序言

在一個市場中什么關鍵，金錢就流向哪，人才收入也是如此。房地產銷售應經過三個階段發展：一是市場不成熟，樓盤品質意識較弱，缺乏個性，開發較多，供大于求，市場占有份額不均勻，以人去打開市場，就會出現人和人競爭，樓和樓競爭，這就是純粹推銷時代，找用戶時代，高素質人才不易顯現，要刺激主動性，傭金是一個很好措施；二是市場開始步入規范，有開發商已初具實力，品牌品質概念開始深入人心，其項目得到認可，降低銷售人員傭金就減了；但這僅限于大項目，在沒有整合之前小項目仍得采取有刺激性傭金制度。三是市場已步入規范化品牌化，開發已成為壟斷，各具特色，即使有銷售人員，也應該是高素質全能型人才，也就無所謂傭金制了。

第一部分：房地產營銷中傭金制優劣

1、房地產營銷傭金制存在原因

1.1、房地產銷售不規范是采取傭金制關鍵原因

現在中國房地產市場發展還不規范，很多發售期房還只有一紙藍圖，消費者只能依靠售樓人員介紹和樣板間來做購置決定，所以開發商為了立即回款靠資金滾動開發項目，僅以銷售數量作為銷售人員考評業績標準，售樓只能依靠售樓小姐伶牙俐齒來消化期房，所以傭金制產生土壤就這么誕生了。

1.2、采取傭金制可克服大鍋飯平均主義，表現多勞多得

幾乎全部銷售人員全部說做售樓這一行比較辛勞，吃不了苦是極難堅持下來，銷售人員有可能花費自己很多時間，晚上甚至周末投入到工作中去，因為通常見戶在這個時候才有時間。也有時候要把很多時間花費在率領用戶進行實地考察等，比如說，刮風下雨也得滿足用戶要求，該下工地還是要去；很多時候她們要陪用戶爬10－20層甚至30多層樓去看房子，那可全部是正在施工房子，有一定危險。

1.3、銷售部是靠傭金制度支撐起來，現在市場競爭猛烈，傭金高低決定了一個銷售人員綜合素質，付傭金也是對銷售人員業績認可。

銷售部是企業對外窗口，是企業展示產品，進行營銷舞臺。而銷售員作為企業產品營銷策略實施者，是企業和消費者之間橋梁，起著介紹企業產品，幫助消費者購置關鍵作用。所以，銷售員言語、行為、心理改變全部將對消費者購置產生關鍵影響，同時也對企業產品銷售以至企業聲譽、品牌發明、延續產生影響。

1.4、銷售采取傭金制這是國際通例

現在香港美國房地產市場相當成熟，可傭金制度仍然存在。通常美國經紀人傭金是以最終銷售價格百分比來支付，傭金數目由委托人和經紀人自由約定。依據反托拉斯法要求，任何房地產經紀人交易機構不可強迫簽訂最小傭金比率，不然將受到嚴厲處罰。傭金數目隨房地產出售種類不一樣而不一樣，出售傭金率為：住宅5%～7%，大型商業用地3%～6%，未開發土地為6%～10%。香港現在也有傭金制，所給百分比比中國高，最高可達百分之三。

2、取消房地產營銷傭金制

房地產銷售中傭金制在某種程度上是市場不成熟產物，多銷售多分成對應刺激了銷售人員主動性，但也在一定程度打亂了市場，給用戶留下了不好影響，給企業管理增加了一定難度。取消傭金制是為了愈加好樹立企業樓盤形象，用具質去贏得用戶。開發房地產不單是某個部門，而是整體功勞，項目做好了是全體從業人員功勞。現在銷售關鍵在于賣品質和品牌，但品牌來自于品質，品質也不是僅僅靠銷售人員口頭宣傳，是開發商，建筑商，設計人員整體打造。房地產銷售只要有市場需求，有地產商供給，項目標熱銷也是整個部門齊心協力結果，而剛開盤銷售高潮更是取決于企劃部門精心策劃。假如一個樓盤無升值和超前品質，就是收定級名人來賣也不見有效果。在重視樓盤全方位品質打造以外，以求真，務實態度，客觀給予宣傳，給用戶更大選擇空間，才能提升著名度和信譽度，才可得以連續發展。能夠說傭金制存在著以下多個弊端

