CMJX-MSS-BPM整合項目-統一流程管理平臺規范CMJX-MSS-BPM-統一流程管理平臺規范第頁引言編寫目的為了保證江西移動MSS域BPM整合咨詢相關項目順利實施，編寫此文檔，梳理工作合適的內容，確認工作范圍，指導相關項目實施進度。其目標體現在四個層面：完成江西移動MSS域的所有業務流程的梳理，對其進行分析和整理。在對業務流程進行分析整理的基礎上提出其流程的整合建議，編寫流程整合規范。根據規范建議提出流程規劃及實施合適的方案建議。根據規范建議對初期的統一流程管理管控平臺的建設提供指導建議。適用范圍江西移動MSS域BPM整合咨詢包含流程平臺的規劃建設規范和規劃實施建設合適的方案，本規范重點指的是涵蓋了流程建設的技術及業務規范，包括系統架構、與統一任務中心的整合規范、與統一用戶中心的整合規范、與業務系統的整合規范、統一流程平臺組件庫的構建規范、統一流程平臺的界面規范以及流程應用的實施方法論、業務流程梳理分析方法、業務流程設計方法、業務流程設計過程和業務流程持續優化等方面的合適的內容。從技術及業務角度出發，給出了流程應用建設的要求，供中國移動內部和廠商共同使用，適用于江西移動MSS域流程應用的相關建設。引用文件術語、定義和縮略語下列術語和定義適用于本規范：術語名詞解釋BPM業務流程管理管控業務流程管理管控。COMPONENT組件流程應用中抽取出的滿足特定功能的功能單元，可以是邏輯組件，可以是界面組件流程應用實施過程流程應用生命周期任何成熟的規程通常都組織為生命周期的形式，其中包括多個階段，這些階段彼此有邏輯差別，但都有定義良好的轉換點，用于從一個階段進入到下一個階段。BPM也可以在抽象級別定義為包含定義良好的階段的生命周期。從整體上將BPM生命周期劃分為六個階段，分別是：業務流程梳理、業務流程建模、業務流程執行、業務流程監控、業務流程分析、業務流程優化等。對于這些階段的劃分，目前存在爭議，但是大體上是一致的。下面是BPM生命周期示意圖：流程應用實施方法論將依據BPM生命周期的劃分，詳細介紹各個階段需要完成的工作，以及各個階段之間的產出物。流程應用角色定義我們可以認為，應用軟件相關項目一般是由人、過程和技術（包含與技術配套的工具）組成的，采用的技術和工具固然重要（能夠滿足發展需求并最大化團隊生產率），過程也是一樣（能夠保障相關項目實施有序進行），但從某方面而言，最重要的因素是人，因為系統所有的一切都是關于人的。試圖用過程或技術取代人的做法是愚蠢的，因為技術也好，過程也好，沒有相關項目組人員的支持和參與，就不會發揮出相應的作用。在業務流程應用相關項目中，對于相關項目成員角色的定義與其他的軟件相關項目的角色定義幾乎是一致的，只是在與流程相關的領域需要有某些特定職責的角色完成。本文主要討論流程相關的角色。軟件相關項目的角色不在本文討論的范圍之內，請參考其他相應材料。另外，需要強調的是，角色代表著相關項目組的一種職責，并不意味著不同角色都必須由不同的人分別承擔，細分角色的目的是為了了解在應用相關項目實施過程中，存在哪些工作需要由什么樣知識結構、經驗、技能的人承擔。通常情況下，會根據相關項目的大小，人員的投入情況以及成員的個人能力和經驗差異，某個人會承擔一個或多個角色。例如，某些小型相關項目的流程梳理和流程設計可能由同一個人完成。 流程分析角色流程分析角色是業務流程應用實施的重要成員，也是流程設計的專家。系統分析角色主要工作是業務流程需求調研，他需要熟悉實際業務流程的工作方式和工作狀況、能夠將系統最終用戶的業務化語言描述并記錄下來。