戰略性計劃與計劃實施案例分析引導案例

松下電氣公司的戰略在幾十年里，RCA公司、通用電氣公司和齊尼思公司所統治著美國的電視機市場。如今，這些公司的電視機產品全都銷聲匿跡了，取而代之的是日本松下電氣工業公司的Panasonic和Quasar等牌號的電視機。松下電氣工業公司還推出了Sylvania、Magnavox、Montgomery、Ward等品牌。它已經成為當今全球最大的電子企業，其產品從陰極射線管到飛行通信系統，被列為世界第十二位。松下公司于1990年11月又出巨資60多億美元，而買下了MCA公司——環球制片公司(UniversalStudios)的母公司。松下幸之助在第二次世界大戰后建立的一個公司，就是松下公司。在20世紀50年代初期，松下公司確立了控制美國電視機市場的目標，并與其他日本電視機制造商一起將進攻的焦點集中在美國市場上。在20年時間里，松下公司將它的美國競爭對手從25個削減到6個，最終，所有的美國競爭對手不是破產就是被外國同行所兼并。通過精心策劃的長期的計劃，松下公司成為世界消費電子產業中的巨人。松下公司管理人員將公司看做長盛不衰的企業。實際上，公司已經制定了250年的規劃。而日本的松下電氣工業公司就是這樣一種公司，它試圖不給競爭對手留下任何的可乘之機。海爾戰略海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，海爾集團2010年實現全球營業額1357億元人民幣，同比增長9%，其中海爾品牌出口和海外銷售額55億美元。2009年，海爾品牌價值高達812億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續9年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌。海爾積極履行社會責任，援建129所希望小學，制作212集科教動畫片《海爾兄弟》，是2008年北京奧運會全球唯一白電贊助商。據世界著名消費市場研究機構歐洲透視（Euromonitor）發布最新數據顯示，海爾在世界白色家電品牌中排名第一，全球市場占有率5.1%。這是中國白色家電首次成為全球第一品牌。同時，海爾冰箱、海爾洗衣機分別以10.4%與8.4%的全球市場占有率，在行業中均排名第一。在智能家居集成、網絡家電、數字化、大規模集成電路、新材料等技術領域，海爾也處于世界領先水平。“創新驅動”型的海爾致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現企業與用戶之間的雙贏。截止到2009年上半年，海爾累計申請專利9258項，其中發明專利2532項。在自主知識產權的基礎上，海爾已參與19項國際標準的制定，其中5項國際標準已經發布實施，這表明海爾自主創新技術在國際標準領域得到了認可；海爾主持或參與了215項國家標準的編制、修訂，其中172項已經發布，并有8項獲得了國家標準創新貢獻獎；參與制定行業及其它標準441項。海爾是參與國際標準、國家標準、行業標準最多的家電企業。在創新實踐中，海爾探索實施的“日事日畢，日清日高”的“OEC”（OverallEveryControlandClear）管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發展模式引起國際管理界高度關注。目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究。海爾的30余個管理案例被世界12所大學寫入案例庫，其中，“海爾文化激活休克魚”管理案例被納入哈佛大學商學院案例庫，海爾“市場鏈”管理被納入歐盟案例庫。2008年，海爾實施全球化品牌戰略進入第三年；隨著全球化和信息化突飛猛進，海爾開始了信息化流程再造。海爾通過從目標到目標、從用戶到用戶的端到端的流程，打造卓越運營的商業模式。海爾的信息化革命，意味著“新顧客時代”的開始。海爾通過流程機制的建立和卓越商業模式的打造，創造和滿足全球用戶需求。海爾已經啟動“創造資源、美譽全球”的企業精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，通過無邊界的團隊整合全球化的資源，創出中國人自己的世界名牌！