2.1、現在房地產銷售搞末尾淘汰制，銷售人員有壓力，傭金制在一定程度上刺激了售樓人員為了提升收入和增加銷售額，會不擇手段開展業務，所以會在某種程度上損害業主利益，引發開發商和業主之間矛盾，給企業人力資源管理造成很大困難。

受高傭金刺激，很多銷售人員為了促成買賣成交喜愛按自己想象隨意發揮，對自己產品夸大其詞，胡亂承諾。造成用戶簽約障礙重重，收房時糾紛不停，造成發展商欺詐嫌疑。尤其在所謂“有經驗”銷售人員掌握標準下(她們認為只要不寫進協議，隨便承諾沒關系)，糾紛就更難避免。片面夸大所售樓盤品質，胡亂許諾；不切實際貶低其它樓盤；銷售人員搶用戶，要名片要地址，常常打電話干擾她人正常生活。因為房屋銷售人員流動頻繁，管理無法規范。從而不顧業主利益。而銷售人員追求高額傭金，頻繁跳槽，帶走用戶，也會給開發商造成損失。另外樓盤銷售到了后期會出現滯銷現象，銷售人員為了高額傭金，往往會重新選擇新開盤樓宇。

2.2、對于想長久發展房地產開發企業，高傭金策略對企業長久發展將起到很大負面影響。

除了企業對外形象外，還有企業內部職員收入平衡問題。假如處理不好，會影響整個企業職員工作情緒和工作效率。首先增加了開發成本，拉開了銷售部和其它部門差異，企業內部職員收入不平衡而引發部門之間、勞資雙方之間多種矛盾不利于管理；其次很多房地產開發企業高層管理者認為只要有高收入，銷售員自然會努力工作，努力工作就會有好銷售業績，可銷售人員往往認為這是她們勞動所得，缺乏企業歸屬感和主人翁意識，對企業憂患無責任意識，缺乏忠誠度。也就說它輕易造成銷售人員短視行為，最終這種不平衡阻礙了企業文化營造，限制了企業深入發展。

2.3、取消傭金會造成吃大鍋飯情況出現。一個樓盤在旺銷期可能不需要銷售人員做太多工作，而到了滯銷期，沒有銷售人員推進，就可能影響銷售。

成熟項目成熟品牌能夠取消傭金，但得從總體考慮，假如現在完全取消，銷售人員會自炒魷魚。萬科花園曾經采取基礎工資＋獎金制度，這種做法出發點是好，期望穩定銷售隊伍，但最終業務能力強反而跳槽走了，這是市場決定。

第二部分：傭金制度建設

有些人說，銷售人才是企業"金山"，有些人用"三分天下有其二"來形容銷售隊伍關鍵性。無一不說明銷售隊伍是企業獲取利潤直接工作者。然而這支隊伍流動性最大，怎樣穩定優異銷售人才？建立一個行之有效薪酬制度是很必需，這么薪酬制度既要不停激勵銷售職員發明業績，又要滿足其工作成就感。

1、底薪分成制：不一樣需要，不一樣選擇

中國企業銷售人員現行薪酬形式通常是基礎工資加分成，但怎樣對工資和分成進行組合？高工資低分成，還是高分成低工資？這些將直接影響銷售隊伍工作主動性和業績。比較高工資低分成和低工資高分成這兩種薪酬制度，不難看出前者重視是人員穩定性，高額工資能給人以安全感和歸屬感，能有效確保工作和人際關系延續性，預防人員流動頻繁，但假如沒有對應考評控制方法，將造成職員惰性滋生，工作效率降低；以后者一切以銷售業績為導向，最大程度地刺激銷售職員提升業績，令職員承受巨大工作壓力，能快速提升企業銷售額，但一旦市場出現"情況"，銷售工作碰到瓶頸之時，銷售隊伍輕易分崩離析。兩種薪酬制度各有利弊，要視乎企業具體情況進行選擇。著名度較高，管理體制趨于成熟，用戶群相對穩定企業，其銷售額更大程度上是來自于企業整體計劃和推廣投入，采取高工資低分成，或年薪制，更有利于企業維護和鞏固現有市場渠道和用戶關系，保持企業內部穩定，有利于企業平穩發展。反之假如一個企業處于起步階段，需要依靠銷售職員不停造訪用戶以開拓市場，或是產品性質決定其需要不停開拓新用戶源，保持和用戶親密聯絡，利用低工資高分成薪酬制度更能刺激銷售職員工作主動性。

