阿里云研究中心白皮書系列驅動數字中國掃碼下載電子版報告引言數字外場與量子戰略觀第一章重構，還是增長?企業戰略與數字化轉型的匹配1數字化嘗試/數據智能與網絡協同數字外場與量子戰略觀040506響.類似天貓之于實體零售，Uber之于出租車，Airbnb之于房屋租賃，等等，和數字化技術上，選取合適且匹配的方案策略，從而順利實現轉型升級的目的。圖2數字化重構Vs數字化增長側重于對原有業務的迭代漸進式改進創新，低成本創新側重對公司內外資源重新分配，組織重構，實商業·上下游業務協同能力·平臺/生態承載能力技術0910業務驅動：數字化重構與數字化增長·大潤發是一家以大賣場形態為主的連鎖商超。2018年，對于以重構為核心的數字化轉型，企業應當注重新的商業模式商業能力和數字技術能力兩方面并行搭建數字化轉型路線圖。由數字化業態·支撐這些業務變革的，是一套嚴謹的數據邏輯：雙中臺所必然帶來的海量數據的歸集和沉淀方式、數據的分析和理解、基于數據的;同時利用數據中臺能力，快速整合線上、線下全渠道的隨著商業模式的重構，業務場景更加多變，數據的維度也會成倍增長。如何構建合理的全域數據體系，以先進的方式存儲、辨識和連接這些數據，并靈通過智能商品汰換引入天貓網紅商品，同時通過淘鮮達進活地使用它們，也是數字化重構中需要重點考慮的技術方向。·盒馬鮮生作為“新零售網紅”，以數字化的手段構模塊化和自動化的開發平臺體系，整個項目在短短3個月·建立信任和體驗，以APP買單突破坪效極限，30分鐘送達解決便利剛需，盒馬依靠全數字化的交互方式和·利用高效的數據技術，基于現有的業務模式進行運營優化和技術創新；通過先進的數據技術和算法，獲取更低成本和更好體驗之間的下游一體化的能源化工公司，長期以來沉淀了強大的·京信通信是全球領先的無線通信與信息解決方案和服務供應鏈管理能力。提供商。產品調試一直是通信生產過程中的瓶頸工序。調測成本占總生產成本比重高達30-40%，單個產品平均耗·通過搭建“易派客”數字化工業品交易平臺，中石時超過1個小時。京信通信通過云端匯總、打通生產關鍵·電商模式，將企業內部的供應鏈管理核心競爭力轉化制程能力的綜合分為商業輸出，并放大至了整個產業。借助阿里云的數平均300個點位降到200個，產品整體調試效率優化35%。平臺的搭建，并在此基礎上將技術能力擴展到其他業·中策橡膠集團是中國最大的輪胎制造企業。作為一種天務，順利完成了集團數字化轉型然植物，橡膠并不能像工業化流水線的出品一樣標準，不片率(瑕疵品)下降50%。不僅如此，從圖像拍攝到數據數據智能與網絡協同數據智能與網絡協同數據時代的新商業范式，是通過數據化、算法、產品，形成巴巴認為，數據在線是實現數據智能的第一步；隨著數據孤數據體系的構建，數據不僅將對業務產生指導，甚至本身就數據時代的新商業范式，是通過數據化、算法、產品，形成巴巴認為，數據在線是實現數據智能的第一步；隨著數據孤數據體系的構建，數據不僅將對業務產生指導，甚至本身就化的基礎。在網絡協同方面，基于阿里智能商業理論的數字針對上下游企業、乃至整個產業的打通和協同，而不局限于很多企業，很早就基于IT技術實現了企業運營的信息化管理，然而這絕非“數字化轉型”的完成，而僅僅標志著轉型的開始。隨著AI時代到來據與微粒化認知成為現實，“數字化轉型”這個概念已經被引入了全新的內涵：數據代替了傳統物理材料，成為重要的生產資料；“數字外場”徹底壓縮了時空，改變了生產關系。因此，我們從“網絡協同”驅動力和“數據應用”驅動力兩個維度出發，希望幫助企業從智能商業角度，對于自身所處的阿里云整體數字化轉型方法論-補充定義數據應用驅動力0-流程信息管控1-數據在線2-數據運營3-數據智能4-數據自驅說明基于傳統業務流程管控視角出發進行設計數據應用驅動力0-流程信息管控1-數據在線2-數據運營3-數據智能4-數據自驅說明基于傳統業務流程管控視角出發進行設計的系統。例如ERP、OA、進銷存系統等。1）基于云技術將原有傳統IT系統進行云端部署。