績效管理知識匯編

如何全面構建企業的績效管理體系

績效管理是人力資源管理的核心。勝利實施績效管理，不但能扶

植企業提高管理效率，扶植管理者提升管理水平，更能提升HR管理

部門的地位，提升HR經理的價值，實現HR經理的角色轉換，從高級

辦事員到戰略伙伴伙伴。

可以說，績效管理是HR經理的二次創業，是HR經理發起的一場

戰斗和管理革命。

要想在這場戰斗中勝出，HR經理除了要具備工作的熱忱和主動

性，更要有勸服力強的管理方案用來支持自己，通過方案的實施和落

實全面建立企業的績效管理體系。

一，績效管理的的定位

績效管理的定位即是績效管理的目標及方向的問題，做好績效，

必需首先明確績效的目標，使企業的績效管理從一開始就走在正確的

道路上。

績效管理的目標是企業戰略目標的協助，通過有效的目標分解和

逐步逐層的落實扶植企業實現預定的戰略。在此基礎上，理順企業的

管理流程，規范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我

管理實力，使員工成為自己的績效專家，使管理者從繁忙的管理活動

中擺脫出來，更多地做好規劃及發展的工作。

HR經理就是要通過有效的績效管理達到這些目標，有效整合企

業的人力資源，使績效管理成為為我所用的工具。

二，績效管理的方案設計

擬訂一份切實有效的績效管理方案對績效管理的實施起著至關

重要的重要的作用。沒有方案，想到什么做什么，管理層要求什么做

什么，注定很難勝利。只有主動出擊，才能占據主動，才能前瞻性，

戰略地做好績效管理。

因此，在實施績效管理之前，HR經理必需坐下來，細致細致地

探討績效管理的理論，方法，流程，出具一份美麗的績效管理方

案。

-)什么是績效管理

做績效管理，首先要弄清晰什么是績效管理，只有讓經理和員工

都明白什么是績效管理，他們才會情愿參及和執行，情愿為此而改變。

績效管理是員工和經理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過

程。在這個過程中，經理及員工在溝通的基礎上，扶植員工定立績效

發展目標，通過過程的持續溝通，對員工的績效實力進行輔導，扶植

員工不斷實現績效目標。在此基礎上，作為一段時間績效的總結，經

理通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等

級，找出員工績效的不足，進而制定相應的改進支配，扶植員工改進

績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進。

二)績效管理的流程

一個完整的績效管理過程應包括以下五個組成部分：

1.設定績效目標；

2.經理及員工保持持續不斷的溝通；

3.記錄員工的績效表現，形成必要的文檔記錄；

4.年終的績效評估；

5.績效管理系統的診斷和提高。

三）績效管理中的責任安排

實施績效管理，就是要讓企業中的每一個員工都在其中扮演一個

角色，擔當一些責任。這個問題必需明確，否則，流于形式將不可避

開。

通常，一個組織有四個層面的角色，即總經理，HR經理，直

線經理和員工，依據每個人的分工不同，每個人的績效責任也有所不

同。

1.總經理：供應贊助和支持，推動績效管理向深化開展；

2.HR經理：設計績效管理實施方案，流程和工具，供應有

關績效管理的詢問，組織績效管理的實施；

3.直線經理：執行績效管理方案，對員工的績效進行輔導溝

通；扶植員工提高績效。

4.員工：績效管理的主人，擁有績效并產生績效;

