MBA《績效管理》案例集MBA導師親自編寫并附案例解析指導應該在何時關注工資我們來看一個電子公司的例子，這家公司發展迅速，同時內部秩序也非常混亂。總經理要人力資源經理改變這種現象，搞清楚什么時候誰應該做什么。人力資源經理和好幾家人力資源咨詢公司交談，每一家都演示了他們自己在薪資、崗位分析和工作描述方面的方法。人力資源經理最終選定了一家并推薦給總經理，總經理正忙于其他經營問題，于是就批準選用了這家咨詢公司。

接下來就是公司花大力氣投資于這些細節上，而事實上這些細節完全與公司的戰略相脫節，而公司戰略在一開始就沒有界定清楚。員工不清楚哪些才是重要的，應該專注于哪些任務。他們和主管們盡最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的崗位分析被用來修訂公司的薪資結構，然后花了很多力氣來制定新的薪資計劃并與員工進行溝通。實施的時候發現很多指標沒有量化，因此，管理人員評估的時候帶有很大的主觀性。

分析：

這個方法有沒有幫助公司改進了它的混亂狀況？好像有一點。大多數員工對他們的工作內容以及他們的工資支付有了更清楚的認識。

公司中層管理人員是否知道了哪些事情對公司的成功具有戰略意義？沒有。由于戰略仍然不清晰，導致各部門經理和員工仍然在朝著不同的方向努力。

員工真的是按勞取酬了嗎？在經過了很多辛苦勞動和努力之后，新的薪資計劃中設定了基本工資，人力資源經理只是簡單地想要一個合理的新資結構，按績效付酬根本不是她的目標。公司根本沒有浮動薪資計劃。

當總經理發現所有的努力并沒有帶來他想要的結果時，人力資源咨詢公司提出會把浮動薪資作為一個跟蹤項目來做。但總經理又把注意力轉向了其他事務，于是跟蹤項目也自此被束之高閣，再也無人提起。

這個案例并不特別。不幸的是，基本工資很重要，但是選擇什么時機來關注它很關鍵。這個案例中的項目實施時間安排不當。薪資和崗位描述在公司的整個管理現代化工程中排得太早，沒有與公司的戰略掛鉤。為什么設定目標反而導致了矛盾加劇和利潤下降？一家制藥公司，決定在整個公司內實施目標管理。事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統時已經用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。

銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產部門，他們很難完成交貨計劃。銷售部抱怨生產部不能按時交貨。總經理和高級管理層決定為所有部門和個人經理以及關鍵員工建立一個目標設定流程。為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統。生產部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分。

他們請了一家咨詢公司指導管理人員設計新的績效評估系統，并就現有的薪資結構提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費用修改基本薪資結構，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統，該系統與年度目標的實現程度密切相連。他們指導經理們如何組織目標設定的討論和績效回顧流程。總經理期待著很快能夠提高業績。

然而不幸的是，業績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產部。生產部埋怨銷售部銷售預測準確性太差，而銷售部埋怨生產部無法按時交貨。每個部門都指責其他部門的問題。客戶滿意度下降，利潤也在下滑。

分析：這個案例的問題出在哪里呢？為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了矛盾加劇和利潤下降？

經過仔細分析總結出幾個基本問題：

1．設定的目標不全面。每個部門只專注于對自己非常重要的幾個目標；

2．因為這家公司的傳統是一年進行一次績效評估，目標一旦定下來就不能再改變。所以即使他們發覺有些目標有問題，他們也不會進行及時的修改；

3．各部門的目標互相之間沒有聯系，只是和組織內上下級之間有聯系；

4．修改后的系統仍然存在定性或主觀評估。這就意味著私人關系對績效評估流程還是有很重要的影響。經理在考核績效時仍然存在主觀因素，經理和下屬的關系親密與否導致了系統的不平等性；

5．這也可能是最重要的一點，目標不符合公司擴大市場份額的特定戰略。原來的目標只關注銷售額和按時交貨，但是戰略最重要的幾個關鍵面沒有得到特別體現。平衡記分卡的應用一家生產型公司，在過去幾年里取得了飛速發展。高級管理層想在中國擴大市場份額，增加對外出口量。總經理在國內一所高校讀EMBA，在這里他第一次了解到平衡記分卡的系統。他請了一家咨詢公司向他的高級管理團隊介紹平衡記分卡方法，并在整個公司內實施。