他需要具備BPM相關領域知識，能夠使用BPM工具再現實際業務流程場景，能夠分析并評估現行流程的合理性，可以對業務流程優化提出合理化建議。 流程開發角色流程開發角色首先需要具備軟件開發、測試技能，能夠實現與流程相關的業務功能，將業務需求轉化為技術實現。同時，他還需要具備BPM相關領域知識，精通一種BPM產品使用，能夠將流程分析角色提供的流程需求轉化為具體BPM產品的技術實現。 流程配置角色具備流程產品運行維護技能，可以負責某個系統內流程的運行管理管控，和流程運維角色的差別在于，流程運維角色負責整個統一流程管理管控平臺的管控。他具備BPM產品知識，可以根據業務流程優化建議對運行中流程進行調整。比如：運行中流程參與者規則、分支規則調整等。 流程運維角色統一流程管理管控平臺提供多個業務流程系統的接入，對平臺的運行維護尤其重要，只要統一流程管理管控平臺開始運行，流程運維角色在維護管理管控上，就扮演著舉足輕重的角色。流程運維角色負責統一流程管理管控平臺的流程發布，流程治理，公共流程管理管控維護，流程環境管理管控，整個統一流程平臺的統計監控分析和平臺級的優化等工作。同時，他們還要授權流程配置角色在各自業務系統管理管控系統內部流程的運行、管理管控工作。流程梳理概述流程梳理階段需要確定支撐業務模型的業務流程需求，以及如何更好的滿足客戶需求，最大化實現流程的價值。首先面臨的工作當然是要搞清楚企業現行流程的工作方式與工作狀況，這是后續所有工作的出發點和基石，因此理應得到足夠的重視。更為具體一點，需要了解哪些流程可以實施自動化？哪些流程需要人工參與？各個流程都是需要什么人來參與？需要多少人？相關流程是在組織內部執行，還是在外部被執行？風險如何評估？現有流程的瓶頸可能位于哪個環節？諸如此類，不一而足。進入條件本階段有兩個進入條件，分別是業務流程梳理和業務流程再造入口。業務流程梳理入口是說，在企業使命、愿景和價值觀的指引下，梳理出業務模型，確定支撐該業務模型的業務流程需求，啟動業務流程管理管控的生命周期管理管控。業務流程再造入口是說，以業務流程為改造對象，以滿足客戶需求為目標，對現有的業務流程進行再思考和徹底再設計。業務流程管理管控生命周期以閉環、迭代的方式支持業務流程持續優化。業務流程梳理進入條件關系圖如下所示：工作合適的內容確定流程的業務范圍定義流程的起始活動流程的驅動因素事件驅動時間驅動定義流程的終止活動確定流程的組織范圍什么是角色？流程中角色是否可以包含外部顧客、供應商、協作商流程圖中應突出部門還是角色？一個角色可以在流程中執行多個活動？流程中的一個活動是否可以由幾個角色共同承擔？輸出合適的內容《業務流程梳理文檔》，合適的內容包括：說明本流程的目的、適用范圍；對流程圖里的活動進行具體描述；對流程圖里的角色職責進行說明；明確流程的輸入、輸出；說明本流程的KPI；指明流程可能要用到的參考文件。階段控制點如何消除或壓縮流程中的等待和傳遞時間流程的多樣化將串行活動變成并行活動去除不需要的活動，減少流程步驟合并內部的界面（環節）調整各環節的地理位置，或導入IT應用壓縮各個環節的時間如何優化流程中的檢查、評審點流程的多樣化將串行活動變成并行活動去除不需要的活動，減少流程步驟合并內部的界面（環節）調整各環節的地理位置，或導入IT應用壓縮各個環節的時間退出條件業務流程梳理結果得到業務部門（系統用戶）確認。參考模板無流程建模概述流程建模的主要工作是將現實中的業務流程在具體的BPM產品中落地，將業務視角的業務流程轉換成技術可執行的業務流程。進入條件流程梳理環節《業務流程梳理文檔》完成；流程開發角色人員到位。