第二講測評標準體系的構建北京大學人力資源開發與管理研究中心CONTENTS目錄基本依據01基本方法02建構步驟03基本原則04第一節測評標準體系建構的基本依據測評標準體系的構建一、測評標準體系的縱向結構測評內容的標準化，主要是如何建構人員素質測評標準體系。人員素質測評標準體系是一個群體概念。在素質測評標準體系中，一般在素質測評目的下規定測評內容，在測評內容下設測評目標，測評目標下設測評項目，測評項目下設測評指標。素質測評項目、測評指標與測評目標之間的區別是，素質測評目標具有實在獨立的意義，它是素質測評內容的抽象性概括；素質測評項目是對素質測評目標的具體規定；素質測評指標則是對素質測評項目的具體分解。素質測評標準體系是對素質測評對象的數量與質量的測評，起著“標尺”作用，素質的特征只有通過測評標準體系，或者把它投影到測評標準體系中，才能表現它的相對水平與內在價值。（一）測評內容的標準化一、測評標準體系的縱向結構素質測評標準體系及其分數等級、評語，在素質測評過程中，是充當一種價值等價物的作用，它一般由標準、標度和標記三個要素組成。所謂標準，就是指測評標準體系的內在規定性，常常表現為各種素質規范化行為特征或表現的描述與規定。所謂標度，即對標準的外在形式劃分，常常表現為對素質行為特征或表現的范圍、強度和頻率的規定。所謂標記，即相應于不同標度（范圍、強度和頻率）的符號表示（二）標準、標度和標記二、測評標準體系的橫向結構身體素質：個體的體質、體力和精力的總和。文化素質：個體獲得文化教育的廣度與深度以及工作生活的經驗。品德素質：主要包括政治品質、思想品質、道德品質。智能素質：廣義的智力概念,包括知識、智力、技能與才能。心理健康：衡量一個人身心發展的綜合素質指標。創新意識：人們能夠基于自己的知識、智能和價值觀提出新的設想并加以實行的能力。其他個性素質。第二節測評標準體系建構的基本原則測評標準體系的構建測評標準體系建構的基本原則針對性原則：根據人員素質測評的目的、對象、情境的不同，應當設計不同類型的指標體系和不同復雜程度的計量方法。完備性原則：處于同一個標準體系中的各種標準相互配合，在總體上能夠全面地反映工作崗位所需具備的素質及功能的主要特征，使整個測評對象包含在評價標準體系內容之中。簡練性原則：測評指標的設計應盡量簡單，只要能達到既定目的并獲得所需要的功能信息就行。測評標準體系建構的基本原則明確性原則：測評指標應該分解成最小的單位，盡量避免出現綜合性太強的指標；指標應該有明確的界定。獨立性原則：評價標準在同一層次上應該相互獨立，沒有交叉。可操作性原則：設立的標準應該可以辨別、比較和測評，也就是說評價標準所展示的標志是可以直接觀察計算或能通過一定的方法辨別、把握和計量的。測評標準體系建構的基本原則合理量化原則：在為每個指標確定測評標度時，如果能用數量化的形式表示就盡可能用數量化表示，盡可能采用客觀性的數據與結果。注：對于主觀性測評指標，為了便于被掌握和運用統一的判分標準，通常為每一個測評指標設計定量的等級判斷的參照標準，稱為標度。每個指標的標度設計應該截取一個合理的區間。用于體現細微差別的計量單位必須粗細適中。各評分等級之間的差距應該保持相同。第三節測評標準體系建構的基本方法測評標準體系的構建測評標準體系建構的基本方法工作分析法調查訪談法理論推導法典型分析法培訓目標分析法歷史概括法文獻查閱法覆蓋篩選法一、工作分析法工作分析是指采用科學的方法收集工作信息，并通過分析與綜合所收集的工作信息找出主要工作因素，為工作評價與人員錄用等提供依據的管理活動。工作分析法在實際操作中有兩種方式：通過查閱已有的職位說明書及任職資格搜尋所需要的測評要素，為制定素質測評目標進行工作分析。具體應用程序：根據素質測評目的與需要，確定需要進行調查的職位范圍。制定調查的提綱與計劃。