2010年，海爾實施全球化品牌戰略進入第五年。海爾將繼續發揚“創造資源、美譽全球”的企業精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，深入推進信息化流程再造，以人單合一的自主經營體為支點，通過“虛實網結合的零庫存下的即需即供”商業模式創新，努力打造滿足用戶動態需求的體系，一如既往地為用戶不斷創新，創出中華民族自己的世界名牌！發展戰略名牌戰略階段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一個產品，探索并積累了企業管理的經驗，為今后的發展奠定了堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。多元化戰略階段（1992年—1998年）特征：從一個產品向多個產品發展（1984年只有冰箱，1998年時已有幾十種產品），從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間里以最低的成本把規模做大，把企業做強。國際化戰略階段（1998年—2005年）特征：產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡，Haier品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。全球化品牌戰略階段（2005年—）特征：海爾在當地的國家創造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。國際化戰略和全球化品牌戰略有很多類似，但是又有本質的不同：國際化戰略是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰略階段是在當地的國家形成自己的品牌。國際化戰略階段主要是出口，但現在是本土化創造自己的品牌。第一節戰略愿景和使命陳述第二節戰略環境分析第三節戰略性計劃選擇第四節計劃的組織實施遠景和遠景和使命陳述業績度量與評價戰術選擇戰略選擇配置資源環境分析反饋作戰術性計劃戰略性計劃圖7-1從戰略性計劃到戰術性計劃第一節戰略愿景和使命陳述愿景和使命陳述回答的是——“我們想成為什么和我們的使命是什么？”應該生動活潑、言簡意賅、易于記誦，且富有意義和鼓舞性。內容包括兩部分：核心意識形態（核心價值觀、核心目標）、遠大愿景（10－30年宏偉、大膽、冒險的目標和生動逼真的描述）一、核心價值觀（CoreValues）1、它們是組織持久的和本質的原則2、目光遠大的公司的核心價值觀不需要理性的或外在的理由，隨趨勢和時尚的變化而變化，甚至也不隨市場狀況的變化而變化Merck公司誠實與正直共同的社會責任基于科學的創新，而不是模仿公司各項工作的絕對優勢利潤，但是利潤應來自有益于人類的工作Sony公司弘揚日本文化，提高國家地位作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓勵每個人的才能和創造力WaltDisney公司不許悲觀失望弘揚和宣傳健康向上的美國文化創新，夢想，想象對工作充滿熱情，細致入微，持之以恒永遠保持迪斯尼公司的神奇形象核心目標（CorePurpose）1、是企業存在的理由和目的，不是具體的目標或公司戰略2、有效的核心目標反映了為公司工作的內在動力，它不僅描述公司的產出或目標顧客，而且表達了公司的靈魂Merck公司我們的工作是維持和改善人類的生活Sony公司享受有益于公眾的技術革新和技術應用所帶來的真正樂趣WaltDisney公司給千百萬人帶來快樂三、10-30年的宏偉的、大膽的、冒險的目標(10-to-30-yearBHAG)1、有強大的吸引力2、非常明確，能夠使人受到鼓舞3、一目了然，幾乎不用任何解釋10-30年的宏偉的、大膽的、有難度的目標Merck公司進行大規模的研究與發展工作，開發新產品，成為世界杰出的制藥公司Sony公司成為改變日本產品質量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