工作合適的內容流程建模階段根據前期的流程梳理成果，對流程進行設計，使業務流程能夠在業務系統中運行。所以本階段不僅僅設計到流程本身的建模，還有與業務流程相關的業務功能設計工作。總體來講流程建模設計到如下圖所示的各個模塊工作。流程模塊劃分在業務流程梳理時，我們已經明確業務流程的存在的價值是為客戶帶來價值，為公司總體目標服務。在流程劃分上也是按照從大到小、逐步細化的過程，實現公司愿景的落地執行。在流程梳理階段，需要將這些業務流程按照規定的業務領域進行劃分，技術實現的角度具體來講，就是按照業務目錄的方式對業務流程進行管理管控。 在模塊劃分階段，還要注意充分利用組件庫中現有服務和流程，實現軟件資產復用。同時，對于新增的業務流程也要提煉出公共流程，供后續系統使用。流程接口設計為了滿足業務流程需要，為客戶提供端到端的流程，流程之間經常會有流程同步、消息通知等操作。隨著業務流程的持續上線，接口越來越多，系統之間接口調用和越來越頻繁。要特別重視接口的設計：考慮接口復用，提取公共服務；接口標準化，標準化是復用的基礎；組織機構設計組織建設、人力資源管理管控是現代企業管理管控中非常重要的一塊，企業中最重要的因素就是人，任何業務目標的實現都是人來實現的。同樣在業務流程中，業務流程的價值是由各個人工環節參與的人員創造出來的。在業務系統建設過程中需要特別注意組織機構的設計。 首先，業務流程系統要適應企業現有組織機構模型，統一流程管理管控平臺通過接口方式訪問外部組織機構數據（一般企業已經建立統一用戶中心或者人力資源系統）。數據模型設計在流程設計過程中一個重要的環節是業務數據和流程數據的關聯。流程引擎相關的數據可以通過流程實例ID關聯出來；業務系統設計時，一般會有業務系統主表，通過業務系統主表的主鍵可以關聯出業務系統的數據。數據模型如下圖所示：業務系統與流程引擎關聯兩種方式：在業務主表中擴展一個字段，用于保存流程實例主鍵（ProcessInstID）；在流程實例的相關數據區中保存業務系統主表的主鍵。流程建模這個階段主要是使用流程設計器進行流程建模。開發人員流程建模根據梳理分析的輸出結果，包括流程級別，流程定義，活動級別，活動定義，活動參與者，分支規則，kpi時限等生成具體的流程圖流程設計是否需要子流程企業管理管控精細化要求使流程圖表達更清晰一組活動被多處重用是否存在子流程嵌套業務流程的定義及個數每個業務流程是否可以描述一個完整的業務過程使用的子流程是否必須流程個數的考量活動設計確定活動個數一個相對獨立的、邏輯的工作單元作為一個活動確定活動類型人工活動自動活動路由活動活動的屬性定義活動特殊需求活動參與者設計按照業務梳理結果選擇合適的參與者，確認參與者是直接指定還是動態指定，動態指定的實現合適的方案設計。活動間規則設計聚合模式（該活動得以觸發的方式）全部聚合（AND）單一聚合（XOR）多路聚合（OR）分支模式（該活動結束后，后繼活動的觸發情況）全部分支（AND）單一分支（XOR）多路分支（OR）活動參與者規則設計流程客戶端設計人工交互環節，需要展示的信息包括：審批信息、流程圖、軌跡顯示等。人工處理環節界面設計主要原則：分tab頁顯示，同一界面顯示。 兩種方式對比：頁面展示合適的內容效率分Tab頁頁面合適的內容結構清晰。點擊不同的Tab頁需要與服務器交互，如果頻繁在不同Tab切換，會影響效率。同一頁面頁面合適的內容較多。一次加載，不需要頻繁請求服務器。實際設計時需要根據客戶要求以及頁面執行頻率選擇合適的類型。輸出合適的內容可以測試運行的業務流程系統。階段控制點流程設計時，各個環節規范的執行情況檢查，保障規范執行到位。