四）取得總經理的支持

績效管理是企業的重要管理改革，其一舉一動都牽動整個企業，

總經理的看法和支持的力度在很大程度上確定著績效管理實施的成

敗。

因此，績效管理方案必需首先獲得總經理的支持，HR經理必需

及總經理達成一樣，并請總經理參及其中，獲得他們持續的關切和推

動，使績效管理方案得到逐步的落實。

五）培訓直線經理

組織直線參與有關績效管理的培訓和研討，賜予他們相關的知識,

技巧和實力，使他們真正駕馭績效管理的要義和方法，用正確的方

法管理員工的績效。

三，績效管理的實施一項目管理

僅僅達成共識，完成培訓是不夠的，如何有效實施才是關鍵。依

據績效管理的閱歷，成立績效管理項目，組建管理團隊特別重要。

績效管理團隊應由總經理，HR經理，直線經理組成，總經理

任項目經理，負責項目的推動的落實，HR經理任項目組長，負責項

目的組織和實施，供應方案和詢問，直線經理具體負責項目的落實。

一）探討立項

探討立項主要有兩個大的方面須要考慮：一是出具完整，易于

理解的項目支配書；二是將支配書說給總經理聽，及總經理在立項的

可能性和實施的方法上達成一樣。

HR經理首先就上述問題理出清晰的思路，細致探討立項的可行

性，持續不斷地及總經理保持績效的溝通，使總經理相識到績效管理

的好處，弄懂績效管理的思路和流程，取得企業總經理的支持，并讓

總經理參及其中，任項目經理。

這個工作可能須要很長的時間，因為短時間理解績效管理的方方

面面也是不太現實的。所以，HR經理應有耐性和信念，不斷地及總

經理實行績效會談，讓總經理認可績效管理并情愿供應支持。最好能

主動出擊，供應更多更好的工作思路，攻下總經理這個堡壘，占據績

效管理的高地。

有了總經理的支持，績效管理就是勝利了一大半。

二）組建績效管理團隊

直線經理是績效管理實施的主體和中堅力氣，在績效管理的實施

中舉足輕重，沒有他們的支持，再好的績效管理方案，也只能流于形

式，得不到有效的實施。

所以，團結各直線經理是HR經理的又一個艱難的任務。

HR經理在推銷績效概念之初就應吸引他們加入進來，立項之后，

他們更是義不容辭的主力。

吸引他們的加入進來組成果效管理團隊應是立項之后最為重要

的事情。

成立團隊之后，依據績效管理的流程和理念賜予每個人一個角

色，賜予每個人相關的權限和責任，賜予每個人一份職責明確的工作

說明書，確立他們的工作目標和努力方向。

這個工作往往簡單被忽視和省略，盼望能夠引起足夠的重視，細

致進行規劃和運作。

三）培訓管理團隊

管理團隊的意識，觀念和實力是進行運作的基礎，所以，管理

團隊的培訓又是一個極為重要的項目。

HR經理可以依據企業的實際，或者團隊的自我研討會，或者請

管理顧問公司進行績效管理理念，方法和技巧的宣貫，目的是賜予

每個直線管理者的績效管理理念和實力，使他們駕馭必備的方法和技

巧，以保證他們推動績效的力度。

四）確立績效管理的目標任務

戰略地看待績效問題，績效管理的根本目的是賜予企業每個員工

績效的自我管理實力，改善管理者的管理方式，提升企業的管理的水

平。

從這個觀點動身，企業的績效管理不能急功近利，而應眼光放長

遠，以一年為一個周期，三年一個階段，不斷檢查調整，完善提高。

在績效管理的目標任務上，管理團隊應達成一樣，漸漸來，不應

被眼前的困難所限制，眼光長遠，使之漸漸收到成效。

五）設計績效管理的流程

依據績效管理的理念，設計系統化全過程的績效管理理念，用以

直到管理團隊的工作，使之順暢自然。

確定要將績效提高到管理的層次，使之成為經理和員工對話的過

程，而不要只做考核。

六）項目的實施

依據上述方案，逐步開展實施。

七）項目的檢查評價

在項目開始實施后，企業應依據企業的實際，采納PDCA循環的

方法進行不斷的檢查評定，不斷地進行總結和提高，使之不斷地完善

和發展。

四，直線經理如何落實績效管理

在績效管理中，直線管理者是實施的主體，起著橋梁的作用，上

對公司的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提高負責。假如直

線管理者不能轉變觀念，不能很好地理解和執行，再好的績效體系，

再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月，只能及“雞肋”無異。

所以，在實施績效管理之前，首先要團結直線管理者這個主體，

統一他們的思想，使之真正發揮績效管理者的角色，擔當自己應當擔

當的責任，做自己應當做的工作，讓直線管理者真正動起來。

只有直線管理者真正按自己的分工真正動起來了，績效管理才能

按預想的方向前進，才能真正實現落地，得到有效實施。

依據績效管理的流程，直線須要做以下五個方面的工作，扮演五

種角色，即：1.合作伙伴2.輔導員3.記錄員4.公證員5.診斷專家。

一）合作伙伴

管理者及員工的績效合作伙伴的關系是績效管理的一個創新，也

是一個亮點，它將管理者及員工的關系統一到績效上來。

在績效的問題上，管理者及員工的目標是一樣的，管理者的工作

通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現，所以，員工績

效的提高即是管理者績效的提高，員工的進步即是管理者的進步。

績效使管理者及員工真正站到了同一條船上，風險共擔，利益共

享，共同進步，共同發展。

鑒于這個前提，管理者就有責任，有義務及員工就工作任務，

績效目標等前瞻性的問題進行提前的溝通，在雙方充分理解和認同公

司遠景規劃及戰略目標的基礎上，對公司的年度經營目標進行分解，

結合員工的職務說明書及特點，共同指定員工的年度績效目標。

在這里，扶植員工，及員工一起為其制定績效目標已不再是一份

額外的負擔，也不是奢侈時間的活動，而是管理者的自愿，因為管理

者及員工是績效合作伙伴，為員工制定績效目標的同時就是管理者為

自己制定績效目標，對員工負責，同時就是管理者對自己負責。

通常，管理者及員工應就如下問題達成一樣：

1.員工應當做什么工作？

2.工作應當做得多好？

3.為什么做這些工作？

4.什么時候應當完成這些工作？

5.為完成這些工作，要得到哪些支持，須要哪些提高哪些知

識，技能，得到什么樣的培訓？

6.自己能為員工供應什么樣的支持及扶植，須要為員工掃清

哪些障礙？

通過這些工作，管理者及員工達成一樣目標，更加便于員工有的

放矢的工作，更加便于自己的管理。為后續的績效管理開了一個好頭,

可能開始有一點麻煩，萬事開頭難，但好的開始是勝利的一半，績效

目標是一個良好的開端。

二）輔導員

績效目標制定以后，管理者要做的工作就是如何扶植員工實現目

標的問題。

在員工實現目標的過程中，管理者應做好輔導員，及員工保持及

時，真誠的溝通，持續不斷地輔導員工業績的提升。業績輔導的過

