一起來審視可能存在的

下降趨勢的風險

*結果是該項目的商業立項書：整合的產品定義——成

功的關鍵——達成一致，并且產生了完整的項目合理性說

明和詳細的項目行動計劃

*最好是由一個跨職能部門的成員組成的團隊來處理一

—（他們是）最終項目團隊的核心小組

6.關口3:進入開發

*是在進入花費巨大的全面開發活動之前，項目可以

被槍斃掉的最后一個控制點。稱之為“資金關口"：一旦

通過了關口3,財務上的承諾則會是實質性的。多數淘汰決

策是在早期關口中做出的，關口L關口2或者關口3;相

當少的項目會在關口3之后被槍斃，標志著產品和項目定義

的結束

*評估包括回顧第二階段的每項活動，檢查這些活動是

不是得到實施、執行的質量是不是很好——（這些）通過

檢查是否準備就緒的問題（來實現）

*財務分析和障礙的結果是這一次篩選的重要部分

*開發計劃、初步運作和市場計劃將在這一關口得到審

查和批準。完整的項目團隊將被正式指定

7.第三階段：開發

*開始開發階段計劃的實施，以及產品的實體開發（或

者標示出服務的細節和以服務為基礎的IT工作）。實驗室

測試、內部測試或者a測試保證了產品在控制的條件下符合

要求

*一些周期長的項目，大量的里程碑或者階段性的項目

回顧將會被納入開發計劃

*項目本身沒有控制性關口：這里不做出通過/終止決

策，但是，這些里程碑檢查對項目提供控制和管理

*錯過一兩個里程碑通常標志著項目是理所當然的，

（這時）就需要立即的且緊急的關口回顧，最后的交付物

是經過部分測試的產品原型

*注重的是技術工作，但同時市場和操作活動也要并行

實施

*"建立-測試-獲取反饋-修正”（流程）來回或者重

復的循環，伴隨著每個開發的結果都提交給客戶以進行評

估和反饋，如快速原型、工作模型、首個樣機等

*詳細的測試計劃、市場發布計劃、生產或者操作計劃，

包括生產設施要求，也都在制定之中。更新的財務分析被

準備著，同時行政管理、法律和專利權等問題也都要得到

解決

8.關口4:進行測試

*開發后期的復審是為了檢查產品和項目的進程以及后

續的吸引力。回顧和檢查開發工作，確保開發工作已經保

質、保量地完成，以及開發出來的產品事實上和關口3中提

出的初始定義相一致

*通過經過改進的財務分析來對經濟方面的問題進行再

次審視

*下一階段的測試和驗證計劃會被批準并立即實施，另

外詳細的市場和操作計劃也會為了可能的未來實施而被再

次回顧

9.第四階段：測試和驗證

*主要測試和驗證整個項目的可行性：（包括）產品本

身、生產或者動作流程、客戶可接受程度和項目的經濟狀

況，包括：

*內部產品測試

*用戶、性能或者現場試用產品

*試驗性的、限制規模的生產/操作

*模擬市場測試或試銷

*修正商業和財務分析

10.關口5:準備發布

*最后一個可以槍斃該