精益生產管理日期：2024.071第一章精益生產概述23個關鍵的客戶期望也是我們想給予的……質量(包括質量、安全、社會責任等）靈活性（如交期、服務、個性化等）競爭力（如價格、技術、專利等）SUMITOMOProductionSystem(SPS)3什么是精益生產精，即少而精，不投入多余的生產要素，只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品（或下道工序急需的產品）；益，即所有經營活動都要有益有效，具有經濟性。精益生產是當前工業界最佳的一種生產組織體系和方式。精益生產方式是指運用多種現代管理方法和手段，以社會需要為依據，以充分發揮人的積極性為根本，有效配置和合理使用企業資源，以徹底消除無效勞動和浪費為目標，最大限度地為企業謀取經濟效益的生產方式。4精益是基于時間的競爭精益不是關于裁員精益不是關于加快員工作業速度精益不僅僅使一組流程改進工具所有我們做的，就是不斷壓縮從客戶下單的那一刻起，直到我們收到貨款所用的時間。我們通過減少無附加價值的浪費，縮短時間。大野耐一豐田生產系統奠基人精益是圍繞縮短周期形成的一套完整的企業運營體系5項目手工生產方式大批量生產方式精益生產方式產品特點完全按顧客要求標準化，品種單一品種多樣化、系列化設備和工裝通用、靈活、便宜專用、高效、昂貴柔性高、效率高作業分工與作業內容粗略、豐富細致、簡單、重復較粗略、多技能、豐富對操作工人要求懂設計制造有較高操作技能不需要專業技能多技能庫存水平高高低制造成本高低更低產品質量低高更高所適應的市場時代極少量需求物資缺乏、供不應求買方市場三種生產方式比較6制造業是“服務業”項目生產企業主導消費者主導P（品種）少品種多生產一些好多品種量大固然好，品種也重要Q（質量）防止投訴不良不可避免抽檢為中心高質量構建不產生不良的體系，全檢或零缺陷免檢C（成本）按成本定價成本+計劃利潤低價格將“干毛巾擰出水”，消除浪費D（交貨期）月單位交貨每月集中出貨快速交貨JITS（安全）生產優先先保證出貨，安全嘛…安全第一符合標準安全第一無工傷符合技術法規F（柔性）以產定銷只有這個能力…快速應變隨時滿足7易難足缺教育與訓練自主研究會外部交流學習JIT規劃流線化生產JIT基礎認知外部顧問指導全員改善活動安定化生產管理的安定物料的安定質量的安定設備的安定平衡化生產超市化生產及時生產消除浪費創造利潤人員的安定樣板線建設及推廣JIT生產技術運用精益生產實施過程全貌89精益之路基于豐田生產系統(TPS)5S工作場所-整理、整頓、清掃、清潔、習慣目視化工廠標準化工作Kaizen看板沒有5S，就不能維持目視化工廠沒有目視化工廠，

就不能維持標準化工作沒有標準化工作，

就不能維持Kaizen沒有Kaizen,

就不能維持管制預管制Xbar和R圖P和np圖C和U圖防錯X和MREWMACusum實際公差…JIT管制沒有管制，

就不能維持廣告牌沒有廣告牌,

就不能維持JIT精益生產系統

LeanProductionsystem及時JustinTime生產有效使用EfficientUseof員工

People設備

Equipment物料

Materials廠房

Space均衡生產ProductionSmoothing提升工藝流程能力ImproveProcessCapability

盡量減少變化Minimizevariation

控制異常ManageabnormalityJidoka自働化價值流圖VSM?5S?物料超市SM?快速換線SMED10精益思想的五個原則精益生產系統Value價值站在客戶的立場上ValueStream

價值流從設計到發貨過程的一切活動Flow流動象開發的河流一樣通暢流動DemandPull

需求拉動按需求生產Perfect完美沒有任何事物是完美的不斷改進降低成本，改善質量，縮短生產周期11精益思想的核心內容：關注流程企業的生產流程包括：訂單處理、物料計劃、采購下單、供應商備料、運輸、來料檢驗、存儲、搬運、加工、檢驗和返工、過程等待、成品庫存、發運、貨款回收等環節。運作周期OperationalLeadTime運作周期OperationalLeadTime行政Admin接單OrderEntry生產計劃ProductionPlanning供應商Suppliers生產