例如ERP上云等，同時也會涉及網絡安全、CDN等相關技術應用。2）通過新的技術將原有線下業務所產生的信息/數據在線化。例如通過Wi-Fi收集客流信息，通過IOT設備收集車間信息等。1）打通企業各類數據孤島，實現企業數據整合。通過數據倉庫，數據中臺等手段。2）通過微服務化，建立能力共享中心等，實現對原有業務的解耦和重構，業務服務化。3）通過引入DevOps，安全等互聯網IT技術理念,提升整體IT治理/數據治理的水平。1）基于AI技術，對現有海量數據的深度分析，實現對現有業務的降本增效。例如ET工業大腦對工藝的優化。1）基于數據智能的輸出，能夠實際指導生產、產業鏈進行靈活重構。例如柔性生產等。2）數據已經成為業務的一部分，實現數據業務化。已經可以圍繞著數據進行業務的對外輸出。網絡協同驅動力DT網絡協同驅動力0-企業內部管理效能1-客戶協同2-產業鏈協同網絡協同驅動力0-企業內部管理效能1-客戶協同2-產業鏈協同3-平臺協同4-生態協同說明通過信息技術，提升傳統企業內部各個生產、銷售、物流等部門內和部門間的管理效能。側重于企業內部本身的協同效能。1）通過數字化手段/技術，和客戶（包括企業的直接下游客戶和終端消費者）建立直接聯系，進而形成各種形式的互動。例如建立全新的銷售平臺，APP社區，精準營銷的廣告投放等。1）企業本身和上游，下游企業之間的業務、數據交互。實現數據的雙向實時打通。2）基于新技術/方案，實現了對原有產業鏈的重構，跳過或重建了某些中間環節。1）企業的主要價值定位不是直接為客戶提供服務,而是聚焦于在某個商業領域提供基礎平臺的能力服務，幫助平臺上的商家/伙伴完成針對最終客戶的服務提供。例如工業互聯網平臺。1）企業已經從平臺過度到生態體，實現了多個不同平面面（平臺）的綜合協同。已經在向數字經濟體的方向發展。IT流程信息管控數據在線數據運營數據智能數據自驅企業數字化轉型成熟度評估第三章：數字化轉型實施的核心成功因素基于阿里云的數字化轉型模型，企業可以通過回答一系列自身所處于的數字化區間進行評估，并且根據所屬的行業、在企業進行數字化轉型實施的過程中，基于大量的實踐，我化轉型實施的核心成功因素。我們看到，技術因素固然是轉但是其他一些重要因素也不可或缺。在以重構商業模式為主KSF1：領導力數字化轉型的本質是企業資源的重新分配。這一點在涉及商現的尤為明顯。因此，能夠驅動企業全局資源的領導力，往化轉型的關鍵；成立這樣的跨部門轉型小組，并且建立從轉我們曾經看到大量類似的案例，實體零售超市在向新零售過與傳統線下業務部門之間如果缺少資源的合理配置，和來自資源協調，新生的部門往往不能夠完成既定的任務目標。這數字化的商業業態需要“數字化的領導力”，即在為企業搭KSF2：敏捷組織數字化的商業形態和運營模式下，敏捷的組織形態更為重要于物理的生產資料運作，注重流程、體系和規范；在數字化因此也不再需要復雜的管理結構。扁平化、敏捷的小業務單對于數據的應用能力也被反映在這樣的組織形式中，即業務單元隨時根據市場的數據反饋進行“選擇-擴大/縮小”的動態調整。以阿里巴巴為例，在共同的技術平臺基礎上建立各個能力中心，通過數字成績的比對實現能力中心的成長或縮小，隨時根據數據反饋調整業務重點和組織形態——對應企業“大中臺，小前臺”的技術業務模式，在沉淀共同的技術能力的基礎上，形成敏捷的組織。KSF3:數據為中心的決策流程研發生產采購物流運營管理市場銷售當集中于前端的、面向“數字外場”的數字沉淀模式逐漸趨于明確時，企業應以及面向各職能部門的數據整合。KSF4:開放的云上架構·以體育服飾零售品牌商特步為例，在建立了數據為中心的決策流程體制后，所有的消費者信息、銷售信息都會被同步到阿里云技術支持的特步數據中臺上，利用大數據建模分析形成市場預測結果，一方面輸出到市場部門作為促銷計劃輸入，另一方面將結果即時同步到產品設計和研發部門進行產品類別和特性調整，市場反應可以立即體現到下季產品中，及時推出“爆品”。