2、用戶確定制度

宗旨：團結合作，發揚團體合作精神。

標準：一切以文字統計、來電來訪登記為準，口說無憑。

前提：接待用戶時，要主動問詢用戶以前是否和本企業聯絡過，了解到是老用戶，應立即通知第一接待人繼續跟進，不然，視為搶單。

以首次接待和首次來電登記確定為主。

兩人或兩人以上接待是同一個用戶，業績傭金屬第一接待人。

兩人或兩人以上接待是同一組用戶但不是一個人，一直以第一接待人為主，分以下兩種情況：

是一家人或直系親屬，業績為第一接待人，傭金對半；

是好友或同事，業績傭金均為第一接待人全部。

已成交用戶反復購置，如在第一單時已存在撞單情況，由首次接待用戶銷售員接待并跟進。

已成交用戶帶新用戶來，由已成交銷售員接待并跟進。

已成交用戶介紹新用戶來不過沒和其同往，用戶來時指名銷售員接待或提及好友、親戚已購房之事，由已成交銷售員接待并跟進；用戶來時忘記或不指名同事接待，作為新用戶由輪號人接待。

未成交用戶帶用戶來，由第一接待人接待并跟進。

未成交用戶推薦好友來，用戶指名銷售員接待，由指名銷售員接待并跟進；用戶不指名銷售員接待，視為新用戶。

用戶進門后，假如同事接待，輪號人應立即通知當事人，并由當事人接待；假如當事人休息或不在現場，由同事義務幫忙接待。

用戶確定時限為30天，30天后再續確定。

用戶確定使用期以銷售經理簽字日期為準。

發生撞單，首選協商處理；不能協商處理又不接收領導協調及裁決，不接收一方業績歸另一方全部，傭金上繳銷售部。

3、傭金二種提取方法

假如屬于房地產集團，通常我們要求各地分企業和子企業依據企業文化和做事總標準結合當地市場實際情況，制訂傭金分配百分比和額度報總企業待同意后實施。傭金提取通常有二種方法，一個是根據總銷售額提取，另一個是根據套（戶）提取。通常這二種方法額度大致相當，不過安套銷售比根據銷售額提取傭金有一定不足，比如當一個新項目要預售，企業為了激勵銷售人員立即進入銷售狀態會提升第一單分成百分比，而根據套（戶）計算則有一定難度。通常營銷副總和總經理標準上補參與應盡分成，只享受企業紅利，銷售總監分成按全部銷售人員業績萬分之三到萬分之五抽取，最高不得超出銷售人員50％，（因為銷售總監底薪通常是銷售人員底薪4－5倍）；用戶交付首付后即認為生效，假如用戶中途退約，則銷售分成按用戶以交納總金額分成而不是根據總房價分成。需要注意是不管那種傭金提取方法全部不是一次性吧沒單傭金一次性發出去，而是總用一定百分比費用（也叫誠信確保金）被留到年底，依據總年度銷售計劃完成情況說情補發或不發。

第三部分：控制傭金制風險

1、分成拿多少合理

傭金制、集體激勵制度、高工資制全部不是問題關鍵，關鍵是怎樣正確合理去評定銷售人員在房地產全程營銷中勞動價值。假如評定正確，達成了勞資利益平衡，就算處理好了二者關系。售樓人員到底應該拿多少酬勞合理？這包含到房地產市場競爭大環境和企業內部管理機制小環境。從房地產市場競爭大環境看，假如這個城市房地產競爭處于萌芽期，開發商對影響銷售各個步驟工作做得不夠好，很多事情全部要銷售人員去做，靠個人人格魅力和銷售技巧去賣樓，搞傭金制來激勵也無可厚非。她們收入就要高些。假如該城市房地產競爭正處于成長久，樓市競爭日趨猛烈，售樓人員"劍法"作用被分解，取而代之是玩事件銷售，玩媒體去爭奪關注力，靠"兵法"謀略，高分成傭金制就不合適。