退出條件業務流程功能在相關項目組中測試通過，提交業務部門試用通過，業務系統具備上線條件。參考模板流程執行概述經過多次的梳理、建模確定了企業的業務流程之后，接下來面臨的就是流程的執行。業務流程的執行分為三個步驟：流程部署，流程測試，上線運行。部署是將設計好的流程推出上線，并且讓所有的參與者來執行。這里所說的參與者是泛指的，它可能是人，也可能是某些系統應用或者其他流程。驗證在IT系統中運行的業務流程是否真實反映出現實中的業務模型。進入條件業務流程設計建模完成，流程具備測試運行條件。工作合適的內容該環節主要工作合適的內容：流程部署，流程測試，上線運行。該階段主要工作流程示意圖如下所示： 詳細操作規程見《相關項目實施規范》章節。輸出合適的內容正式運行的業務流程系統。退出條件退出條件：系統退出運行。參考模板流程監控概述業務流程系統上線后，伴隨而來的自然是管理管控維護工作，這個階段主要工作合適的內容：系統運行監控、流程運行監控兩部分。進入條件業務流程部署上線完成，流程處于正常運行狀況。工作合適的內容系統運行監控業務系統正常運行時流程正常運行的基礎，管理管控監控的一個首要工作就是監控業務系統的運行狀況，系統運行維護方面主要監控工作：系統主機硬盤存儲、CPU使用、內存使用；數據庫表空間、數據庫索引；應用服務器運行狀況等方面。流程運行監控流程監控主要有兩個部分，流程查看（流程實例查看、活動信息、活動出錯信息、工作項信息、參與者信息、子流程信息）；流程調整（流程實例級別：流程實例終止、改派、代辦、協辦、掛起、恢復；流程定義級別：流程版本查看、新增；流程定義刪除、參與者調整、規則調整、活動調整）。 統一流程管理管控平臺提供輔助工具協助流程運維角色對流程運行狀況進行監控。流程實例查詢、流程實例管理管控等操作見面如下圖所示： 詳細管理管控監控操作請參見平臺工具部分提供的管理管控監控臺操作手冊。輸出合適的內容定期提供《系統運行狀況報告》；指定流程運行狀況信息。退出條件退出條件：系統退出運行。參考模板流程分析概述流程的運行狀況、執行效率等數據是我們企業管理管控狀況的真實反映，流程環節設置是否合理，人員安排是否合理。進入條件業務流程部署上線完成，流程處于正常運行狀況。工作合適的內容流程分析主要從幾個維度進行：流程統計（執行頻度）、流程分析(參與者設置合理性)、KPI考核（工作日歷所設置、流程超時、活動超時、參與者設置合理性） 統一流程管理管控平臺提供統計分析工具，可以直接、直觀的看到統計分析的結果。 下面是按照時間維度統計某個系統中流程的執行效率情況。下面是某系統內某流程時間段內使用頻率統計。 下面是某流程在各個流程狀態下的數量統計。 詳細統計分析工具使用情況請參見《平臺與工具》章節中相關的描述。輸出合適的內容統計分析報告。退出條件兩個退出條件：業務流程分析報告完成；系統退出運行。參考模板流程優化概述這是所有六個階段的最后一步，也是業務流程管理管控系統生命周期邁入下一個循環的“前夜”，不是終結，而是開始。進入條件流程分析階段完成，提交出流程執行效率報告。工作合適的內容根據流程分析階段提交的執行效率報告，企業可以對自己的組織行為有充分的了解，并將之作為持續改善的依據，這樣企業才有可能策劃出改進與優化的策略；改進是個持續性的活動，不斷反復，朝向最佳化邁進。改進與優化的策略經過業務部門確認形成改進需求文檔，作為流程梳理的依據，為流程新一輪生命周期的運行奠定基礎。 另一個流程優化線索搜集的途徑是調研系統最終用戶使用情況，聽取系統使用過程中不合理或者錯誤的地方，提高流程執行效率。