程就是管理者管理的過程，在這個過程中，溝通是至關重要的關鍵。

績效目標往往略高于員工的實際實力，員工須要跳一跳才能夠得

著，所以難免在實現的過程中出現困難，出現障礙和挫折。另外，由

于市場環境的千變萬化，企業的經營方針，經營策略也會出現不可預

料的調整，隨之變化的是員工績效目標的調整。全部的這些都須要管

理者及員工一起，管理者扶植員工改進業績，提升水平。

這個時候，管理者就要發揮自己的作用和影響力，努力扶植員工

解除障礙，供應扶植，及員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業

績。扶植員工獲得完成工作所必需的知識，閱歷和技能，使績效目

標朝主動的方向發展。

溝通包括正面的溝通和負面的溝通。

在員工表現優秀的時候賜予及時的表揚和激勵，以擴大正面行為

所帶來的主動影響，強化員工的主動表現，給員工一個認可工作的機

會。在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指

出，以提示員工須要改正和調整。這個時候，管理者不能假設員工自

己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結果只能是害了

員工，于自己績效的提高和職業生涯的發展也無益。

須要留意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是

貫穿于績效管理的整個始終，須要持續不斷地進行。因此，業績的輔

導也是貫穿整個績效目標達成的始終。這對管理者來說，可能是一個

挑戰，可能不太情愿做。但習慣成自然。扶植下屬改進業績應是現代

管理者的一個修養，一個職業的道德，當然它更是一種責任，一個優

秀的管理者首先是一個負責任的人，所以，貴在堅持。

三）記錄員

績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在年終考核時，

管理者及員工不應當對一些問題的看法和推斷出現意外。一切都應是

順理成章的，管理者及員工對績效考核的結果的看法應當是一樣的。

爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題，也是很多的管理者回避績

效，回避考核及反饋的一個重要緣由。為什么回出現爭吵？因為缺乏

有勸服力的真憑實據。試問，不做記錄，有哪一個管理者可以清晰說

出一個員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，什么緣由造成的？

唯恐沒有，因為沒有，員工才敢于義正詞嚴地和你爭辯，和你據理力

爭。

為了避開這種狀況的出現，為了使績效管理變的更加自然和諧，

管理者有必要花點時間，花點心思，細致當好記錄員，記錄下有關員

工績效表現的細微環節，形成果效管理的文檔，以作為年終考核的依

據，確保績效考核有理有據，公允公正，沒有意外發生。

做好記錄的最好的方法就是走出辦公室，到能夠視察到員工工作

的地方進行視察記錄。當然，視察以不影響員工的工作為佳。記錄的

文檔確定是切身視察所得，不能是道聽途說，道聽途說只能引起更大

的爭辯。

這樣一年下來，管理者就可以駕馭員工的全部資料，做到心中不

慌了，考核也更加的公允公正。

四）公證員

績效管理的一個較為重要也是備受員工關注的環節就是績效考

核。

績效考核是一段時間（通常是一年）績效管理的一個總結，總結

績效管理中員工的表現，好的方面，須要改進的地方，管理者須要綜

合各個方面給員工的績效表現做出評價。同時，績效考核也是公司薪

酬管理，培訓發展的一個重要依據。所以，公允，公正顯得至關重

要。

績效管理中的績效考核已不再是暗箱操作，也不須要。管理者不

僅僅是考官，更應當是站在第三者的角度看待員工的考核，作為公證

員公證員工的考核。

管理者之所以可以作為公證員來進行考核，主要是因為前面三個

角色鋪墊的結果。在前面工作的基礎上，員工的考核已不須要管理者

費心，可以說是員工自己確定了自己的考核結果。員工工作做的怎么

樣在績效目標，平常的溝通，管理者的記錄里都得到了很好的體

現，是這些因素確定了員工的績效考核評價的凹凸，而非管理者，管

理者只須保證其公允及公正即可。

所以管理者在績效考核中應扮演公證員的角色。

做公證員好像是輕松的，但卻是前面的努力的結果，是始終的努

力才使得管理者可以坦然面對原來很煩人的考核，可以泰然處之，輕

松應對。這也是績效管理所追求的目標，讓一切成為自然，讓員工成

為自己的績效專家。

五）診斷專家

沒有完備的績效管理，任何績效管理體系都存在這樣那樣的問

題，都存在須要改進的地方。

因此，管理者在績效考評結束之后，須要對過去一段時間的績效

管理進行有效的分析，找出績效管理中存在的問題和不足，提出改進

的方法，做績效管理的診斷專家。

上述五種角色扮演的過程事實上就是企業的績效管理的執行和

落實的過程，角色扮演好，流程執行好了，績效管理就確定能得到有

效的實施，收到良好的效果。

沒有完備的績效管理體系，任何企業的績效管理都會存在這樣那

樣的問題，都須要不斷的完善和提高。

因此，績效管理沒有結束，只有不斷地超越和發展，只有持續地

改進和提高。惟有如此，績效管理才能真正發揮其作用，才能持續不

斷地推動企業的管理向高水平，高效率方向發展。

如何提高人力資源管理績效？

二十一世紀是以知識為基礎的新經濟時代，在這個新時代，“知

識”成為最重要的資產及競爭差異因素。在這個新經濟時代中，企業

經營的環境也出現很大的轉變，主要有：

*員工的轉變一一新時代的員工的價值觀不同，有所謂的“Y

時代”或“Z時代”的特征。流淌性高，強調個人價值。

*組織結構的改變一一由傳統的功能型的垂直式組織結構，轉變

為更強調團隊合作的扁平結構。

*管理模式的改變一一由從上而下的集中式規劃和限制為主,改

變為強調授權，責任，績效為主。

*工作設計的改變一一從分工清晰，專項負責的工作，改變為

比較困難以及多樣化。*員工訓練的改變一一從過去的“訓練”

模式，改變為“學習”，“教化”的模式，強調個人的學習實力和

責任。也更留意員工的行為，價值觀的教化。

*績效評估的改變一一從目標管理為主，改變為更強調效果管

理，個人工作實力，工作看法等也納入績效評估的范圍。

*薪酬體系的改變一一從固定薪資，以職位，年資為主要考慮

因素，改變為以績效獎金為主，強調企業的績效成果和個人的績效貢

獻。

*升遷的改變一一從過去強調績效結果，改變成強調其實力和工

作，特性和工作的匹配性，以及升遷后是否能勝任。

*經理角色的改變一一從“督導”的角色改變成“輔導”的角

色。

*高層管理角色的改變一一從''領導”的角色改變成“規劃”