一種袖珍晶體管收音機（1950年代）WaltDisney公司建造迪斯尼樂園——根據我們的想象，而不是根據工業標準（1960）四、生動逼真的描述(vividdescription)如果把戰略比作是硬件，那么遠景描述則是軟件，是組織的夢表7-1Sony公司在1950年代的遠景和使命陳述核心意識形態（coreideology）遠景展望（envisionedfuture）核心價值觀（corevalues）弘揚日本文化，提高國家地位作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓勵每個人的才能和創造力宏偉、大膽、有難度的目標（10-to-30-yearBHAG）成為改變日本產品質量低劣的世界形象的最著名的公司制造一種袖珍晶體管收音機核心目標（corepurpose）享受有益于公眾的技術革新和技術應用所帶來的真正樂趣生動逼真的描述（vividdescription）我們將生產遍及全球的產品……我們要成為進入美國市場并在那里直接銷售的第一個日本公司……我們要由創新獲取成功，比如晶體管收音機……從現在起的50年，我們的品牌要在世界范圍內家喻戶曉……并且創新與質量能與最富創新精神的公司相媲美……“日本制造”將意味著品質優良，而非質量低劣第二節戰略環境分析一、外部一般環境概念：在一定時空內存在于社會中的各類組織均面對的環境內容：政治、社會、經濟、技術、自然五個方面二、行業環境公司環境最關鍵的部分是公司投入競爭的一個或幾個行業的環境美國學者波特（michaelE.Porter）提出了著名的五力模型1、一個行業內部的競爭狀態取決于以上五種基本競爭作用力2、這些作用力匯集起來決定著該行業的最終利潤潛力3、一個公司的競爭戰略的目標在于使公司在行業內進行恰當定位，從而最有效地抗擊五種競爭作用力并影響它們朝向自己有利的方向變化（一）現有行業內競爭對手研究1.基本情況的研究：數量多少？在何地？在哪些市場上活動？規模、資金、技術力量如何？哪些對自己的威脅特別大？競爭對手競爭實力的主要指標：(1)銷售增長率：指企業當年銷售額增長額與上年銷售額相的比值。銷售增長率↗用戶在增加，競爭能力在提高↗。銷售增長率↘用戶在減少，競爭能力在衰退↘。(2)市場占有率：指企業在市場總容量中所占的份額，或指在已被滿足的市場需求中有多大比例是由本企業占領的。(3)產品的獲利能力：可用銷售利潤率表示。2.主要競爭對手的研究對主要競爭對手研究的目的是找出其競爭實力的決定性因素，幫助企業制定相應的競爭策略。3.競爭對手的發展動向包括：市場發展或轉移動向與產品發展動向(1)資產的專用性：專用性越強越難轉向。(2)退出成本的高低：退出成本越高越難轉向。(3)心理因素：心理影響越大越難轉向。(4)政府和社會的限制：限制越多越難進入或退出。（二）入侵者（潛在競爭對手）研究1.規模經濟：(1)它表明企業經營只有達到一定規模，才能收回經營過程中的各種耗費。(2)這個概念還表明，企業生產和經營達到盈虧均衡點以后，在未超過某個上限之前單位產品的生產成本隨產量的增加而下降。2.產品差別：新廠家要想吸引原有廠家的顧客代價很大。3.在位優勢：指老廠家相對于新進入者而言所具有的綜合優勢。原有企業的專利優勢、勞動成本優勢、進貨渠道、原材料供應、銷售渠道等優勢。（三）替代品生產廠家分析1.確定哪些產品可以替代本企業提供的產品。2.判斷哪些替代品可能對本企業造成威脅（四）用戶（買方）研究1.需求研究：(1)總需求研究：市場容量有多大？有支付能力的需求有多大？潛在需求有多少？(2)需求結構研究：需求的類別、構成情況、用戶類型、地區分布。(3)用戶購買力研究：購買力水平、購買力的變化、影響購買力變化的因素及其本身的變化。2.用戶的價格談判能力研究：(1)購買量的大小：購買量大談價能力強(2)企業產品的性質：產品的差異性越大客戶的談價能力弱。(3)用戶后向一體化的可能性：后向一體化是指企業將其經營范圍擴展到原材料、半成品或零部件的生產。用戶后向一體化的可能性越大，談價能力越強(4)企業產品在用戶產品形成中的重要性：對用戶產品的影響越大，用戶的談價力越弱（五）供應商研究1．是否存在其它貨源：存在其它貨源越多，企業的談價能力越強2．