咨詢顧問先向高級管理層做了演示，然后幫助他們一起討論公司的戰略并設定公司目標。他們應用平衡記分卡首先設定了公司的戰略目標、指標、目標值和行動方案。公司目標然后再按照縱向或橫向聯盟落實到下一層部門。部門之間確定它們互相合作的關系，并拫據部門之間相互的期望，將有關指標結合到部門的平衡計分卡中。這時再開始設定個人目標，并制定能力發展計劃。他們運用平衡記分卡戰略績效管理軟件定期對績效進行跟蹤。通過把績效和浮動薪資計劃有機結合起來，員工的積極性得到很大提高。

整個管理流程從戰略逐漸轉化為關鍵任務。業務流程經過了分析和重新設計，并且改進設計方案也得到了實施。工作描述放在最后修改，這時戰略已經明確，流程也重新設計過。基本工資也根據市場變化加以調整，但是調整的幅度影響不是很大，因為浮動薪資使經理和員工只要改進績效就有機會賺取更多。最終公司實現了戰略目標，經理和員工的薪水和福利也獲得了提高。

分析：這個案例中有幾個關鍵的成功要素：

1．總經理和高級管理層都親自參與了平衡記分卡的整個運用過程，并保證了過程的系統性和規范性。這向全體員工表明，這個項目非常重要，將會給公司的帶來有益的改進。

2．目標不但被縱向聯結起來（貫穿組織的各個級別），還被橫向聯結起來（橫跨各部門的業務流程）。

3．每個人都知道公司在向哪里走以及到達目的地的戰略是什么。這是因為高層管理人員先明確了戰略并以多種方式清晰的傳達到了下面的員工。平衡記分卡的目標設定流程，同時輔以每月的績效回顧，對實現上面這些成就特別有幫助。

4．明確的戰略方案對經理和員工實施戰略提供了很大幫助，并且通過每月的績效回顧會議使員工明確應該往哪個方向努力。

5．由于公司上下都把重點放在流程改進項目上，使得關鍵領域的工作成效都得到提高，促進了公司戰略的成功實施。

6．由于使用了平衡記分卡的軟件，來減少實施中大量的手工操作。這套軟件是專為中國的文化和商業實踐設計，這就更容易定義和執行公司戰略、提高整個組織的透明度、建立以提高績效為導向的企業文化，加強對市場變化的應變速度和能力。平衡計分卡:一個應用實例WHSP公司是一家國內從事炊具研發和生產制造集團的全資子公司，目前集團在國內的炊具行業中處于領先地位，市場占有率位居全國第一。WHSP公司主要負責集團內銷產品的生產制造。中國加入WTO后，國外的領先企業已經大舉進攻中國市場，加劇了炊具行業的競爭。競爭使WHSP公司在關注內部的同時，更加關注外部的影響，績效測評指標體系也必須順應這種變化。為使公司的經理層能及時準確地了解和掌握企業的各種績效測評指標，并能夠做到聚焦于企業的戰略，從而真正有效地測評公司的績效，帶動公司向縱深發展，公司引入平衡計分卡作為績效評估的基石。

WHSP公司平衡計分卡的設計：

在引入平衡計分卡之前，WHSP公司首先通過應用SWOT等戰略分析工具，對自身的發展進行明確的定位，形成自己的戰略遠景和戰略規劃，從而建立起平衡計分卡的核心和基礎(如下圖)。

其次，在明確公司的遠景和戰略的前提下，把平衡計分卡看作是公司高層對公司遠景和戰略進行闡明、簡化并使之實際運作的一條途徑。平衡計分卡使經理們能從4個主要方面來考察：