2、怎樣處理銷售人員對用戶虛假承諾？

口頭承諾不管有沒有錄音全部不能作為法律依據。售樓人承諾在某種程度上代表了開發商立場，所以售樓人即使離開了項目不過她對買房人帶來影響卻是長久，所以現在銷售人員問題處理關鍵還是要經過開發商正確引導，不能為了取得更多個人私益作出不負責任表述，即使這種誤導消費者行為在法律上還沒有一個明確定性，但這種做法是會受到社會輿論訓斥。“買房人能夠將房地產銷售人員口頭承諾進行錄音，在必需時向工商部門進行投訴”消息只是工商部門投訴服務臺和消協針對現在房地產銷售過程中，頻頻出現口頭承諾和事實不符情況進行監督、服務內容，而所起到作用也只是進行調解，錄音仍然不能作為法律依據對項目進行處理。可能有些人要問，銷售人員不是項目標職員嗎，她們所說所做假如有問題，一旦讓開發商知道了豈不要下崗？其實不然，售樓人是社會中一個流動性很強人群。當一個項目完成入住后，當初活躍在銷售桌前售樓人將會離開項目另覓她處。不僅如此售樓人也是最輕易失業人群，一個項目在銷售碰到困難或到了房地產市場淡季，最直接措施就是裁員，節省成本，往往售樓人便成了犧牲品，做得再好售樓人也一樣，現在很多項目盛行末位淘汰，銷售業績最差將被裁掉。正是這種看似殘酷環境，在某種程度上造成了售樓人看重業績、忽略事實現象存在。其實售樓人本身危機感只是造成“失實承諾”一個方面，管理不嚴格是最關鍵原因。據了解在國外房地產銷售人員必需持有經紀人證書，而且收入多少、工作地位升降也和銷售業績掛鉤，但極少聽說有哪位銷售人員誤導用戶，原因就在于國外行業規范使不良銷售人員無機可乘。假如你在某項目因為誤導用戶被炒，那么你在任何一個房地產企業里全部不會有機會，經紀人證書也會被收回，失去了在這個行業從業資格。怎樣應對售樓人“口頭承諾”其實這一問題已經不再是什么難題。律師介紹，銷售人員所承諾內容必需要有文字標明，而且要在協議補充協議中給予說明。

3、避開傭金制造成銷售人員三種極端錯誤態度

一個是：認為不是購房用戶對目標用戶進行熱情幫助，對“非目標用戶”進行冷處理。第二種是：“皇帝女兒不愁嫁”認為自己產品很好，不用考慮滯銷問題，一定能銷售出去，所以對購房用戶采取可有可無態度。這種現象在部分稍有名氣企業或比較熱銷樓盤有所表現。第三種是：“破罐破摔”反正產品不好，一直滯銷，也沒有什么很好營銷策略，得過且過。這種情況關鍵表現在部分營銷不對路，幾乎靠近死盤企業，銷售人員已經有了“人在曹營心在漢”心理。以上三種錯誤銷售態度最好要在日常培訓中，消化于無形。

4、怎樣留住關鍵銷售人才

現在市場不太成熟，房地產開發處于初級階段，高品質樓盤較少，開盤數量密度大，銷售人員出現哪兒錢多就會流向哪兒，這事也很頭疼。在留住人才方面最關鍵是要從招聘做起，在招聘職員時能夠打破了初試、復試程序，在初試過后，直接對經過初試人員進行培訓，在培訓中讓她們愈加好地了解企業文化，對每個崗位基礎情況有一個清楚定位。在對企業有了一定了解后，再依據雙方需求來確定選聘哪些人員。經這種方法錄用職員符合企業價值觀，所以職員流失率就會降低。另外在企業里還應建立起一個合理溝通機制，對于技術人才要有一個公平競爭環境。只要是真正有能力人才，企業一定會給獎勵和提升。和此同時對于企業管理人員，是否能夠領導好自己小組也是考評項目。怎樣