采用一定方法廣泛收集有關某一職位任職者主要素質條件與績效指標的素材。通過一些方法(定性)篩選形成內容全面的素質調查表。在更大的范圍內進行調查，要求被調查者對調查表上的內容進行評價與補充，并對調查結果進行統計分析(定量)，形成職位素質測評標準體系。對所制定的素質測評標準體系進行試測或專家咨詢并修改。一、工作分析法觀察法：由有經驗的人通過直接觀察的方法，記錄被觀察者某一時期的工作內容、原因和方法而不干擾其工作。工作日志法：由工作者按標準格式及時詳細記錄自己在工作中的行為與感受，其基本依據是從事某一工作的人才對其工作任務要求最清楚。主管人員分析法：由主管人員通過日常的管理權力來記錄所管理人員的工作活動、任務、職責。訪談法關鍵事件法：通過對實際工作中特別有效或無效的工作者行為的簡短描述來調查與分析工作的一種方式問卷法文獻查閱法：又稱職業信息法具體方法：二、調查訪談法專題訪談法：研究者通過面對面的談話，以口頭信息溝通的途徑直接獲取有關專題信息的研究方法稱為專題訪談法。問卷調查法：運用內容明確的問卷量表，讓被調查者根據個人的知識與經驗自行選擇答案的研究方法被稱為問卷調查法。勝任特征法勝任特征：能將某一職位上表現優秀的員工與表現一般的員工區分開來的個體特征。建立勝任特征模型最常用的方法是行為事件訪談法。具體方法：三、理論推導法理論推導法：又稱素質結構分析法，是指從某些理論出發，對素質結構本身進行分析，來確定素質測評的內容、目標與指標。理論推導法的理論來源有二：一是心理學、生理學、運動學、社會學等有關人的學科理論，如個性心理學中的個性心理結構、個性類型論和特質論等理論。這些理論讓我們知道可以從哪些維度來衡量一個人或一群人。二是與崗位相關的專業理論?這些專業理論。有助于我們確定與崗位相關的崗位知識、崗位能力以及職業道德等。四、典型分析法典型分析法是通過對少數典型的人員素質或工作角色特征的剖析研究來編制素質測評標準體系的方法。典型分析法的操作步驟：首先要明確測評的目的與對象。其次要依據測評目的與對象特征來選擇典型。典型選擇是否具有代表性直接關系到整個測評標準體系的質量，因此這是非常關鍵的一個步驟。最后要選擇適當的分析方法。對典型作透徹全面的分析，關鍵要能在眾多特征內容中找出最主要的特征，能在眾多特征的觀察中尋求到最為客觀的標志。五、其他方法簡介培訓目標分析法：在培訓目標中常常可以找到有關的任職要求和職責內容，這些都可以作為確定測評要素的素材。歷史概括法：把歷史上那些成功、失敗的且被證實過的一些人物的素質收集起來作為正向測評指標與反向測評指標的方法。文獻查閱法：從相關的文獻資料中尋查有關的測評要素，利用前人的研究成果來建構我們所需要的測評目標的方法。覆蓋篩選法：指在采取前述各種方法，收集到足以覆蓋人員素質結構內涵與外延的各種測評目標和指標后，先進行經驗性、專家性的篩選，然后進行試測，在試測基礎上再作多元統計分析，進行主因素分析與量化篩選，構建主要且關鍵的素質測評標準體系。第四節測評標準體系建構的步驟測評標準體系的構建一、明確測評客體與目的素質測評標準體系的建立，首先必須要求以一定的測評客體為對象，以一定的測評目的為根據。測評客體的特點不同，測評標準體系就不同。即使是同一測評客體，若測評目的不同，則所制定的標準體系也不盡相同。二、確定測評項目工作目標因素分析法工作內容因素分析法工作行為特征分析法三、確定測評標準體系結構第一分析層次的各個項目稱為一級指標（測評目標）；第二分析層次的各個項目稱為二級指標（測評項目）；第三分析層次的各個項目稱為三級指標（測評指標）。其中一級指標表示測評對象的總體特征，二級指標反映一級指標的具體特征，三級指標說明二級指標的具體內容。然而，無論哪一級指標都是反映或說明測評對象的特征，只不過具體反映與說明的程度有所不同。