1．財務角度

財務績效測評指標顯示了公司的戰略及執行是否有助于利潤的增加。雖然客戶滿意度、內部運作績效以及學習與成長的測評指標等，來自公司對環境的特定看法和對關鍵的成功因素的認識，但如果經營績效有所改善，卻又未能導致財務績效的好轉，則說明經理們應重新思考公司戰略或其執行計劃。因此對財務維度的有效評估是傳統的，但也是必不可少的。WHSP將公司財務目標表示為：完成生產任務、保持穩定的利潤增長。“完成生產任務”用年產值和產品定單生產達成率來衡量；“保持穩定的利潤增長”用利潤率、管理費用和生產成本來衡量。具體如表1所示。

除了這幾個重要測評指標外，反映企業財務能力的其他指標也可根據戰略目標的要求進行選擇。通過定期的財務報表，可以提醒經理們在生產、質量、反應時間、提高勞動生產率等方面及時加以改進，以便各項工作的開展對公司變得更為有利。

2．客戶角度

WHSP公司是按定單生產型企業，生產炊具系列產品。顧客所關心的事情有4類：質量、性能、供貨及時性和成本。為了使平衡計分卡能發揮作用，公司明確了用以衡量質量、性能、供貨及時性和成本的具體評估指標。具體如表2所示。

3．內部運作角度

優異績效來自組織中所發生的程序、決策和行為。因此，公司還需要關注這些能滿足公司整體戰略實現的關鍵的內部經營活動。平衡計分卡的內部評估指標，應當來自對實現公司整體戰略有最大影響的業務程序，包括影響循環周期、質量、雇員技能和生產率的各種因素。WHSP公司的經理們斷定，技術上的持續改進和創新，是公司要培養的核心能力，而良好的過程管理能力和對安全與損失的控制也是公司勢在必行的努力方向。公司為這3個內部業務規定了評估指標(見表3)。

4．學習與成長角度

在WHSP公司設計的平衡計分卡中，以顧客為基礎的測評指標和內部運作過程測評指標，確定了公司認為競爭取勝最重要的參數。在強調長期運作和未來規劃發展的前提下，雇員素質的提高，公司創新能力和學習能力的加強，則是不容忽視的方面。因此，WHSP公司平衡計分卡的第四部分就是從學習和成長的角度提出提升人力資源能力和構建信息溝通平臺兩個戰略目標，并制定了對應的評估指標。具體如表4所示。

最后，WHSP公司在堅定了進行戰略管理的決心之后，把平衡計分卡繼續作為一個戰略管理體系去管理公司的長期戰略。為此公司設計了一個兩年期的工作推進計劃，通過一個周而復始的行動順序，逐步建立戰略管理體系，最終成為公司整個管理體系的一個固定組成部分。這樣，可以使公司每個人都集中精力于實現長期戰略目標，這是單純的財務框架所做不到的。

應用總結：

WHSP公司利用平衡計分卡之后，發現它更適合于建立許多公司都力圖實現的那種組織形態。傳統的測評體系是從財務職能發展而來，這些體系偏向于控制。而平衡計分卡不僅僅是控制，它用評估指標把人們導向遠景規劃，因此對每一個部分的正確評估和分析是最為關鍵的。

在平衡計分卡的應用過程中，必須讓那些最了解公司遠景和首要任務的經理們參與其中。同時由于平衡計分卡的測評指標是關鍵指標，在WHSP公司的平衡計分卡中總共只有20個測評指標，其目的就是使經理們對公司績效的評估集中到公司的戰略和遠景上來。事實上，平衡計分卡的出現并不是為了代替其它的評估方法，而是將各種評估方法相結合，并使其系統化，最終有利于公司戰略的貫徹和遠景目標的實現。

在平衡計分卡的使用頻次上，通常要求經理們每月分組考察各部門上交的報告。當然，有些測評指標，如創新指標是不能每月更新的，但大多數測評指標是可以每月計算一次的。平衡計分卡與公司正在推行的管理重心是一致的，即顧客與供應商之間的伙伴關系、團隊責任、ISO9000系列質量標準等。平衡計分卡把財務、顧客、內部運作過程和學習與成長結合起來，使經理們至少能從中悟出多種相互關系，能幫助經理們超越對職能障礙的傳統觀念，在決策和解決問題時有更好的表現。由此可見，平衡計分卡是推動公司前進的有效管理方法，它在WHSP公司的應用，使公司能一直向前看，向前走，而不是向后倒退。