輸出合適的內容流程改進與優化的策略。階段控制點退出條件兩個退出條件：業務流程優化策略完成；系統退出運行。參考模板小結不同的角色在不同的階段做什么樣的事情。階段\角色梳理角色開發角色配置角色運維角色流程梳理流程建模流程執行流程監控流程分析流程優化流程梳理方法論流程梳理目標流程梳理的目標是通過不斷與企業業務規劃人員和部門執行人員進行需求溝通調研，對其企業的業務整體過程進行梳理，提取業務活動要素，規范執行過程，充分描述并表達企業業務流程的真實需求和過程；同時為流程設計和開發階段人員提供能被識別的流程素材，以完成流程的實現。流程梳理原則業務流程梳理的整體原則是從框架到細節，從高端到底層，從大處著眼，關注細節，使得梳理后的流程是“即見樹木又見森林”的流程。必須滿足如下分項原則：標準性原則流程梳理按照BPM規范標準和軟件需求分析標準過程及規范。全局性原則流程梳理時要充分把握從企業全局角度出發，先是考慮大環境及部門間的協作，再考慮部門內部的流程，堅持全局性原則，避免在流程建設時只關注部門而不是企業，關注局部而不是企業間協作。清晰性原則流程梳理的要清晰描述業務活動之間的動作，業務員活動的參與人員和規則必須是清晰明確的，流程圖要清晰易懂并易讀。唯一性原則流程梳理時一定要先對企業的流程有整體的了解，企業已經有了哪些流程，還需要哪些流程，哪些流程需要優化。堅持唯一性原則，保證某個流程不被重復梳理。重用性原則流程梳理很重要的一個原則就是要堅持重用性原則，對于包含有已經具備的某個業務流程業務過程的流程不需要再在流程中重新梳理執行一遍，在不影響業務規則的前提下盡量保持重用。實用性原則流程梳理時要充分考慮流程實際運行的效果，梳理的流程一定要堅持切實可用的實用性原則，避免關注部門而不是最終結果，關注制定忽視執行。流程梳理標準流程劃分標準按價值鏈價值鏈是指分析企業的各項作業活動與獲利來源的關系。按價值鏈劃分，一般分為：核心流程：直接為企業創造獲利的作業流程，包含銷售、產品開發、采購、制造、送貨等。支持流程：提供核心流程直接服務的作業流程，包含生產管理管控、品質保證、人事、財務、總務等。管理管控流程：策略分析、營運相關計劃、績效考核等。一般在進行流程分析時，會以核心流程為主體，先確認核心作業的流程，然后依據核心流程的需求，規定支持的機制與流程，最后依據產業的特性，針對必要的管理管控相關項目制定管理管控流程。按職能按照職能部門劃分，企業流程分為公司級流程和部門級流程，公司級流程跨越多級部門，需要多部門協作；部門級流程主要在部門內部流轉，某些涉及部門間的協作。公司流程：即全公司的主導業務流程、公司的決策流程等。部門流程:部門流程即包括了職能部門的一些流程，如人力資源管理管控、財務管理管控、審計、生產管理管控、相關計劃管理管控流程，也包括了部門內支持生產管理管控的流程，例如人力資源管理管控中的員工管理管控、薪酬管理管控、培訓管理管控及考核管理管控流程等。流程細化標準流程梳理不可能無限細化，這也是沒有必要的。流程梳理過程中會對任務及活動進行分類，然后再根據不同類型的任務及活動采取不同的細化標準。其標準出發點是在整個流程中參與者知道自己應該做什么，自己應該怎么做，即解決“做正確的事”和“正確地做事”兩個基本問題。流程細化標準：流程要細化到流程規劃的每一層次，每一層流程完成什么任務須具體描述；活動細化到活動類型、活動參與人員、活動規則，提交業務操作指導。流程梳理過程業務流程梳理過程包括流程需求梳理、流程級別梳理、活動級別梳理、活動屬性梳理、流程規則梳理，其過程是一個閉環，是一個不斷梳理、不斷完善以及不斷迭代的過程。