Manufacturing分銷Distribution客戶Customers應收帳款AccountsReceivableO-EProdPlanSuppMFGDistCustA/R業務流程改善BusinessProcessKaizen業務流程改善BusinessProcessKaizen現場改善ShopfloorKaizen行政Admin12精益生產方式推進順序步驟1:意識改革步驟2:5S步驟3:流動生產步驟5:標準作業實現JIT步驟4:平準化JIT舍棄陳舊的想法，采用JIT思想。JIT改善的基礎是整理、整頓、清掃、清潔、教養等5S停止大批制造，讓每一項工程都遵循順序來制造。不可有落單式制造，無論何時所生產的都是均等的數量。好不容易所完成的物品流程，不可弄亂，要牢記在心。13附：精益生產管理的知識準備14OS與SO作業標準（OperationStandard）

OS：是對作業步驟、內容、方法、注意事項及質量標準進行設定的管理標準標準作業（Standard

Operation）

SO包括三個要素：標準作業的周期時間；一個標準作業周期中手工作業順序；標準在制品的數量（WIP）15周期時間周期時間=一天的勞動時間/一天需要的數量作業順序=按時間先后排列的工件加工順序標準WIP=能夠讓標準作業順利進行的最少的WIP數量16思考在工作中設定標準作業的周期時間的原因？17為合同報價的成本計算基礎為生產計劃安排的基礎為評價、激勵作業人員表現的客觀標準為改進工作提供標準時間觀察表觀察操作項目并進行細分–

先將增值要素分離開來計算每個工人周期之最短可重復周期時間用于建立標準化作業在備注欄里記錄問題和異常

進行周期時間分析時間觀察表18流程

Process:觀察人

Observer:日期

Date:步驟Step#作業

Operation要素

Element123456789101112工作Task時間Time備注

Remarks1從凳子站起StandUpFrom

Chair0853382313544229177’02512走到臺前WalktoEasel181’044834234’06534027138’013拿起筆,取出蓋子PickUpMarker&RemoveCap20065137250955432916044寫在黑板上WriteonBoard30152’014834M5’05533827155蓋上蓋子,放下筆ReplaceCap&PutDownMarker33180551372309564131186走回凳子WalkBackToChair4327143’014632196’065240287坐下

SitDown46301604483522095442311個周期之時間Timefor1Cycle

最短可重復周期時間Lowestrepeatablecycletime遺漏記錄MissedObservation

時間觀察表19GE觀察次數表20作業周期時間（Min）觀測次數40以上320~40510~2085~10102~5151.0~2.0200.75~1.0300.50~0.75400.25~0.50600.10~0.251000.10以下200美國機械工程協會（SAM）對異常值定義：“某一單元的秒表讀數，由于一些外來因素的影響而超出正常范圍的數值”。剔除異常值的方法有多程，最常用的方法----三倍標準差法剔除異常值21設對某一操作單元觀測n次，所得時間為：

x1,x2,x3,---xn

則平均值為：x=x1+x2+x3+---+xnn=xin標準差為：=(x1-x)2+(x2-x)2+---(xn-x)2_n=(xi-x)2n22小練習測時人員以秒表測時法觀測某一作業所需時間，并記錄以下數據：43、32、28、30、30、29、33、32、30、30。客戶要求使用兩倍標準差進行標準工時的測算。23時間研究標準時間：在適宜的操作條件下，用最合適的操作方法，以普通熟練工人的正常速度完成標準作業所需的勞動時間。時間研究的工具：1秒表2觀測板3時間研究表格24標準時間的構成觀測時間評比因數私事寬放疲勞寬放程序寬放特別寬放政策寬放正常時間標準時間25男：5%女：7%評比方法評比：即是作業測定人員將所觀測到的操作者的操作速度，與自己理想中的理想速度（正常速度）作一想象的比較。評比實際是一種判斷或評價技術，其目的在于把實際操作時間，調整到“合格適當”的操作者的“正常速度”上來。根據評比定義可知，作業測定人員必須能在自己頭腦中建立一個理想的速度，然后再根據這個理想速度去評比操作者動作的快慢。26評比評比正常=100操縱水平相當行走速度km/h67甚慢；笨拙、摸索之動作；操作者似在半睡狀態，對操縱無興趣3.2100穩定，審慎，從容不迫，似非按件計酬，操作雖似乎緩慢，但經觀察并無故意浪費行為4.8133敏捷，動作干凈利落、實際；很象平均合格之工人；確實可達到必要的質量標準及精度6.4167甚快；操作者表現高度的自信與把握，動作敏捷、協調，遠遠超過一般訓練有素的工人8.0200非常快，需要特別努力及集中注意，但似乎不能保持長久；“美妙而精巧的操作”，只有少數杰出工人可以做到9.627計算正常時間正常時間=觀測時間*評比率 （評比率=評比值/100）