應用平衡計分卡作為績效測評的工具，對企業的戰略制定能力和基礎管理是有較高要求的。

由于WHSP公司本身管理水平的限制，也使平衡計分卡在實施過程中遇到一些困難：

1．公司原有的管理基礎相對薄弱，戰略管理的思想剛剛被接受，而相應的一些關鍵職能部門也才剛剛完善，這就需要公司必須做到團結一致，統一公司的文化和價值觀念，加快對有關人員的培訓，同時明確崗位職責，從而為實施平衡計分卡提供有效的內部保證。

2．公司中高層管理人員年齡偏大，總體學歷水平較低，在平衡計分卡推進過程中接受新知識新概念的能力較弱，增加了實施的困難。因此對當前中高層人員進行管理知識的培訓是勢在必行的。只有具備人才和知識的保證，平衡計分卡才能被較好地理解和運用。

3．由于平衡計分卡推進速度過快，相應的交叉考評制度和指標評價標準體系沒有得到及時修改和完善，導致在績效評估過程中產生爭議，出現了許多溝而不通的現象，影響了工作效率。因此建立相應的交叉考評制度和指標評價體系是當務之急。有了制度保障，平衡計分卡才能被更好地應用，績效評估才能更真實客觀地反映工作業績，從而保證各項工作的開展不偏離公司的戰略目標。亞太公司的績效評估亞太公司到了年終績效評估的時候了，由于去年的時候采取了比較公開的方式，結果因為打分高低的問題出現了不少矛盾，因此，今年為了避免重演去年的悲劇，決定采用背靠背的打分方式，即主管人員為員工打一個分數但并不讓員工知道，而員工也需要為主管人員打分作為民意調查的結果。這幾天業務三部的辦公室力的氣氛跟往常有點不大一樣。一向比較矜持冷峻的王經理這幾天也對部下露出了一點笑容，平時經常上班遲到的小鄧這幾天早早就來到了辦公室。每個人心中都各自打著小算盤。老張心想:我在這里資格最老，這么多年，沒有功勞也有苦勞，沒有苦勞也有疲勞。現在的年輕人，書本上的理論知識一套一套的，可真正做起業務來，還不得靠我這樣的老業務員么!王經理要是比較有頭腦的話，一定不會虧待我的。”小蔡暗自想:“我可是名牌大學畢業的，我覺得我在這里的能力最強，去年把我評了個先進，那幫老家伙老大的不樂意，今年王經理會不會害怕別人的閑言碎語不敢把我評得太高呢?”老吳心里琢磨:“那天王經理說了句:‘現在的年輕人外語、計算機水平都比我們強，真實青出于藍勝于藍啊!’看來我們這些老同志是一天不如一天值錢了，不知年終獎金能分到多少?”小郭心里想:“經理看我的眼神有點不對勁，肯定是那天開會我給她提了一條意見她還耿耿于懷呢，看來今年我算倒了霉了。”看來在評估的結果出來之前，大家的心情每天都會這么緊張。每個人的小算盤還會打多久？

分析：其實績效評估是否能夠得到期望的目的是取決于很多前提條件的。因為首先績效評估不是一項孤立的工作，它是完整的績效管理過程中的一個環節，所以，在績效評估之前的全部工作都會對績效評估產生重要的影響，績效評估是否能做好，取決于績效評估前后所有的活動。所以，績效計劃充當了必不可少的角色，我們在做績效工作的時候，應當把績效計劃的任務放在前面。只有把績效的第一個環節作好，才有可能成功地完成整個績效工作。這就是績效計劃的重要性。失敗的面談經理：小A，有時間嗎？（評：面談時間沒有提前預約）

小A：什么事情，頭？

經理：想和你談談，關于你年終績效的事情。（評：談話前沒有緩和氣氛，溝通很難暢通）

A：現在？要多長時間？

經理：恩……就一小會，我9點還有個重要的會議。哎，你也知道，年終大家都很忙，我也不想浪費你的時間。可是HR部門總給我們添麻煩，總要求我們這那的。（評：推卸責任，無端牢騷）