流程需求梳理業務流程需求梳理是一個循環的過程，在梳理流程需求時需要反復與需求分析人員、業務人員溝通和確認，通過多次的模擬流程圖的迭代，從客戶的價值角度出發，最終形成能反映客戶真實的需求，更加貼近業務需求流程的整體形態。流程級別梳理在流程梳理時，通常會對流程按照企業的不同角度進行級別的梳理，哪些是運營流程，哪些是生產流程，哪些是管理管控流程；哪些是企業公司級流程，哪些是部門級流程。不同的流程涉及的職能部門不同，重要程度不同，對流程的要求（包括流程性能、關聯其他資源程度、執行KPI等）也就不同。梳理時需要在劃分流程級別的基礎上對流程進行整體上的規劃。活動級別梳理在流程梳理時要區分活動的級別，對于企業的業務流程執行，有些是需要企業人員參與的；有些只是需要系統自動執行的；有些只是為了描述業務動作的；而有些是需要掛接子流程來執行的。區分這些活動更容易描述出整個流程的完整性。活動屬性梳理流程中的業務活動包含有很多活動屬性，在梳理時需要提煉和整理，包括活動執行的動作，活動執行參與的人員，活動的前置條件和后置條件，活動與活動之間的關系，活動之間的規則等。流程規則梳理流程梳理方法確定流程業務目標企業流程的業務目標最終是為了滿足企業管理管控的要求，通過業務流程規劃和梳理，尋找和設計最適合企業管理管控現狀和未來發展的業務流程，克服和消除業務流程阻塞遲滯，實現高效、快速、成果最大化的業務流程管理管控。我們從以下幾個維度來確定流程的具體業務目標：解決業務流程不清晰問題解決原有流程設計不合理問題解決業務流程執行力、執行變形問題解決監管和響應不足問題確定流程組織范圍通常我們在流程梳理時會從明確企業的戰略開始入手，其次是根據戰略建立企業的價值鏈（即主業務流程），然后對價值鏈進行分析和分解，以便劃分各業務部門和職能部門（即形成組織結構），再往下則是對各部門職責權限進行初步界定，最后是進行工作分析，初步明確各崗位職責權限及任職資格。與此同時，在價值鏈（主業務流程）確定的基礎上，主要工作就是對各個子業務流程及管理管控（支持）流程進行梳理及優化，以提高內部運營效率。相同的任務或活動在不同的企業很可能有不同的流程，這就需要考慮企業的崗位設置、人員配備及任務分配情況進行具體分析，也就是說需要在工作分析的初步成果上進行流程梳理，在此過程中涉及到崗位職責需要發生調整的，必須經過討論確認再進行調整，但這種調整不宜過多過頻。流程梳理時首先要進行職責梳理，明確企業的職能性組織機構，確定流程與職責的對應關系，為后面流程描述和流程優化打下堅實的基礎。企業組織機構通常包括直線制組織結構、矩陣式組織結構、多維式組織結構。目前大多數企業都是矩陣式和多維式的組織機構。直線型組織矩陣式組織在流程應用中，我們以業務流程的目標去關注流程，其管理管控的對象是流程，其改進的對象也是流程，同時，還建立了基于流程的KPI體系、基于流程的組織架構、基于流程的績效評價標準，在多方面保證了所有人員對流程的理解和重視，在多方面保證了流程在組織中的順暢運行。流程調研訪談流程梳理開始階段為了發掘、引導需求和準確了解需求，采用問卷調查制度，即使用問卷調查、訪談和小組討論等方法。考慮業務與流程結合，設計相關的問題，比如要求受調查者描述每項工作職責或任務的基本流程、發生聯系的崗位和部門。在實際操作中由于多種因素影響，這種流程描述大多都很粗略，需要利用訪談或小組討論的形式進行深入分析。訪談要有相關計劃，而且每一個階段要有結果。建立流程架構流程層級架構流程梳理時定義好流程的明確流程架構和對應的層級關系，按照梳理的總原則，從高到底，從框架到細節。