5、怎樣避免房地產企業銷售人員流動展現大幅度改變

銷售人員往往就在樓盤銷售進入中后期或進入了滯銷期開始流動。究其原因有以下幾點，也正是因為這些原因相互影響，形成了惡性循環。

5.1、個人急功近利，投機性強現在青島房地產市場，通常情況樓盤開盤期和熱銷期房屋銷售比較火暴，大部分房屋會在這些階段消化掉，以后期銷售難度大、消耗時間長。而房地產銷售人職員資基礎上全部是由基礎工資和分成組成，而且工資普遍不高，為了取得高收入，只有多銷售房子，取得更多分成。從而造成了銷售員急功近利思想和投機行為；

5.2、銷售員無任何勞動保障和相關福利政策。現在青島市場銷售人員和企業之間有協議寥寥無幾，相關勞動保障和福利政策也只有少數企業能夠提供；

5.3、企業銷售本身缺乏連續性、可秩序性。很多房地產企業對銷售期望值較高，當受到沖擊時，往往不能很好制訂對應應變能力，而盲目進行銷售，不能很好進行銷售控制，從而很輕易造成好戶型和好位置房屋早期銷售告罄，留下部分結構不太合理，戶型、位置不是很好房屋，給后期銷售造成困難和障礙。所以輕易引發銷售員流動；

5.4、企業差異化對待。很多房地產企業盡管將銷售人員看成企業一部分，但僅僅作為編外人員對待，從而很輕易使銷售人員沒有歸屬感，也就降低了對企業忠誠度；

5.5代理企業介入和開發商之間產生真空地帶。現在房屋銷售很多企業引入了代理制。代理企業為了追求短期效益，往往采取一切手段盡可能消化房屋，從而形成了上面所說尾房情況。銷售員在這么環境中往往愈加追求目前利益，當感覺到沒有更大利益可圖時，就會選擇放棄，另攀高枝。

第四部分：正在完善其它多個房產銷售薪酬制度

采取傭金制度是否，又同企業內部人才情況和管理機制相關。我們只要正確評定出售樓人員勞動價值性質，就能找到較為公平激勵機制。所以還有其它多個薪金制度值得我們思索。

1、獎勵薪酬制：放大薪酬效應

銷售是一項極具挑戰性工作，銷售職員在工作中相對要碰到更多挫折，所以輕易感到沮喪，并喪失信心。合理薪酬獎勵是激勵她們克服困難，力創佳績法寶。多數企業對營銷人員采取"底薪＋分成＋獎金"薪酬結構，即使銷售職員薪酬制度依其工作性質及企業制度而各不相同，維持一定水準卻是必需。銷售人員會經過比較，考慮在現在企業中收入是否合理；同時也會和企業其它工作人員來比較，決定自己付出是否值得。所以當企業判定推銷人職員資水按時，應考慮現在就業市場上絕對工資及相對工資原因，并依據職員本身資歷、經驗能力及工作內容差異，決定其工資水平。"又要馬兒跑得好，又要馬兒不吃草"是不現實，人事部門應在企業和銷售人員雙方期望下，尋求最好交點，制訂工資水準不僅要使企業能在最具經濟效益方法下達成銷售目標，更關鍵是能激勵銷售人員盡其最大努力推銷樓盤，并取得一份滿意薪水。

2、個性薪酬制：拉近距離、重視提攜

對于通常銷售人員制訂薪酬比很好辦，問題是對于銷售管理人員及新手怎樣定薪不太好辦。這需要依據銷售人員類別制訂個性化薪酬。

對于銷售經理通常采取年薪制措施。對于銷售新手，可實施"瓜分制"薪酬制度，保障其一定工資水準同時，也充足表現競爭體制。所謂"瓜分制"，就是企業將全體新進銷售人員視作一個整體，確定其收入之和，每個職員收入則按貢獻大小占總貢獻百分比計算，其計算公式為：個人月薪＝總工資×（個人月貢獻／全體月貢獻）。在這個計算公式中，如要將底薪導入，則能夠深入將"瓜分制"和"混合制"結合，按以下公式進行計算：個人月薪＝固定工資部分＋（總工資－總固定工資）×（個人月貢獻／全體月貢獻）。這么不僅拉近了新增職員收入距離，保障其生活供給，同時也表現了多勞多得標準，能夠增加其職業歸屬感和進取心