A：……

經理：那我們就開始吧，我一貫強調效率。

于是小A就在經理放滿文件的辦公桌的對面，不知所措地坐下來。（評：面對面的談話容易造成心理威懾，不利溝通。雙方最好呈90度直角面談）

經理：小A，今年你的業績總的來說還過得去，但和其他同事比起來還差了許多，但你是我的老部下了，我還是很了解你的，所以我給你的綜合評價是3分，怎么樣？（評：評估沒有數據和資料支持，主觀性太強，趨中效應嚴重）

小A：頭，今年的很多事情你都知道的，我認為我自己還是做的不錯的呀，年初安排到我手里的任務我都完成了呀，另外我還幫助其他的同事做了很多的工作……

經理：年初是年初，你也知道公司現在的發展速度，在半年前部門就接到新的市場任務，我也對大家做了宣布的，結果到了年底，我們的新任務還差一大截沒完成，我的壓力也很重啊！

小A：可是你也并沒有因此調整我們的目標啊？！（評：目標的設定和調整沒有經過協商）

這時候，秘書直接走近來說，“經理，大家都在會議室里等你呢！”

經理：好了好了，小A，寫目標計劃什么的都是HR部門要求的，他們哪里懂公司的業務！現在我們都是計劃趕不上變化，他們只是要求你的表格填的完整、好看（評：HR部門在考核的時候多注重了形式而忽視了內容），而且，他們還對每個部門分派了指標。

其實大家都不容易，再說了，你的工資也不錯，你看小王，他的基本工資比你低（評：將評估與工資混為一談），工作卻比你做的好，所以我想你心理應該平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我會讓你滿意的（評：輕易許諾，而且有第三人在場）。好了，我現在很忙，下次我們再聊。

小A：可是前年，去年年底評估的時候……

經理沒有理會小A，匆匆地和秘書離開了自己的辦公室。

分析：這是一次失敗的績效面談，由于經理缺乏準備和根據，績效考核僅僅流于形式，最后都未能達成一致意見，必然對員工產生不滿情緒。不難看出，這個談話之所以不成功，主要存在這樣幾個問題：一、考核的著眼點是關注過去，不重將來；二、針對人，評價性格；三、氣氛嚴肅；四、感到突然；五、缺乏資料、數據的支持；六、憑主觀印象；七、單向溝通等等原因。A公司績效考核案例A公司，成立于五十年代初。經過近五十年的努力，在業內已具有較高的知名度并獲得了較大的發展。目前公司有員工一千人左右。總公司本身沒有業務部門，只設一些職能部門；總公司下沒有若干子公司，分別從事不同的業務。在同行業內的國有企業中，該公司無論在對管理的重視程度上還是在業績上，都是比較不錯的。由于國家政策的變化，該公司面臨著眾多小企業的挑戰。為此公司從前幾年開始，一方面參加全國百家現代化企業制度試點；另一方面著手從管理上進行突破。

績效考核工作是公司重點投入的一項工作。公司的高層領導非常重視，人事部具體負責績效考核制度的制定和實施。人事部在原有的考核制度基礎上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進行考核之前，人事部又出臺當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化的程度。

A公司的做法通常是由公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考核小組。考核的方式和程序通常包括被考核者填寫述職報告、在自己單位內召開全體職工大會進行述職、民意測評（范圍涵蓋全體職工）、向科級干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經理。

考核的內部主要包含三個方面：被考核單位的經營管理情況，包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側重于經營指標的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業務部門（子公司）在年初與總公司對于自己部門的任務指標都進行了討價還價的過程。

對中層干部的考核完成后，公司領導在年終總結會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文。

對于一般的員工的考核則由各部門的領導掌握。子公司的領導對于下屬業務人員的考核通常是從經營指標的完成情況（該公司中所有子公司的業務員均有經營指標的任務）來進行的；對于非業務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門領導才會對自己的下屬做一個籠統的排序。