供應商所處行業的集中程度：集中程度越高，企業的談價能力越弱3．尋找替代品的可能性：替代品越多，企業的談價能力越強4．企業前向一體化（指要素供應商在向顧客提供要素的同時，自己也生產耗用這種要素的產品或服務）的可能性：后向一體化的可能性越大，企業的談價能力越強三、競爭對手：一般來說,競爭對手可以從以下的群體中辨識出來：①不在本行業但可以克服進入壁壘進入的企業②進入本行業可以產生明顯的協同效應的企業③由其戰略實施而自然進入本行業的企業④通過后向或前向一體化進入本行業的買方或供方競爭對手分析的目的是認識在行業競爭中可能成功的戰略的性質、競爭對手對各不同戰略可能做出的反應、以及競爭對手對行業變遷及其更廣泛的環境變化可能做出的反應。四、企業自身五、顧客（目標市場）三、企業資源與能力分析——SWOT分析法（一）分析的基本原理SWOT分析方法是一種企業內部分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表strength(優勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。SWOT方法自形成以來，廣泛應用于企業戰略研究與競爭分析，成為戰略管理和競爭情報的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優點。即使沒有精確的數據支持和更專業化的分析工具，也可以得出有說服力的結論。但是，正是這種直觀和簡單，使得SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通過羅列S、W、O、T的各種表現，形成一種模糊的企業競爭地位描述。以此為依據作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用SWOT方法時要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據的事實時，要盡量真實、客觀、精確，并提供一定的定量數據彌補SWOT定性分析的不足，構造高層定性分析的基礎。近來，SWOT分析已廣被應用在許多領域上，如學校的自我分析、個人的能力自我分析等方面。比如，再利用SWOT對自己進行職業發展分析時，可以遵循以下五個步驟：第一步，評估自己的長處和短處每個人都有自己獨特的技能、天賦和能力。在當今分工非常細的環境里，每個人擅長于某一領域，而不是樣樣精通。(當然，除非天才)。舉個例子，有些人不喜歡整天坐在辦公室里，而有些人則一想到不得不與陌生人打交道時，心里就發麻，惴惴不安。請作個列表，列出你自己喜歡做的事情和你的長處所在。同樣，通過列表，你可以找出自己不是很喜歡做的事情和你的弱勢。找出你的短處與發現你的長處同等重要，因為你可以基于自己的長處和短處上，作兩種選擇；或者努力去改正常的錯誤，提高你的技能，或是放棄那些對你不擅長的技能要求的學系。列出你認為自己所具備的很重要的強項和對你的學習選擇產生影響的弱勢，然后再標出那些你認為對你很重要的強弱勢。第二步，找出您的職業機會和威脅我們知道，不同的行業(包括這些行業里不同的公司)都面臨不同的外部機會和威脅，所以，找出這些外界因素將助您成功地找到一份適合自己的工作，對您求職是非常重要的，因為這些機會和威脅會影響您的第一份工作和今后的職業發展。如果公司處于一個常受到外界不利因素影響的行業里，很自然，這個公司能提供的職業機會將是很少的，而且沒有職業升遷的機會。相反，充滿了許多積極的外界因素的行業將為求職者提供廣闊的職業前景。請列出您感興趣的一兩個行業，然后認真地評估這些行業所面臨的機會和威脅。第三步，提綱式地列出今后3-5年內您的職業目標仔細地對自己做一個SWOT分析評估，列出您5年內最想實現的四至五個職業目標。這些目標可以包括：您想從事哪一種職業，您將管理多少人，或者您希望自己拿到的薪水屬哪一級別。請時刻記住：您必須竭盡所能地發揮出自己的優勢，使之與行業提供的工作機會完滿匹配。第四步，提綱式地列出一份今后3-5年的職業行動計劃這一步主要涉及到一些具體的內容。請您擬出一份實現上述第三步列出的每一目標的行動計劃，并且詳細地說明為了實現每一目標，您要做的每一件事，何時完成這些事。