的角色。

人力資源管理的新挑戰

在這樣的經營環境的背景下，舊有的人力資源管理模式和定位已

經無法處理現今面對的挑戰和快速困難的變化。既然“人才”成為企

業最主要的競爭差異因素，人力資源管理就不應當停留在過去執行人

事行政事務的配角，而應當改變為以企業“人力資本”經營為理念的

企業管理的主流。

人力資源角色的重大轉變，使得企業人力資源管理的范疇也跟著

改變。傳統的“人事管理”負責的主要對象是員工的個人信息處理，

是公司的行政執行者，以及規章制度的“監督者”。現代企業人力資

源管理要轉變成為企業高層的戰略伙伴，了解企業的戰略，并制定相

應的人力資源管理戰略，提高企業人力資源管理的“增值”服務。

企業人力資源管理人員的價值體現在企業人才資產的經營績效

上，我們始終都說：“人是最重要的資產”，但其實多數企業都沒有

把人當成“資產”來管理。人力資源管理必需建立以“人才”，“知

識”為重要資產的管理模式的基礎上，就像企業財務管理人員是企業

財務資產的管理者一樣，人力資源管理人員應當成為有效的人才資產

管理者。

1.直線經理和HR經理在企業人力資源管理中的分工

有效的人力資源管理，有賴于直線經理和人力資源管理人員的妥

當分工和協作。正如學生的教化須要學校和家長的分工和親密協

作。

密西根大學的DAVIDULRICH教授提出的分工模式（如圖）是

一個很好的參考模式。

原則上，在人事流程和制度的設計和執行方面，人力資源管理人

員要擔當比較大的責任，但是在將來和戰略性的人事制度的設計中，

高層管理人員也要主動參及，才能確保人力資源管理符合企業的須要

以及和企業整體戰略的一樣性。對員工的領導和管理方面，明顯是直

線經理的責任為重，人力資源管理人員的角色是輔導性的。

各人力資源專著都用較大的篇幅強調企業人力資源管理中，直線

經理的參及和親密協作的重要性，以及直線經理在人力資源管理中扮

演何種角色和擔當那些責任。假如將人力資源管理比方為一類嬉戲，

人力資源管理人員更多的是擔當制定嬉戲規則的責任，而直線經理是

執行嬉戲規則的人。雙方的親密協作使得嬉戲順當高效地進行。

過往企業中流行的觀點是人力資源管理是人力資源部的事，直線

經理很少有機會或愛好參及人力資源管理，人力資源部門和業務部門

之間形成相對立的局面，使得企業人力資源管理事倍功半。進入21

世紀，企業普遍意識到人力資源管理的重要性和急迫性，意識到“人

才”是企業最重要的的資本，直線經理也漸漸樂于參及和協作人力資

源管理，但是言易行難，多數直線經理對如何扮演好人力資源管理人

員的角色毫無頭緒。出現這種現象的很重要的一個緣由是直線經理缺

乏人力資源管理的知識。

人力資源經理及時下很流行的MBA在企業中的際遇有相同之處。

當MBA在中國紅紅火火,不少企業高薪聘請MBA畢業生擔當重要職位,

幾年中，對MBA在企業中不能表現出所期望的績效，各界指責聲不斷,

人們開始責疑MBA的培育方向是否正確等。為什么總體上說MBA在國

外企業作用顯著，而在國內企業難以發揮應有的作用，除了MBA教化

在中國還處于呀呀學步的階段，培育方式以及師資力氣不成熟，另一

個重要的緣由就是MBA太少了。管理知識在企業中是一種語言，駕馭

這種語言的人越多，越有溝通的基礎，管理實踐就越高效。正如人們

學習英語的目的是為了在工作中，可以有效地和外國職員溝通，使工

作績效提高。人力資源管理知識，是企業人力資源管理的語言，

當直線經理沒有駕馭此語言，人力資源管理人員和直線經理就有嚴峻

的溝通障礙，直線經理難以進入人力資源管理領域則是自不待言的結

果。企業要實現有效的人力資源管理，應當培育直線經理人力資源管

理的基礎知識，使其明確其在人力資源管理中應扮演的角色和應擔當

的責任。正如企業為非財務經理供應針對非財務管理人員的財務管理

知識培訓，使得企業財務管理政策能順當實施。

2.e化人力資源管理的作用

1996年，美國THOMASA.SWART在《財寶》雜志上刊登了

一篇文章“處理最終一個官僚單位”中指出，80%的人事部門人員的

工作屬于一般事務性工作，人事主管無法具體說出他們對企業組織的

真正貢獻和價值是什么。這篇文章從一個角度上說明企業人力資源管

理人員的逆境。

在新經濟時代，人力資源管理人員在工作和服務內容上，要從一

般性事務的行政工作為主，改變為規劃和策略性等高附加值的工作內

容為主。但這并不意味著可以削減一般性行政事務工作。企業人力資

源管理人員的勝利轉型，必需建立在簡化低附加價值的傳統行政事務

的基礎上。政府銀行通過建立ATM系統，銀行系統，簡化其低附

加值的儲蓄業務，使得有更多的資源進行供應高附加值的業務。很多

簡單而煩瑣，但不可或缺的人力資源管理行政事務，如個人資料的變

更，查詢薪資等，可以通過現代信息技術，建立e-HR管理系統，提

高此類工作的效率和效果，從而使得人力資源管理人員可以更多地進

行附加值高的規劃和各類解決方案的設計和執行，提高人力資源管理

的輸出。

如今人力資源管理系統（HRMS）已經逐步為企業所重視并引進企

業人力資源管理實踐中。HRMS大致包括如下功能：薪資和福利計算,

培訓管理，考勤管理,人力資源管理，基于Internet/Intr

anet的人力資源管理。

薪資和福利計算程序：這類程序通常可用于管理企業薪資和福利

計算的全過程，其中包括企業的薪資和福利政策設定，自動計算個

人所得稅，自動計算社會保險等代扣代繳項目。

培訓管理系統：培訓管理系統一般通過培訓需求調查，預算限

制，結果評估和反饋以及培訓結果記載等手段，實現培訓管理的科

學化，并且和人力資源信息有機地聯系起來，為企業人力資源的配備

和員工的升遷供應科學的依據。不少公司甚至自己組織力氣投資開發

專用的培訓軟件。現在，“線上學習"(eTearning)猶如Internet

一樣，正在風靡全球，它不僅可以節約可觀的訓練費用和人力投資，

而且，正在給傳統的培訓業造成確定的沖擊。有人甚至斷言“線上學

習”將成為將來的主要學習途徑。

考勤管理程序：為了有效地記載員工的出勤狀況，很多企業購置

了打卡機，考勤機等設備。考勤管理程序一般都及這些設備相接，

依據事先編排的班次信息，過濾掉錯誤數據，生成較為清晰的員工出

勤報告，并可轉入薪資和福利程序中，使考勤數據及薪資計算直接掛

鉤。

人力資源管理系統：人力資源管理系統從科學的人力資源管理角

度動身，從企業的人力資源規劃開始，一般包括聘請，崗位描述，

培訓，技能，績效評估，個人信息，薪資和福利，各種假期，

到離職等及員工個人相關的信息，將企業內員工的信息統一地管理

起來。使得人力資源管理人員可以從繁瑣的日常工作中解脫出來，將

精力放到更富有挑戰性和創建性的人力資源分析，規劃，員工激

勵和戰略等工作中去。

e-HR：e-HR事實上是一種基于Internet/Intranet的人力資源

管理系統。公司的各種政策，制度，通知和培訓資料也可通過這種

渠道來發布，員工和各層管理人員可以通過Internet/Intranet自由

地查詢所須要的人力資源管理各種信息等。

通過上述HRMS系統的基本功能的說明，我們可以清晰地了解到,

通過e話企業人力資源管理，可以大幅度地簡化人力資源管理人員和

直線經理的一般人事行政業務。通過現代信息技術，把花在很多必需

但低附加值作業的珍貴資源，重新安排到高附加值的作業上。

3.HR人員專業實力的提升

既然提高企業績效是人力資源管理的新使命，就要大幅度提高這

方面的專業實力，企業人力資源管理人員須要供應各種相關高附加值

服務，如：員工人才測評，績效評估，企業文化建設，員工職業

規劃，知識管理，作業流程再造等。這些高附加值的服務，對企業

有深遠的影響。人力資源管理人員通過供應高增值的服務，和直線經

理建立良好的信任和默契，形成伙伴關系，才能有效地運做企業人力

資本。

因此新經濟時代的人力資源管理，對人力資源管理專業人員的實

力要求也相應改變，從傳統的強調人事管理事務的嫻熟以及各類勞動

法規的熟識，轉變為強調人力資源管理戰略，規劃，診斷，設計

執行等方面的實力。

以企業聘請為例，傳統的人力資源聘請是執行直線經理的聘請要

求，執行的是程序化的工作，對人力資源管理人員的要求側重于和供

人部門（人才中心，學校）的關系親密，強調及時滿足用人需求。

新經濟時代的聘請工作，強調滿足供需在質和量上的匹配。為實現此

目標，人力資源管理人員必需將人力資源服務推到最前線，主動分析

企業的用人需求，做好人力資源規劃，并探討市場供應的變化，用科

學的人才測評方法篩選人才，使得在最大限度上滿足所選聘人才實力

——工作，特性一一工作的匹配性。對人力資源管理人員的要求更

側重于具備人力資源規劃，人才測評，職業心理學等的實力和專

業知識。

中國人力資源管理始于改革開放后，西方發達國家企業進入中

國，將其母公司的人力資源管理體系帶入國內。而人力資源管理觀念

普遍為企業接受并備受重視亦是近5年的事。現中國國企和民企的人

力資源管理人員多數缺乏系統的人力資源管理理論知識，雖然有豐富

的人事管理閱歷，但局限于行政人事事務工作，難以勝任高增值的人

力資源規劃發展業務。亦導致企業人力資源管理始終處于配角的地

位，無法參及和協作企業戰略規劃，發揮人才資本的價值。嚴峻者更

陷入惡性循環之中。

改變此局面的比經之路，就是培育大批具有人力資源管理理論知

識的專業管理人員，而現任人力資源管理人員，亦必需自覺主動地開

展自我培訓，提高專業實力。

績效考核

員工的工作績效，是指他們那些經過考評的工作行為，表現及其結

果。對組織而言，績效就是任務在數量，質量及效率等方面完成的

狀況；對員工個人來說，則是上級和同事對自己工作狀況的評價。企

業通過對其員工工作績效的考評，獲得反饋信息，便可據此制定相應

的人事決策及措施，調整和改進其技能。影響工作績效的因素主要有

四種，即員工的激勵，技能，環境及機會，其中前兩項屬于員工自

身的，主觀性影響因素，后兩項則是客觀性影響因素。可用公式表

如下:P=F(SOME)