這種考核方法，使得員工的卷入程度較高，頗有點兒聲勢浩大、轟轟烈烈的感覺。公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領導則覺得該方案得到了大多數人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服。考核者盡管需訪談三百人次左右，忙得團團轉，但由于大權在握，體會到考核者的權威，還是樂此不疲。

進行到第二年時，大家已經喪失了第一次時的熱情。第三年、第四年進行考核時，員工考慮前兩年考核的結果出來后，業績差或好的領導并沒有任何區別，自己還得在他手下干活，領導來找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認為年年都是那套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領導布置的事情，不得不應付。

分析：A公司的做法是相當多的國有企業在考核上的典型做法，帶有一定的普遍性。這種做法在一定程度上確實發揮了其應有的作用，但是，這種做法從對考核的理解上和考核的實施上均存在有許多誤區。

誤區之一：對考核定位的模糊與偏差

考核的定位是績效考核的核心問題。所謂考核的定位問題其實質就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效考核定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常是考核流于形式，考核結束后，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力物力，結果不了了之。考核定位的偏差主要體現在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過于狹窄。例如，A公司的考核目的主要是為了年底分獎金。

根據現代管理的思想，考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效，并通過結果的反饋實現員工績效的提升和企業管理的改善；其次考核的結果還可以用于確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。很多企業都將考核定位于一種確定利益分配的依據和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核在員工心目中的形象是一種負面的消極的形象，從而產生心理上的壓力。這是對考核形象的一種扭曲。必須將考核作為完整的績效管理中的一個環節看待，才能對考核進行正確的定位。完整的績效管理過程包括績效目標的確定、績效的產生、績效的考核，構成了一個循環。因此，績效考核首先是為了績效的提升。

考核的定位問題是核心問題，直接影響到考核的其它方面特點。因此，關于考核的其它誤區在很大程度上都與這個問題有關。

誤區這二：績效指標的確定缺乏科學性

選擇和確定什么樣的績效考核指標是考核中一個重要的同時也比較難于解決的問題。像A公司這樣的許多公司所采用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考核是很好的，但是對于如何科學地確定績效考核的指標體系以及如何考核的指標具有可操作性，許多企業是考慮得不很周到的。

一般來說，員工的績效中可評價的指標一部分應該是與其工作產出直接相關的，也就是直接對其工作結果的評價，國外有的管理學家將這部分績效指標稱為任務績效；另一部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，但并不是以結果的形式表現出來的，一般為工作過程中的一些表現，通常被稱為周邊績效。對任務績效的評價通常可以用質量、數量、時效、成本、他人的反應等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效考核的指標形成了一套體系，同時也可以操作化地評價。A公司的績效指標中，在任務績效方面僅僅從經營指標去衡量，過于單一化，很多指標沒有囊括進去，尤其是對很多工作來說不僅僅是經營的指標。在周邊績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價。

誤區之三：考核周期的設置不盡合理

所謂考核的周期，就是指多長時間進行一次考核。多數企業都象A公司這樣，一年進行一次考核。這與考核的目的有關系。如果考核的目的主要是為了分獎金，那么自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。

事實上，從所考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。對于任務績效的指標，可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，考核者對被考核者在這些方面的工作產出有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產出及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標，則適合于在相對較長的時期內進行考核，例如半年或一年，因為這些關于人的表現的指標具有相對的穩定性，需較長時間才能得出結論，不過，在平時應進行一些簡單的行為記錄作為考核時的依據。

誤區之四：考核關系不夠合理

要想使考核有效地進行，必須確定好由誰來實施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關系。A公司采用的方式是由考核小組來實施考核，這種方式有利于保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方面。

通常來說，獲得不同績效指標的信息需要從不同的主體處獲得，應該讓對某個績效指標最有發言權的主體對該績效指標進行評價。考核關系與管理關系保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發言權。而考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標，僅通過考核小組進行考核是片面的，當然，管理者也不可能得到關于被管理者的全部績效指標，還需要從與被管理者有關的其它方面獲得信息。所謂360度考核就是從與被考核者有關的各個方面獲得對被管理者的評價。