如果您覺得您需要一些外界幫助，請說明您需要何種幫助和您如何獲取這種幫助。例如，您的個人SWOT分析可能表明，為了實現您理想中的職業目標，您需要進修更多的管理課程，那么，您的職業行動計劃應說明要參加哪些課程、什么水平的課程以及何時進修這些課程等等。您擬訂的詳盡的行動計劃將幫助您做決策，就像外出旅游前事先制定的計劃將成為您的行動指南一樣。第五步，尋求專業幫助能分析出自己職業發展及行為習慣中的缺點并不難，但要去以合適的方法改變它們卻很難。相信您的朋友、上級主管、職業咨詢專家都可以給您一定的幫助，特別是很多時候借助專業的咨詢力量會讓您大走捷徑。有外力的協助和監督也會讓您更好的取得效。從戰略管理教學的角度看，許多戰略管理教科書仍然使用SWOT分析作為全書的布局，人們對SWOT分析耳熟能詳，凡案例分析大多必用之。在企業管理咨詢領域，有眾多戰略咨沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析優勢Strengths.\o"沃爾瑪"沃爾瑪是著名的零售業品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。\o"沃爾瑪"沃爾瑪的銷售額在近年內有明顯增長,并且在全球化的范圍內進行擴張.(例如,它收購了英國的零售商\o"ASDA"ASDA)沃爾瑪的一個\o"核心競爭力"核心競爭力是由先進的\o"信息技術"信息技術所支持的國際化\o"物流"物流系統.例如,在該系統支持下,每一件商品在全國范圍內的每一間賣場的運輸、銷售、儲存等\o"物流"物流信息都可以清晰地看到。信息技術同時也加強了沃爾瑪高效的\o"采購"采購過程。沃爾瑪的一個焦點戰略是\o"人力資源"人力資源的開發和管理。優秀的人才是沃爾瑪在商業上成功的關鍵因素，為此沃爾瑪投入時間和金錢對優秀員工進行培訓并建立忠誠度。劣勢Weaknesses沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術上擁有優勢，但因為其巨大的業務拓展，這可能導致對某些領域的控制力不夠強。因為沃爾瑪的商品涵蓋了服裝、食品等多個部門，它可能在適應性上比起更加專注于某一領域的競爭對手存在劣勢。該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數幾個國家的市場。機會Opportunities采取\o"并購"收購、合并或者\o"戰略聯盟"戰略聯盟的方式與其他國際\o"零售商"零售商合作，專注于歐洲或者大中華區等特定市場。沃爾瑪的賣場當前只開設在在少數幾個國家內。因此，拓展市場（如中國，印度）可以帶來大量的機會。沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發的機會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內部的商店可以使過去僅僅是\o"大型超市"大型超市的經營方式變得多樣化。沃爾瑪的機會存在于對現有大型超市戰略的堅持。威脅Threats沃爾瑪在零售業的領頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標。沃爾瑪的\o"全球化戰略"全球化戰略使其可能在其業務國家遇到政治上的問題。多種消費品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產外包向了世界上的低成本地區。這導致了價格競爭，并在一些領域內造成了\o"通貨緊縮"通貨緊縮。惡性價格競爭是一個威脅。第三節戰略性計劃選擇基本戰略姿態1、企業基本戰略揭示企業如何為顧客創造價值2、一種基本戰略姿態可以有多種實現形式二、企業核心能力與成長戰略1、核心能力是組織內的集體知識和集體學習，尤其是協調不同生產技術和整合多種多樣技術流的能力（G.Hamel＆C.K.Prahalad）2、企業核心能力的五項檢驗三、防御性戰略以退為進，以迂取直第四節計劃的組織實施一、目標概述(一)關于目標有個人經過一個建筑工地，問那里的石匠們在干什么？三個石匠有三個不同的回答。