3、指標工資制：使職員行為符合企業總體發展需要

正因為傳統營銷人職員資管理制度往往是底薪加銷售分成，使得營銷人員往往對"做生意"比"做市場"更感愛好。那么怎樣使工資制度既起到激勵營銷人員主動作用，又在工資總額不變情況下，使職員行為符合企業總體發展需要？一個新銷售人職員資管理制度－－指標工資制,就是針對這個問題而設計出來。指標工資是遵照人期望理論并和企業利益怎樣有效結合而設計。因為不一樣銷售人員對努力和成績、成績和酬勞之間關系或許有不一樣認識，所以指標工資制就是具體說明這些成績指標并把它傳達給銷售人員，把企業目標（并不是簡單、唯一銷售額）和營銷人員酬勞聯絡起來。深入講指標工資制就是企業首先對每一個銷售人員崗位全部工作分解成一系列具體指標，并依其對本企業相對價設定一個工資總額。然后依據每個指標在該崗位上權重把崗位工資總額分解到每個指標上，銷售人員要為了完成這些指標而主動努力工作方便于滿足自己需要。最終月底對該崗位占有者就各項指標進行考評，實現了哪一項指標，該項指標被給予工資額就成為該崗位銷售人員有效工資數額；哪一項指標未能實現，則從已給定崗位工資總額中減去該項指標被給予工資數額。將全部實現各項數額加總，即得出該崗位銷售人員當月工資總額。

5、建立底薪＋分成＋車補＋飯補＋話補＋禮品等多重激勵體系

很多企業銷售人員薪金是由底薪＋分成組成，極少有話補和車補，禮品發放也比較隨意，這就帶來一個問題，銷售時間遞延性；因為銷售特殊性，銷售人員往往需要全天候隨時和用戶保持聯絡，既然是為了工作為何補報銷車費和電話費？當然了費用還是要合適控制一下，具體百分比要具體問題具體分析了。至于禮品據了解大多數企業會定時給銷售人員發放金嗓子喉寶等藥品，雖不怎么值錢但確表現了濃濃企業人文關心。有企業還有銷售季度獎，大約有1000元左右，數目即使不算太大，可也是企業實力表現也能激發銷售人員用戶急功近利短期目標實施，對企業和部門長久目標實現表現出高度認同和關注。

6、利用最高薪酬和最殘酷“末位淘汰制”胡蘿卜加大棍薪金制度，被證實也是行之有效。

這種制度做比很好是潘石屹，實踐也證實這是不錯一個銷售薪金制度。潘石屹在某次銷售人員培訓時講話說：“我們企業傭金開始是總銷售額7‰——銷售人員4‰，銷售總監2‰，銷售副總監1‰。到現在建外SOHO，已經在7‰基礎上全部下浮30%。這么銷售人員十二個月最多能拿到稅后傭金超出100萬元，但更多可能是3個月就已被淘汰。假如讓在座全部銷售人員(不包含市場部人員)拿走了預定傭金和工資，我們就完成了這個賽季目標。為了加緊你們拿走錢速度，我們讓財務部由每個月結算改為每七天結算。除此之外我個人準備了一份尤其獎勵。銷售總監本賽季銷售額超出3億元，獎勵3萬元，超出5億元，獎勵10萬元；銷售副總監本賽季銷售額超出3億元，獎勵3萬元，超出5億元獎勵10萬元；銷售員本賽季銷售額超出1億元，獎勵2萬元。請財務部從我個人帳上支付。”

SOHO職員薪酬水平在同行中最高。以30多位中高層管理人員為例，年收入最低也有20萬，通常在50-60萬，達成100萬也有。職員收入關鍵由兩部分組成，基礎工資和考評工資。職員考評以季度為單位，SOHO稱之為賽季，每個賽季結束后，職員考評分為A、B、C三個等級。被評為A級會得到增加工資或晉升獎勵。

經理級考評：考評等級AB+BB