式中P為績效,S是技能,0是機會,M是激勵,E是環境。

此式說明，績效是技能，激勵，機會及環境四變量的函數(參見余

凱成主編《人力資源開發及管理》企業出版社)。

績效考核的目的

績效考核的目的主要是行政管理性的，如制定調遷，升降，

委任，獎懲等人事決策；但其目的也有培訓開發性的，如績效考核

結果對被考評者的反饋，以及據此結果制定及實施培訓支配等。績效

考核的主要目的包括：

1,績效考核本身首先是一種績效限制的手段，但因為它也是對

員工業績的評定及認可，因此它具有激勵功能，使員工體驗到成就感,

驕傲感，從而增加其工作滿足感。另一方面，績效考核也是執行懲

戒的依據之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績效不可缺少的措施。

2,依據社會主義的按勞付酬原則，績效考核之后使應論功行

賞；所以績效考核結果是薪酬管理的重要工具。薪酬及物質嘉獎仍是

激勵員工的重要工具。

3,績效考核結果也是員工調遷，升降，淘汰的重要標準，因

為通過績效考核可以評估員工對現任職位的勝任程度及其發展潛力。

4,績效考核對于員工的培訓及發展有重要意義。一方面，績效

考核能發覺員工的特長及不足，對他們的特長應留意愛護，發揚，

對其不足則需施行輔導及培訓。對于培訓工作，績效考核不但可發覺

和找出培訓的須要，并據此制定培訓措施及支配，還可以檢驗培訓措

施及支配的效果。

5,在績效考核中，員工的實際工作表現經過上級的考察及測

試，可通過訪談或其他渠道，將其結果向被評員工反饋，并聽取其瓜,

說明和申訴。因此，績效考核具有促進上，下級間的溝通，了解

彼此對對方期望的作用。

6,績效考核的結果可供應應生產，供應，銷售，財務等其

他職能部門，以供制定有關決策時作為參考。

績效考核的原則

員工在企業工作，盼望自己的工作成果得到企業的認可，得到應

有的待遇；盼望通過個人的努力取得事業上的進步；同時更盼望得到

上級對自己努力方向的指引。為了滿足員工渴望公正評價的要求，在

績效考核中應確立以下基本原則：

1,明確化，公開化原則

企業的人事考評標準，考評程序和考評責任都應當有明確的規

定，而且在考評中應當遵守這些規定。同時:考評標準，程序和對

考評責任者的規定在企業內部應當對全體員工公開。這樣才能使員工

對人事考評工作產生信任感，對考評結果也易持理解，接受的看法。

2,客觀考評的原則

人事考評應當依據明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行

評價，盡量避開摻入主觀性和感情色調。也就是說，首先要做到“用

事實說話”。考評確定要建立在客觀事實的基礎上。其次要做到把被

考評者及既定標準作比較，而不是在人及人之間進行比較。

3,單頭考評的原則

對各級員工的考評，都必需由被考評者的“直接上級”實施。直

接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現（成果，實力，

適應性），也最有可能反映真空狀況。間接上級（即上級的上級）對

直接上級作了的考評評語，不應當擅自修改。

4,反饋的原則

考評的結果（評語）確定要反饋給被考評者本人，否則就起不到

考評的教化作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進

行說明說明，確定成果和進步，說明不足之處，供應今后努力方向的

參考意見等。

5,差別的原則

考核的等級之間應當有顯明的差別界限，針對不同的考評評語在

工資，晉升，運用等方面應體現明顯差別，使考評帶有刺激性，

激勵員工的上進心。

當然，對考評擔當者進行充分培訓，使其盡量解除主觀因素，并

能夠對考評標準有精確的，統一的理解，也是特別重要的。

績效考核的程序

績效考核是企業依據員工的職務說明，對員工的工作業績(包括

工作行為和工作效果)進行考察及評估。績效考核的程序一般分為“橫

向程序”和“縱向程序”兩種。

1,橫向程序

橫向程序是指按績效考核工作的先后依次形成的過程進行，其主

要環節有下列幾項：

(1)制定績效考核標準。這是在績效考核時為避開主觀隨意性

所不可缺少的前提條件。績效考核標準必需以職務分析中制定的職務

說明及職務規范為依據，因為那是對員工所應盡職責的正式要求。

(2)實施績效考核。即對員工的工作績效進行考核，測定和

記錄。依據考核的目，績效考核可是全面的或局部。

(3)績效考核結果的分析及評定。績效考核的記錄需及既定標

準進行比照來作分析及評定，從而獲得績效考核的結論。

(4)結果反饋及實施訂正。績效考核的結論通常應及被考評員

工見面，使其了解組織對自己工作的看法及評價，從而發揚優點，克

服缺點。但另一方面，還需針對績效考核中發覺的問題，實行訂正措

施。因為績效是員工主，客觀因素的綜合反映，所以訂正不僅是針

對被考評的員工，也需針對環境條件做出相應調整。

2,縱向程序

縱向程序是指按組織層級逐級進行績效考核的程序。績效考核一

般是先對其層績效考核，再對中層績效考核，最終對高層績效考核。

開成由下而上的過程。其主要環節有下列幾項：

（1）以基層為起點，由基層部門的領導對其直屬下級進行績效

考核。考核分析的單元包括員工個人的工作行為（如是否按規定的工

藝和操作規程進行的等），員工個人的工作效果（如產量，廢品率,

原材料消耗率，出勤等），也包括影響其行為的個人特征及品質

（如工作看法，信念，技能，期望及須要等）。

（2）基層考核之后，便會上升到對中層部門的層次進行考核，

其內容既包括中層負責干部的個人工作行為及特征，也包括該部門總

體的工作績效（如任務完成率，勞動生產率，產品合格率等）。

（3）待逐級上升到公司領導層時一，再由公司所隸屬的上級機構

（或董事會），對公司這一最高層次進行績效考核，其內容主要是經

營效果方面硬指標的完成狀況（如利潤率，市場占有率等）。

績效考核指標體系的設計程序