第一個石匠回答：“我在做養家糊口的事，混口飯吃。”

第二個石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”

第三個石匠回答：“我正在蓋一座教堂。”哈佛的調查哈佛大學有一個非常著名的關于目標對人生影響的跟蹤調查。對象是一群智力、學歷、環境等條件都差不多的年輕人，調查結果如下：（二）目標的作用給人的行為設定明確的方向，使人充分了解自己每一個行為的所產生的效果使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時間能清晰地評估每一個行為的進展，正面檢討每一個行為的效率能預先看到結果，穩定心情，從而產生持續的信心、熱情與動力（三）你為什么不愿意設定目標呢?第一，從小沒有人教導我們什么是目標，更不知道為什么要設定目標。第二，不知道如何設定目標和如何去達成目標。第三，假如我們不設定目標，我們就不會被別人批評，嘲笑。第四，一般成年人在生活上失敗最大的原因就是對失敗的恐懼感。總以為我不能。我可能會損失錢財，浪費時間，害怕自己會失敗。二、目標管理(MBO，ManagementByObjectives）由美國管理學家彼得·德魯克1954年提出的(一)目標管理的基本思想是：企業的任務必須轉化為目標，企業管理人員要通過這些目標對下級進行領導，并以此來保證企業總目標的實現目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統一起來制訂共同的目標，確定彼此的責任，并將此項責任作為指導業務和衡量各自貢獻的準則每個企業管理人員或工人的分目標就是企業總目標對他的要求，同時也是這個企業管理人員或工人對企業總目標的貢獻管理人員和工人是依據設定的目標進行自我管理，他們以所要達到的目標為依據，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制企業管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標組織的整體目標組織的整體目標事業部目標部門目標個人目標(二)目標的性質目標的要求（SMART）Specific具體的Measurable可測量的Achievable可達的Relevant相關的Timeline時限的(三)目標管理的過程孔茨認為，目標管理是一個全面的管理系統，它用系統的方法把許多關鍵管理活動結合起來，并且有意識地瞄準有效地和效率高地實現組織目標和個人目標目標管理會經歷如下過程：制定目標明確組織的作用執行目標評價成果實行獎懲制定新目標并開始新的目標管理循環(五)目標管理的優缺點1.目標管理的優點●組織的目標與任務明確。●有助于改進管理。●有助于提高士氣●有利于信息溝通，建立良好的組織關系。●有利于控制和業績評估。2.目標管理的缺陷●缺乏高層管理者的承諾、參與和全力支持。●目標設置較困難。●短期目標與長期目標的沖突。●容易造成對非數量目標的忽視。●績效衡量困難，兌現獎懲不易。●缺乏靈活性（六）MBO確有其效嗎？更困難的目標通常導致更高的績效；具體的目標比較像“盡你的最大努力”這樣的一般性目標，更能產生較高水平的效果；反饋對績效有積極的影響。案例一、該由誰騎這頭驢一位農民和他的孫子到離村12里地的城鎮去趕集。開始時老農騎著驢，孫子跟在驢后面走。沒走多遠，就碰到一位年青的母親，她指責農夫虐待他的孫子。農夫不好意思地下了驢，讓給孫子騎。走了一公里，他們遇到一位老和尚，老和尚見年青人騎著驢，而讓老者走路，就罵年青人不孝順。孫子馬上跳下驢，看著他父親。兩人決定誰也不騎。兩人又走了四里地，碰到一學者，學者見兩人放著驢不騎，走得氣喘吁吁的，就笑話他們放著驢不騎，自找苦吃。農夫聽學者這么說，就把孫子托上驢，自己也翻身上驢。兩一起騎著驢又走了三里地，碰到了一位外國人，這位外國人見他們兩人合騎一頭驢，就指責他們虐待牲口！問題：你若是那位老農，你會怎么做？二、滾動計劃法基本思想根據計劃的執行情況和環境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結合起來評價最突出的優點是計劃更加切合實際，并且使戰略性計劃的實施也更加切合實際使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內部各階段相互銜接，這就保證了即使環境變化出現某些不平衡時，各期計劃也能及時地進行調節，從而基本保持一致大大加強了計劃的彈性，這在環境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應變能力案例、看不到目標比死還可怕一位軍閥每次處決死刑犯時，都會讓犯人選擇：一槍斃命或是選擇從墻上的一個黑洞進去，命運未知。所有犯人寧可選擇一槍斃命也不愿進入那個不知里面有什么東西的黑洞。

一天，酒酣耳熱之后，軍閥顯得很高興。旁人很大膽地問他：“大帥，您可不可告訴我們，從這黑洞走進去究竟會有什么結果？”

“沒什么啦！其實走進黑洞的人只要經過一兩天的摸索便可以順利地逃生啦，人們只是不敢面對不可知的未來罷了。”軍閥回答。

大道理：

看來，看不到目標比死還可怕。很多人把別人的成功看做是運氣，把自己的失敗歸結為命不好，放棄了努力，把自己的命運交給了上天。他們不知道一個偉大的奧秘，你的上帝就是你神圣的目標，只有他引領你去成功的殿堂與幸運之神約會。繞過企業經營戰略的誤區文/闕東岳（2004）

引子：我們為什么要談戰略？——那是因為我們不懂戰略。

中國經濟的市場化已經有一段時間了，相信中國企業的決策者們對于“戰略”一詞一定不陌生，早晚收看電視、收聽電臺、翻閱媒體，論及企業戰略的，比比皆是，百家爭鳴，金玉沙礫，混雜其中。