層級一般不能太深，會影響后期運維管理管控的難度。在最底層，流程梳理應該描述活動的操作規范，業務指導及填寫相應的活動模板。如圖所示：通過流程文件和操作指導書強有力的推動流程的固化和落實。如圖所示：使用子流程使用子流程主要從下面幾個指標衡量：1、企業管理管控的模式是否需要精細：如財務部門多級審批環節，可以是一個審批環節，也可以是在財務部門經過一組相關活動組成的活動組審批。2、使用子流程是否可以使流程圖表達簡潔清晰：在某些業務流程中環節較多，如果所有的活動放在同一個層次，會使得流程圖拓撲結構復雜而不容易識別。對業務功能相近或者相關的活動組適當的使用子流程，可以使整個業務流程表達清晰簡單。這種情況下推薦使用子流程。3、一組活動被多處重用：在整個業務系統中，如果某些相近或者相關的活動組在多個流程中可以重用，推薦使用子流程。4、是否有子流程嵌套：在業務系統中如果有子流程遞歸調用的情況，建議使用子流程。確定流程KPI流程梳理時要明確流程的關鍵業績指標，它是將業績驅動因素進行目標式量化管理管控或結果驅動管理管控的指標。基于流程的KPI主要是對流程運行數據從時限、數量兩個維度進行梳理。流程梳理時明確指出流程的業務時限、數量統計要求，包括不滿足業務時限時的業務處理動作。確定業務活動級別識別流程中客戶接觸點客戶參與流程中包含有多個業務活動，每個活動都有相應的客戶人員介入，即流程中的職責劃分，以此界定在什么階段由誰來做什么工作。客戶接觸點包含兩方面的意思，一是什么階段做什么工作，另外一個是這個工作由誰來做。流程梳理時需在充分調研需求的基礎上以及梳理流程組織范圍的基礎上整體考慮業務活動由誰來做，提交梳理后的流程材料時必須包括活動上的參與者。客戶不參與在流程圖中為了某些業務需要是不需要客戶參與的，譬如自動執行的業務或者是判斷性的活動語義，這些是表示由流程引擎自動去執行的工作，與參與人員無關，對于這種場景，在流程梳理時以自動圖示和路由圖示來說明。識別活動前驅后繼關系流程中的活動與活動之間形成前驅與后繼的關系，即形成流程圖中的連線關系。活動之后會存在或多個后繼活動的場景，活動之前會存在多個前驅活動的場景。在流程梳理時要明確標識在后繼和前驅關系中是單路徑互斥型的還是多路徑并發性的，這種關系描述了兩個層面的意思，一是定義流程中的某件事做完之后再需要做什么工作（即誰是誰的后繼活動）；某件事做完之前需要做什么工作（即誰是誰的前驅活動）；另一個就是某件事做完之后再需要多個工作（即多后繼多路徑）時這多個工作的關系是單路徑互斥型的還是多路徑并發性的（這個關系通過下述的規則來區分）。確定流程規則種類流程規則指的流程的業務規則，在梳理過程中以業務語言描述，讓客戶和開發人員更容易理解。流程中的很多活動是有前驅后繼關系的，建立這種關系的橋梁就是規則。在描述好活動數量、類型及關系的基礎上梳理流程中所有活動間的規則，包括規則種類、規則數量。規則的類型分為活動分支規則和活動參與者規則兩大類。活動分支規則在業務活動存在多路分支或多路聚合的情況下，每條業務路徑對應的分支線和聚合線都有相應的規則。在全部分支和全部聚合的條件下，這種分支規則可被忽略。活動參與者規則在識別流程中客戶的接觸點后，也就是哪些客戶會參與到流程中的活動環節執行上來，通常分為靜態的客戶和動態的客戶。對于靜態的客戶是可以明確指明活動的參與者的，但有些活動需要客戶的參與是有條件的，業務上會需要根據流程執行的數據來動態判斷客戶，此時需要參與者規則。整理活動規則關系業務流程活動分支上的業務規則同流程上的活動是存在關聯關系的，有些活動分支規則是依賴于