確定績效考核指標體系要經驗以下四個步驟：

1,工作崗位分析。依據考核目的，對被考核對象所在崗位的工

作內容，性質，完成這些工作所應履行的崗位職責和應具備的實

力素養，工作條件等進行探討和分析，從而了解被考核者在該崗位

工作所應達到的目標，實行的工作方式等，初步確定出績效考核指

標。一般地，目前中國企業大都依據企業給每個工作崗位制定的職責,

要求，來確定相應的績效考核指標體系，當然，為了削減管理成本,

并不是將全部的崗位職責，要求都作為考核的指標，而是選取每一

企業看來至關重要的崗位職責作為績效考核指標。

2,理論驗證。論據績效考核的基本原則及原則，對所設計的績

效考核指標進行論證，使其具確定的科學依據。

3,進行指標分析，確定指標體系。依據工作崗位分析所初步確

定的指標，運用績效考核指標體系設計方法進行指標分析，最終確定

績效考核指標體系。在進行指標分析和指標體系的確定時，往往將幾

種方法結合起來運用，使指標體系更加精確，完善，牢靠。

4,修訂。為了使確定好的指標更趨合理，還應對其進行修訂。

修訂分為兩種：（1）考核前修訂。通過專家詢問法，將所確定的指

標提交領導，學術權威或專家進行審議，征求意見，修改，補充，

完善績效考核指標體系。（2）考核后修訂。依據考核結果應用之后

的效果等狀況進行修訂，使考核指標內容更加志向和完善。

績效考核的方法

常用的績效考核方法主要有以下七種：1,分級法；2,量表績

效考核法；3,強制選擇法；4,關鍵事務法；5,評語法；6,

立體考核法；7,情景模擬法。

所謂分級法是指按被考評員工績效相對的優劣程序，通過比較，

確定每人的相對等級或名次來的方法。依據分級程序的不同，分級法

又可分為以下五種：

(1)簡單分級法。即在全體被考評員工中選擇出績效最精彩的

一個列于序首，再找出次優的列作第二名，直到最差的一個列于序尾。

(2)交替分級法。即首先找出最優者，然后再找出對比最顯明

的最劣者；下一步接著找出次優者，次劣者；如此循環程序，由易

漸難，績效中等者較為接近，必需細致辨別，直至全部排完為止。

(3)范例對比法。此法通常從五個維度進行考評，即把品德，

智力，領導實力，對職務的貢獻和體格，作為考評的標準尺度。每

一維度又分為優，良，中，次，劣五個等級。然后就每一個維度

的每一等級，先選出一名適當的員工作為范例。實施績效考核時，將

每位被考評的員工和這些范例逐一比照，按他們及各相應范例的近似

程度來給他們評出等級分，最終以各維度分數的總和，作為此被考評

員工的績效等級分類。

(4)對偶比較法。此法是將全體員工逐一配對比較，依據配對

比較中被評為較優的總次數來確定等級名次。這是一種比較系統的程

序，但此法通常只考評總體狀況，不分解難度，也不測評具體行為，

其結果也是僅有相對等級依次。當被考評人員達10人以上時，對偶

比較次數太多時，其方法也就不可行了。

(5)強制安排法。此法是按事物“兩頭小，中間大”的正態分

布規律，先確定好各等級在總數中所占的比例。例如若劃為成優，

中，劣三等，則分別占總數的30%,40%,30%；若分成優，

良，中，差，劣五個等級，則每等級分別占10%,20%,40%,

20%及10%。然后依據每個績效的相對優劣程度，強制列入其中

的確定等級

績效考核的分類

績效考核的分類通常從以下幾個方面來進行：

1,按時間劃分。可分為定期考核和不定期考核，定期考核又可

分為半年期，一年期和二年期，三年期不等。

2,按內容劃分。可分工作看法考核，工作實力考核，工作績

效考核，綜合考核等。

3,按目的劃分。可分為例行考核，晉升考核，轉正考核，

評定職稱考核，培訓考核，對新員工考核等。

4,按考核對象劃分。可分為對員工考核，對干部考核。對干

部考核，又可分為對領導干凈，中層干部，科技人員的考核。

5,按考核主體劃分。可分為上級考核，自我考核，同事考核,

專家考核和下級考核，以及綜合以上各種方法的立體考核。

6,按考核形式劃分。可分為口頭考核及書面考核，直接考核

及間接考核，個別考核及集體考核。

7,按考核標準的設計方法劃分。可分為確定標準考核和相對標

準考核。所謂確定標準考核即按同一尺度去衡量相同職務人員，它可

以明確地推斷員工是否符合職位要求以及符合的程度。小組內部同類

人員相互比較作出評價。它可以確定人員的優劣依次，但不能精確地

把握員工及職位要求之間的符合程度。

績效考核的技巧

實行績效考核體制之前，應先對公司的管理層做一個調整，做一

個考核，這個考核分工作看法，工作技能，工作效率，工作成果，

團隊意識，溝通實力，協作實力，員工印象幾方面，只有先將

管理層考核清了，調整到位了，員工才會信任您的績效考核體制，才

會協作您的工作，也才會再次調動起主動性。

企業須要依據自己企業的特點建立有效的績效考核體系，但最重

要的一點是將績效考核建立在量化的基礎上，而不能是模糊的主觀評

價。假如企業的業務是銷售性質的，則可依據員工的銷售額和銷售利

潤來建立量化的考核體系；假如企業的性質是生產型的，則須要依據

不同的崗位所擔當的不同的生產任務和合格率等設計考核體系。通常

狀況下標準評分體系的效果并不志向（對于記件工作等簡單量化的狀

況除外）。即使建立了標準評分表格，最終仍舊要通過人來評分。建

議依據工作的性質分成較小的小組，由領導部門對不同的小組進行評

估，以此為基礎由組長對小組成員評分。領導部門對組長充分放權，

讓更了解每一個小組成員的組長擔當更多的責任。

一項好的考核制度確定盼望達到這樣的目標：被考核的人員覺得

是可接受的，考核人覺得是可操作的，公司覺得可以激勵員工努力工

作的。事實上同時達到上述目標是很難的。最常見的結果，是誰都不

滿足。所以績效考核做不好還不如不做好。一個100多人的企業，想

要建立一套考核制度確定要考慮好打算達到的目標。主管的主觀推斷

會挫傷員工的主動性，那是他的管理水平問題，須要更多的培訓。

完善的考核體系至少應包括:

1,具體的崗位職責描述及對職工工資的合理培訓；

2,盡量將工作量化；

3,人員崗位的合理支配；

4,考核內容的分類；

5,企業文化的建立，如何讓人成為“財”而非人“材”是考核

前須要考慮的重要問題。

6,明確工作目標；

7,明確工作職責；

8,從工作的看法（主動性，合作，團隊，敬業等），工作

成果，工作效率等幾個方面進行評價；

9,給每項內容細化出一些具體的檔次，每個檔次對應一個分

數，每個檔次要賜予文字的描述以統一標準（比如優秀這個檔次確定

是該員工在相頭的同類員工中表現明顯突出的，并且須要用具體的事

例來證明）；

10,給員工申訴的機會。

績效考核一關注過程還是關注結果

績效考核是從上到下層層分解，落實公司目標的手段，也是營

造，強化公司核心價值觀的載體。績效考核關注過程或是關注結果,

考核的內容各有側重，適用的狀況也不一樣，體現兩種完全不同的企

業文化。

關注過程的績效考核留意員工的工作看法和實力，評估內容主要

集中在員工工作過程中的行為，努力程度和工作看法。它營造的是

一種比較感性，和諧的文化氛圍。在完善的考評體系下，員工依照

公司的期望和要求付出努力，就應當出現及公司期望相近的結果。否

則，管理者就要重新審視考核標準，以及員工的素養和實力，從而實

行相應的措施。關注過程的績效考核多為考評工具較科學，企業文

化更傾向于〃以人為本〃的公司所采納，它也較多地用于新員工的短期

績效考核。

關注結果的績效考核留意工作的最終業績，以工作結果為導向，

評估內容主要集中在工作的實際產出。它營造的是一種比較理性，

任務導向的文化氛圍。這種狀況下由于過于看重最終的結果，可能忽

視了過程，導致過于留意短期利益，而忽視了核心實力的培育和發展。

所以，很多組織在實行關注結果的績效考核時，往往輔以針對工作看

法的人事考核。當公司面臨較大的生存壓力時，會傾向于采納這種考

核方式。

公司具體績效考核中是更關注過程，還是更關注結果，應當因應

公司所要營造，強化的核心價值觀和公司的具體狀況而定。只要是

更有利于核心價值觀的營造和傳遞，更有利于促進戰略目標的達成，

就是適合的績效考核方式。

績效評估的一般程序和評估方法

一般而言,績效評估工作大致要經驗制定評估支配，確定評估

標準和方法，收集數據，分析評估，結果運用五個階段。

1,制定績效評估支配。

為了保證績效評估順當進行，必需事先制定支配，在明確評估目

的的前提下，有目的的要求選擇評估的對象，內容，時間。

2,確定評估的標準和方法。

(1)評估的標準。績效評估必需有標準，作為分析和考察員工

的尺度。一般可分為確定標準和相對標準。確定標準如出勤率，廢

品率，文化程度等以客觀現實為依據，而不以考核者或被考核者的

個人意志為轉移的標準。所謂相對標準，如在評比先進時，規定10%

的員工可選為各級先進，于是實行相互比較的方法，此時每個人既是

被比較的對象，又是比較的尺度，因而標準在不同群體中往往就有差

別，而且不能對每一個員工單獨做出〃行〃及〃不行〃的評價。

一般而言，評估標準采納確定標準。確定標準又可分為業績標準，

行為標準和任職資格標準三大類。

當心績效評估時可能的偏差

藉由績效評估可以加強部屬個人的整體工作表現，但績效評估最

忌不公正，有偏私，主管應當要避開以下幾種偏誤：

以偏蓋全：主管很簡單因為部屬在某項工作上的表現很杰出，就

在其它的工作或行為評估上，給于較高的評分；相對的，假如部屬在

某項工作上表現不佳，也可能影響主管在績效評估時全面賜予較低的

結果。

過寬偏誤：假如組織沒有對績效評估設定安排比例限制，有些主

管會為了避開沖突，而給大部份的部屬比高于實際表現的評估。

過嚴偏誤：及過寬偏誤相反，有些主管給部屬比實際表現更低的

評估，這可能是因為主管不了解外在環境對員工績效表現的限制，或

是他自己的績效評估結果偏低而產生自卑感所致。

趨中傾向：假如主管是好好先生，不情愿得罪部屬，或是要管的

部屬過多，因而不是很了解每個部屬的表現，就可能實行趨中同等，

不管實際表現的差異，讓每個人得到的結果都極為接近。

印象偏誤：假如績效評估的期間過長，加上主管沒有做常常性的

視察及紀錄，就可能依據對部屬最早的印象，或是他們最近的表現來

做評估。

對比效果：假如績效評估的標的不是很清晰，或是采納相對比較

評等法，當部屬們都表現的很差時，表現一般者就簡單被評為杰出；

而當部屬們都表現的很杰出時一，表現一般者就簡單被評為很差。

假如發覺有以上的偏誤，組織應做些努力扶植主管，例如對于有

過嚴偏誤的主管，可以扶植他建立自信念，或賜予角色對換扮演的訓

練等。

績效考核的技巧

實行績效考核體制之前，應先對公司的管理層做一個調整，做一

個考核，這個考核分工作看法，工作技能，工作效率，工作成果,

團隊意識，溝通實力，協作實力，員工印象幾方面，只有先將

管理層考核清了，調整到位了，員工才會信任您的績效考核體制，才

會協作您的工作，也才會再次調動起主動性。

企業須要依據自己企業的特點建立有效的績效考核體系，但最重

要的一點是將績效考核建立在量化的基礎上，而不能是模糊的主觀評

價。假如企業的業務是銷售性質的，則可依據員工的銷售額和銷售利

潤來建立量化的考核體系；假如企業的性質是生產型的，則須要依據

不同的崗位所擔當的不同的生產任務和合格率等設計考核體系。通常

狀況下標準評分體系的效果并不志向（對于記件工作等簡單量化的狀

況除外）。即使建立了標準評分表格，最終仍舊要通過人來評分。建

議依據工作的性質分成較小的小組，由領導部門對不同的小組進行評

估，以此為基礎由組長對小組成員評分。領導部門對組長充分放權，

讓更了解每一個小組成員的組長擔當更多的責任。

一項好的考核制度確定盼望達到這樣的目標：被考核的人員覺得

是可接受的，考核人覺得是可操作的，公司覺得可以激勵員工努力工

作的。事實上同時達到上述目標是很難的。最常見的結果，是誰都不

滿足。所以績效考核做不好還不如不做好。一個100多人的企業，想

要建立一套考核制度確定要考慮好打算達到的目標。主管的主觀推斷

會挫傷員工的主動性，那是他的管理水平問題，須要更多的培訓。

完善的考核體系至少應包括：

1,具體的崗位職責描述及對職工工資的合理培訓；

2,盡量將工作量化；

3,人員崗位的合理支配；

4,考核內容的分類；

5,企業文化的建立，如何讓人成為“財”而非人“材”是考核

前須要考慮的重要問題。

6,明確工作目標；

7,明確工作職責；

8,從工作的看法（主動性，合作，團隊，敬業等），工作

成果，工作效率等幾個方面進行評價；

9,給每項內容細化出一些具體的檔次，每個檔次對應一個分

數，每個檔次要賜予文字的描述以統一標準（比如優秀這個檔次確定

是該員工在相頭的同類員工中表現明顯突出的，并且須要用具體的事

例來證明）；

10,給員工申訴的機會。（信息來源：人力資源管理網）

做好績效考核第一步：提取指標

歲末年初是很多企業最為勞碌的季節一一又要開始企業內部進

行績效評價考核。績效考核作為人力資源管理的工具和方法，其對于

企業管理的重要性已為廣闊的管理者所認同，相當一批企業在這方面

投入了較大的精力。績效考核，顧名思義，就是要“挖掘”出績效來,

績效考核的根本目的是通過考核等管理手段促進績效的提高。但缺憾

的是，通過績效考核達到預期目的的企業卻很少，大多數企業最終不

是中途夭折，就是流于形式，問題何在？探討發覺，恰恰是因為我國