“戰略”一詞，并不是泊來品，早在幾千年前，我們的祖先就以其輝煌的戰略思想輝映史冊，《孫子兵法》不僅是一部兵書戰策，從中體現出作者的戰略戰術思想，今天正在國外企業家手中如獲至寶，繼續發揚光大；《隆中對》就戰略的精辟闡述，為后來的“三國鼎立”奠定了基礎，為人們留下了精彩的歷史一頁。

戰略是什么？筆者在從事市場戰略研究工作的過程中，接觸過許多的企業領導人，對這一的回答深淺不一，但最基本的回答是，戰略是企業經營的方向，戰略目標是企業希望在一定時期內，經過努力所要達到的目標。——也即是說，企業戰略回答了這些問題：企業經營到了這一步，下一步如何走？朝哪個方向走？想走多遠？能走多遠？

然而，在中國加入WTO，即將完全投入全球競爭的今天，企業決策者們對戰略的認識仍存在一些的誤區，主要表現在以下幾方面：一、戰略決策層面誤區一：沒有戰略，按指示辦事

這點體現在帶有計劃經濟體制經營色彩的國有企業或剛剛轉制的國有企業身上，是最明顯不過的了。筆者前一陣為一家剛剛脫離國有的房地產公司做戰略咨詢的時候，訪談的內容，其中一項是對其企業過去的戰略演變進行審視。在進行到這一部分的時候，發現該企業以前的經營根本就沒有戰略可言。束縛在濃厚的計劃經濟體制下，使得企業經營根本就是“按照上級的指示”進行經營。企業僅僅是一個執行的工具，基本不用動用思考能力和能動性。然而，一旦失去了上級的指示，企業經營立即出現了茫然，面對市場，仿佛孤立無助。

所謂企業戰略，有一個非常重要的前提條件：必須是在市場經濟的經濟環境下。那么，在此前提條件下，企業擁有較強的主觀能動性，以超越對手，謀取最大利益而進行的謀劃，才能稱之為戰略。在計劃經濟的困局中，企業是沒有真正意義上的戰略可言的。誤區二：“假、大、空”的戰略

常常可以在媒體上看到這樣的消息：某某企業的領導人提出，要在多少年之內將企業做到行業第一、中國第一，甚至進入世界500強。追英趕美，比肩“GE”，叫板“微軟”，似乎又讓我們看到了“大躍進”時期的豪情！然而，常常的結局是，喧鬧過后，一切又回歸平靜，見不到任何500強的影子，甚至企業反而走上了下坡路。諸如此類“假、大、空”的所謂“宏圖大略”，我們已經習慣了從欽佩——驚詫——不屑的思維轉變了，更多的時候，僅僅是作為供一種茶余飯后無聊時咀嚼的談資了。

追求最好本沒錯，對于不屑的人，我們可以反駁，偉大的軍事家拿破侖不是說過：“不想當元帥的士兵不是好士兵”嗎？問題是，戰略是一定時期內可實現的目標，而不是放在那里供企業擺設的花瓶。光會喊口號是解決不了任何問題的，企業的發展，還得埋下頭來，腳踏實地、扎扎實實的做，海市蜃樓永遠解決不了沙漠中缺水的問題。

戰略自有其客觀性、科學性蘊涵其中，任何“假、大、空”的戰略均于企業無益，反而危害不淺。當然，為了做秀，而期望達到另一個目的的原因除外。誤區三：隨意性強，科學根據不足

戰略的制定，是關乎企業長遠的發展方向，是有著其嚴謹的科學根據的，一方面是建立在事實、現狀的基礎上，另一方面也要求有很強的預見性。企業和人一樣，是一個有著復雜系統的個體，同樣會生老病死。因此，反省自己：你現在處于生命周期的什么期？自身有什么樣的優勢和劣勢？如何繼續發揚優勢？劣勢又如何轉化？外界環境有什么機遇和威脅？機會如何把握？風險如何規避？達到設置的目標，已經存在有了哪些資源和條件？還欠缺哪些？……一系列的問題，焦點只有一個，就是關乎企業的戰略：目標是什么？怎么走？能走多遠？怎么量力而為？