四、篩選與表述測評指標對每一個素質測評指標都必須認真分析研究，界定其內涵與外延，并給以清楚、準確的表述，使測評者、被測評者以及第三者均能明確測評指標的涵義。如何來篩選那些優良的素質測評指標呢？一般是依據下列兩個問題逐個檢核指標：這個測評指標是否具有實際價值？這個測評指標是否切實可行？需要進一步考慮的問題保留這個測評指標并進行測評，這在邏輯上是否可行？所需要的數據結果及行為表現是否可以從這個測評指標中得到，或者測評者與被測評者雙方經過合理的努力之后是否能夠得到？實施這個測評指標的條件是否具備？這個測評指標的保留有無充分的價值，并保證有理由使用其結果？五、確定測評指標權重認真權衡一下，每個層次及其中的每個指標在整個測評標準體系中所處的地位和作用，并且適當地增大或減小有關測評指標在總分中的比重，而不能把每個測評指標都等量齊觀，把每個測評指標的結果簡單加總。因為各個測評指標相對不同的測評對象來說，會有不同的地位與作用。因此要根據各測評指標對測評對象反映的不同程度而恰當地分配不同的權重。確定權重的方法，常見的有以下幾種：德爾菲法（又稱專家咨詢法）層次分析法多元分析法主觀經驗法。六、規定測評指標的計量方法任何一個測評指標的計量均由兩個因素決定，一是計量等級及其對應的分數，二是計量的規則或標準。為了使測評的結果規范化、統一化和計分簡單化，便于計算機處理，對于測評指標體系中的每一個指標，可采取統一的分等計分法，即每個測評指標均分為1～5等，一等代表最好的水平，二等代表較好的水平，三等代表一般水平，四等代表較差的水平，五等代表最差水平。七、試測并完善測評標準體系經過以上六個不同方法所制定的測評標準體系，在工作中容易受到許多因素的干擾。盡管主觀上按著科學方法行事，盡了很大的努力，但實際效果并不一定就能如愿。其客觀性、準確性如何、可行性怎樣，還必須經過實踐的檢驗。因此，測評標準體系在大規模施測之前，還必須在一定范圍內試測一下。同時還要對整個測評標準體系進行分析、論證、檢驗并不斷修改，進一步充實與完善，最后達到客觀、準確、可行的程度，以保證大規模測評的可靠性與有效性。案例——環球貿易公司的甄選標準環球貿易公司成立于2018年，成立后公司迅猛發展，已擁有10多家連鎖店。近年來，從公司外聘來的中高層管理人員，大約有50％不符合崗位的要求，工作績效明顯低于公司內部提拔的人員。在過去的兩年中，從公司外聘的中高層管理人員有8人，不是自動離職就是被解雇，從外部招聘來的分公司經理因年度考評不合格而被免職之后，終于促使總裁召開一個由行政副總裁、人力資源部經理出席的專題會議，分析這些外聘的管理人員頻繁離職的原因，并試圖得出一個全面的解決方案。人力資源部經理就招聘和錄用的過程作了一個回顧。公司是通過職業介紹所或報紙上刊登招聘廣告來獲得職位候選人的。人員挑選的工具包括一份申請表、三份測試試卷(一份智力測試和兩份性格測試)、有限的簡歷檢查，以及必要的面試?。政副總裁認為，他們在錄用某些職員時，犯了判斷上的錯誤，他們的履歷表看起來不錯，他們說起話來也頭頭是道，但是工作了幾個星期之后，他們的不足就明顯地暴露出來了。總裁則認為，根本的問題在于沒有根據工作崗位的要求來選擇適用的人才：“從離職人員的情況來看，幾乎所有我們錄用的人都能夠完成領導交辦的工作，但他們很少在工作上有所作為、有所創新”。人力資源部經理提出了自己的觀點，他認為公司在招聘時過分強調了人員的性格和能力?而并不重視應聘者過去在零售業方面的記錄。例如，在7名被錄用的部門經理中，有4人來自與其任職無關的行業。行政副總裁指出，大部分被錄用的職員都有某些共同的特征，例如，他們大都在30歲左右，而且經常跳槽，他們都雄心勃勃、并不十分安于現狀。在加入本公司后，他們中的大部分人與同事關系不是很融洽，與直屬下級的關系尤為不佳。會議結束時，總裁要求人力資源部經理:“徹底解決公司目前在人員招聘上存在的問題，采取有效措施