誤區之五：績效考核與其結束后的其它工作環節銜接不好

要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標和績效指標確認工作和考核期結束時的結果反饋工作。這樣做的前提是基于將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此就沒有能夠重視考核前期與后期的相關工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標準。在考核結束后，主管人員需要與員工進行績效面談，共同制定今后工作改進的方案。

以上五點指出了目前在許多企業的考核中經常會出現的一些誤區。當然，考核僅僅是整個管理工作的一個環節。考核工作要想真正有效，還需要其他工作的共同配合，例如激勵、培育手段等等。企業的績效考核：企業實施績效管理的難點與解決辦法首先，我們來對案例涉及的企業背景做一簡單介紹。該企業是一家中型企業，下設人事部、財務部、投資部、工程部、銷售部、預算管理部等六大部門，目前員工60多人。該企業通常在年終對員工進行民主測評，測評結果和員工獎金掛鉤。由于測評工具比較簡單，實際上并未起到區別優劣的作用，年終獎分配時只能由管理層在企業內部進行“平衡”，企業中的平均主義氣氛十分濃厚。

該企業高層充分認識到以往的管理模式已經嚴重制約了企業的發展，遂決定配合公司的戰略轉型，開始在企業中推行全新的管理模式，其中很關鍵的一項就是績效管理。然而，隨著新的管理模式在企業中的推廣，該企業的高層和人力資源管理人士發現圍繞績效管理出現了以下棘手難題：

一、難以設定規范的考核項目

以該企業的部門績效管理而言，考核項目雖然包括考核目標、衡量標準、權重等重要內容，但實際應用效果往往并不理想。就考核目標而言，出現的問題主要表現在考核目標內容單一、只是和該部門的眼前工作任務有關，忽視了確定部門目標的其他重要來源，沒有進行全方位地有效溝通，企業目標體系缺乏整體性。在確定考核衡量標準時，無法體現出SMATT的原則。在確定各考核目標的重要性時，未能通過內部溝通來設定部門的各項目標的權重，部門目標的權重設定隨意性很強。

二、績效考核環節差強人意

績效管理的關鍵環節就是要通過考核區分優劣，但是該企業實際操作的結果并非如此。在考核中，有的部門出現幾乎所有員工考核結果為優的情況。而在對員工素質進行同事評價時也出現“互相拔高”、“你好我也好”的情形，真正認真對待考核的員工反而評價結果較差。

三、績效管理體系很難發揮整體效果

從該企業的績效管理體系運行情況來看，出現了比較典型的“四大脫節”，即部門考核和員工考核脫節，員工的考核并不是在部門考核基礎上進行的，部門績效的好壞未能對其所屬員工的考核產生直接影響；目標考核和素質評價脫節，對員工的考核偏重于結果性的目標考核，忽視了對員工工作行為的全面客觀評價；季度或年度考核與日常考評脫節，在考核時沒有或者很少借助日常的工作計劃和匯報記錄，認為增加了考核誤差；績效考核和績效反饋脫節，考核結果未能對員工未來工作行為和業績產生導向作用。

從筆者為各類企業服務的經歷來看，這類問題其實并非絕癥，企業可以考慮依次從以下幾點入手：

一、完善企業的績效管理體系

和業界人士所熟悉的績效考核不同，績效管理是一個包括績效計劃、績效實施、績效反饋以及績效改進等環節的閉環系統。一個完善的績效管理體系必須以前述四個環節為基礎，結合企業的組織架構和業務流程，建立立體的績效管理體系。所謂立體，意味著績效管理體系既要和企業自上而下的目標體系和組織結構體系相一致，又要考慮到從企業選擇價值、到提供價值、再到溝通價值的這樣一個獨特的業務流程，確保績效管理能夠為業務流程的改善服務；同時還必須考慮到體系本身在過去的績效確認、未來的績效提高之間的動態結合。這是衡量績效管理體系優劣的關鍵所在。

二、建立真正有效的目標管理體系

目標管理體系是企業績效管理的基礎所在，績效管理中產生的許多難題，絕大多數源于目標管理體系的不完善。在這方面，企業需要注意的關鍵是盡快建立起一個規范的目標管理流程。這一流程通常要明確企業的不同管理層級如股東大會、董事