然而，在國內的企業領導人中，在制定企業戰略的時候，還存在非常隨意的現象，科學根據不足，因此也產生了許多拍腦袋的“戰略”，帶有強烈的個人主觀色彩。事實上，制定戰略的科學根據不足是有其歷史原因的：一方面也是和我國發展市場經濟時間不長，企業領導者的思維剛從計劃經濟體制轉變過來；第二，國內的企業還沒有建立一個科學合理的決策機制，許多企業仍然是靠“能人管理”，靠一兩個能干的領導者的個人思想來管理企業，帶領企業前進。這種“能人管理”在企業規模尚小的時候會發揮巨大的作用，然而，隨著企業規模的增大，“能人管理”的局限性也就逐漸顯現出來，個人的能力畢竟有限，如果沒有建立科學決策機制，逐漸取代能人管理，則企業不僅經營風險將非常大，發展空間也會受到限制。一旦戰略決策失誤的話，則企業將會遭受重大損失。誤區四：造勢、做秀成分多，落到實處少，實際意義不大

這種誤區通常有兩種心態：潮流心態和做秀心態

潮流心態：企業領導人能力有限，對企業經營方向心中無數，不知道企業該往那里走。看到人家有企業戰略了，好歹自己也弄一個，充充門面；這種心態常常存在于一些計劃經濟色彩比較濃厚的企業中，企業領導人由政府行政委派，企業管理帶有強烈的政治氣氛，對管理企業屬于外行。

做秀心態：為了博取股東好感，或爭取融資……等等多種目的，對企業進行精心的包裝，以獲取短期利益。這種心態純屬投機取巧，已經完全背離了企業發展的目標，對企業長期的發展根本無實際意義。

無論是出于什么樣的心態，于企業都是有弊無利的。盡管你把你家的貓裝扮成老虎，如果它不會抓老鼠，始終也不能算是一只好貓，充其量也是一只供人觀賞玩弄的“寵物”而已。二、戰略執行層面誤區一：缺乏保障措施

戰略是屬于企業的決策層面的東西，常常是相對抽象和高度概括的，具有強烈的方向性和目的性，是企業經營管理思想的統帥，其與操作層面是相對獨立的。因此，在完成了決策層面，還必須進一步明確操作層面的內容，要制定具體的保障措施。總體戰略分解到操作層面，可分為如企業市場戰略、人力資源戰略、資本運作戰略、企業文化戰略等等。

許多企業常常是制定了總體戰略，卻沒有將其進行進一步分解，具體分解到企業的各個操作層面上去。這樣，決策的實際功效還是等于零：沒有明確的市場戰略：是采取進攻型戰略？還是防御型戰略？還是撤退型戰略？不清楚；沒有人力資源戰略：企業的目標實現需要什么樣的人才？人才的結構如何根據企業目標進行調整？不清楚；沒有資本運作戰略：企業目標實現需要哪些資源條件？如何獲得？不清楚……。

太多的不清楚、不明確，最終的結果只能是企業的戰略成為一紙空文，目標成為泡影，而無論你的戰略做得是多么科學、準確！目標是多么宏偉、富麗堂皇！誤區二：保障措施不同步、不配套

許多企業制定了企業的發展戰略，也將其進行了分解，制定了許多保障措施。然而，實施起來，還是不是很順利，總是感到有許許多多的不協調。或者是員工的素質跟不上了，或者是企業功能存在缺陷，或者是內部流程出了問題，總之，存在某一方面的瓶頸，影響了企業的正常發展。

戰略制定了，保障措施也明確了，但這并不意味著企業的戰略目標就可以比較順利的達到。撇開外部市場的因素，就企業內部而言，還存在保障措施是否與企業總體戰略配套的問題。一個木桶，其容量的大小是取決于其最短的那塊木板，企業戰略執行的道理也相同。

企業作為一個系統，其戰略目標的實現，實際是這個系統整體提升的過程。企業整體競爭力的培育和提高，也是其內部各項能力的培育和提高。因此，企業的戰略實施，