企業在很多時候對績效考核的理解不全面，不系統甚至存在誤會，

才導致這項對于企業價值極高的工作難以收到預期成效。其中最關鍵

的一點就是，在現代人力資源管理中真正有效的是績效管理，而不是

很多企業所理解的那種秋后算賬式的績效考核或者績效評價，績效考

核只是績效管理中的一個重要環節，績效管理包括績效支配，績效

支配執行，績效考核，績效反饋面談等幾個階段

一，績效考核的目的：

1,戰略目的

戰略目的是績效考核最重要的一個目的，它主要通過強化員工的

工作活動和工作結果使得員工的行為和目標能夠及企業的戰略保持

一樣。

2,管理目的

企業在多項管理決策中都要運用績效考核的信息，如獎金發放，

薪酬調整決策，晉升決策和解雇決策等。并且依據不同的運用目的

和適用對象，應當構建不同的考核結果應用模型。然而我國較多的國

有企業僅僅將考核的結果及獎金的發放相聯系。

3,開發目的

績效考核的第三個目的是對員工進行進一步開發，以使他們能夠

有效地完成工作。當一個員工的工作狀況沒有達到公司，管理者的

期望時，就須要通過績效反饋共同探討員工存在的弱點和不足，并且

管理者要扶植員工制定相應的實力發展支配和實施措施，輔導員工的

績效改進。

二，提高績效考核效果的對策

1.明確績效考核目的及原則

績效考核主要目的應包括：了解工作績效，考核目標體系實施性,

為知人，選人，聘人，用人，評人，育人，留人，激勵人供

應依據；完善組織工作，為職位變遷供應依據；為安排體系落實供應

依據；為組織人力資源規劃，財務預算和經營供應信息；為組織變革

和發展的決策供應依據，同時監督檢查組織變革和發展的進程，成

效。

績效考核要做到：客觀，公正，公開，公允，科學；真實，

精確；民主及集中相結合；責，權，利相結合；定性及定量相結

合；考核方法要科學，可行；考核周期要適當；考核等級或計分要

合理；考核結果要反饋；考核人員要合格，到位；考核要規范化，

制度化。

2.制定客觀，明確的考核標準

考核內容是績效考核的基礎，應由專業人員及業務人員結合不同

企業，不同部門及不同崗位的具體狀況共同探討制定。同時，考核

的指標應盡量簡潔，過多的指標極易導致考核組織者工作量的增加，

并且難以區分各考核指標之間的權重對比；其次是確定考核的內容指

標時，要考慮企業的實際特點，建立有針對性的，切實符合企業自

身管理要求的指標體系；第三在考核工作中，每一項考核的結果都必

需以充分的事實材料為依據。這可以避開憑主觀印象考核和由暈輪效

應，成見效應等所產生的問題。

3.選擇科學合理的考核方法

績效考核的方法直接影響考核標準的成效和考核結果的正確及

否，因此要依據考核的內容和對象選擇不同的考核方法，并且考核方

法必需具有較高的信度和效度。信度是指評價結果必需相當牢靠，即

對同一員工多次測評結果應具有較高的一樣性；效度是指考核能達到

所期望目標的程度，即考核方法及考核目標之間要有較高的關聯度。

4.公開化和及時反饋的原則

企業的績效評估標準，評估程序和評估責任的設置都應當有明

確的規定，吸引員工參與，并向全體員工公開，而且在評估中應當嚴

格遵守這些規定，做到整個評估過程的透亮。這樣才能使員工對績效

考核產生信任感受，對考核結果持理解，接受的看法。同時一，績效

評估的結果確定要及時反饋給被考核者本人，否則就起不到評估的激

勵，獎懲，培訓和教化的作用，可能導致員工不信任，不合作的

后果。

5.建立考核申訴制度

考核申訴產生的緣由，一是考核員工對考核結果不滿，或認為考

核者在評價標準的駕馭上不公正；二是員工認為對考核標準的運用不

當，有失公允。因此，要建立確定的程序，以從制度上促進績效考

核工作的合理化，達到提高組織績效的應有作用。

三，如何提取績效考核的指標

績效考核的指標從哪里來呢？指標提取的依據主要有以下三個

來源：一是企業發展戰略以及相應的戰略目標。績效考核不堅持戰略

導向，就很難保證績效考核能有效支持企業戰略。企業的戰略規劃的

實施事實上就是通過戰略導向的績效指標的設計來實現的。二是工作

分析。工作分析是設計績效考核指標的基礎依據。依據考核目的，對

被考核者的崗位的工作內容，性質以及完成這些工作所具備的條件

等進行探討和分析，以確定指標的各項要素。三是企業業務流程。績

效考核指標必需從業務流程中去把握。依據被考核者在流程的扮演的

角色，責任以及同上游，下游之間的關系，來確定其衡量工作成效

的績效指標。

則，如何正確地提取績效考核指標呢？首先，提取指標須要遵循

相應的原則。一是客觀性原則：應以崗位特征為依據，不能一把尺子

量全部的崗位。二是明確性原則：應明確具體，即對工作數量和質量

的要求，責任的輕重，業績的凹凸做出明確的界定和具體的要求。

三是細分化原則：指標是對工作目標的分解過程，要使指標有較高的

清晰度，必需對考核內容細分，直到指標可以直接評定為止。四是可

操作性原則：指標不宜定得過高，應最大限度地符合實際工作要求。

五是界限清晰原則：每項指標內涵和外延都應界定清晰，避開產生歧

義。六是可比性原則：對同一層次，同一職務或同一工作性質崗位

的指標必需在橫向上保持一樣。七是少而精原則：指標應能夠反映出

工作的主要要求，應當簡單明白，簡單被執行，被接受和理解。簡

單的結構可以使考核信息處理和評估過程縮短，提高考核工作效益。

八是相對穩定性原則：指標選擇后，要保持相對的穩定，不能隨意更

改。

其次，提取績效考核指標必需有相應數量限制。績效考核指標并

不是越多越好，因為績效管理是有成本的，指標越多，企業投入績效

管理的成本相應也越多，所以在提取指標時，須要遵循20/80原

理，選取出最須要考核的指標。對績效考核指標的數量限制還及不同

層次的崗位有關，越在基層，數量相對越少。目前績效考核主要是針

對關鍵業績指標(KeyPerformanceIndex,簡稱KPI)

進行，而所謂關鍵指標，當然就必需有一個數量限制了。

對企業級指標：須要找出企業關鍵勝利因素，依據企業的核心競

爭力和價值定位，對企業戰略目標和年度目標進行科學分解，實現對

企業戰略目標的細化和具體化。對部門級指標：從企業的戰略目標和

年度目標動身，結合部門職責，提出備選的績效指標，依據考核須要

程度進行分檔，將績效考核指標分為“必需考核”，“須要考核”，

“可以考核”，“不需考核”四個檔次。依據企業對部門績效考

核的重點，分別及各個部門負責人協商從必需考核和須要考核兩個層

次中提取出部門關鍵績效指標的初稿，然后再由全部相關部門負責人

都參與的會議探討確定部門指標的修定稿，再分別征求各個部門的主

管領導相關意見后，上報企業經營班子探討確定。

對崗位級指標：部門負責人依據崗位說明書及部門對該崗位的管

理要求擬定本部門內各個崗位的績效考核指標，在及各個崗位的人員

溝通后，報企業人力資源部門評審，提出指導性意見；部門負責人依

據評審意見確定本部門內一般員工的績效考核指標后，報人力資源管

理部門備案。

具體說來，提取崗位級指標時應以崗位說明書為基礎，選取3-

8項最能反映被考核者業績的指標，并設置不同的權重。這時須要

部門負責人具體了解崗位工作內容，找出主要工作，列出其中重要的

4-10項指標，由從事該崗位工作人員，該崗位的直接上級選取出

3-8項指標，必需時可以征求人力資源管理專家的意見。選擇關鍵

業績指標時應從以下兩個方面考慮：一是對工作業績產生重大影響的

工作內容；二是占用大量工作時間的工作內容。

第四，在進行指標提取時須要盡可能量化，