例如：

觀測時間為18s 觀測時間為28.8s

你的評比為133 你的評比為83正常時間=18*133/100 正常時間=28.8*83/100 =24s（結果相同） =24s評比時注意：1有效操作速度 3困難操作的評比2用力大小 4需要思考的操作的評比28一般而言，評比率不應低于67%，也不應高于133%，否則應對工作方法進一步確認。小練習康方電子廠利用秒表測時以確定標準時間，觀測人員對組裝作業進行時間測定，組裝作業共有三道工序，具體如下：請計算組裝作業的正常時間29工序別測定時間（min）速度估定評比率正常時間（min）第一工序0.15比正常速度稍慢第二工序1比一般工作人員快第三工序0.5比一般工作人員慢組裝作業的正常時間（min）碼表測時法怎樣透過碼表測時去建立標準工時

從碼表上讀取時間N=5～10個

剔除異常值計算出平均值

作業者操作速度/發牌標準速度觀測時間寬放時間評比系數選定時間標準時間30標準化作業總結目的識別工人工作變數維持以往改善成果提供未來改善基線要素節拍時間周期時間(工人

/

機器)工作順序標準半成品數“沒有標準,就沒有改善。”

–大野耐一

TaiichiOhno31小練習XYZ公司管理層決定以工作抽樣法進行時間標準的設定。為此，在對觀測人員進行培訓后，組織人員對某一組裝工序進行觀測，觀測結果見下表，試計算該工序的標準工時。32項目數據來源數據操作者總操作時間HR出勤記錄480min生產的零件數目生產報表420個工作時間百分比工作抽樣85%閑置時間百分比工作抽樣15%平均評比率工作抽樣110%總寬放率公司時間研究手冊15%生產能力分析原材料機臺1機臺3機臺2機臺4機臺5半成品生產流程標準工時(分鐘/件)產能(件/小時)步驟1步驟2步驟3機臺10.45133機臺20.48125機臺30.21286機臺40.38158機臺50.3517133第二章改善—識別并消除浪費34消除浪費的四個步驟第一步:了解什么是浪費第四步:實施持續改進措施,重復實施上述步驟第二步:認識工序中哪里存在浪費第三步:使用合適的工具來消除已識別的特定浪費35不為產品增值價值的任何事情不利于生產、不符合客戶要求的任何事情顧客不愿付錢由你去做的任何事情盡管是增值活動,但所用的資源超過了“絕對最少”的界限,也是浪費。浪費的定義增值-非增值不良品的產生

DefectiveProducts超產

Over-production等候時間

Waiting未被使用的員工創造力

Non-UtilizedResources不必要的搬運

Transportation庫存

Inventory多余的動作

Motion非增值過程和活動

ExtraProcessing36做好管理，必需先將異常原因加以改善要實行大的改善必須先有充分的管理充分的管理，才能快速顯示問題的所在改善完成后要有適當的管理才能維持改善的效果協調組織計劃控制監督管理與改善37改善活動開展的8步驟對問題的掌握提出改善方案問題的解決1.著眼點2.調查3.構思4.歸納5.提出改善方案6.改善的實施7.持續8.提出改善報告能不能改善？現狀如何？這種方法是否有效？哪一種方法最好？提出改善方案，征的上司認可實施改善標準化將已完成的提案交上司38改善事例報告書(選題理由(效果把握)(成員介紹)(實施對策)(防止再發)(日程)(現狀把握—分析—調查結果)(今后課題)(活動期間)(實際活動:年月日------年月日(題目)(所屬)課組分類:安全·環境·品質·生產性部長組長擔當課長主任39重點改善POINTKAIZEN現場改善的基本原則1.拋棄固有的傳統觀念2.思考如何做,而不是為何不能做3.不找借口,從否定現有的做法開始4.不求完美,馬上去做5.立即改正錯誤6.從不花錢的項目開始改善7.遇難而進,凡事總有辦法8.問5次”為什么?”,找出根本原因9.眾人拾柴火焰高10.改善無止境改善的基本原則40使用問題檢查表，逐條對照找出問題點4M問題點設備設備經常停機嗎?維修點檢有正常進行嗎?設備使用方便、安全嗎？設備配置何布置好不好人員是否遵守作業標準？工作技能足夠嗎、全面嗎？工作干勁高不高？作業條件、作業環境如何？材料材料品質狀況如何？材料庫存數量是否合適？材料存放、搬運方式好不好？方法作業標準內容是否合適？作業前后的準備工作是否經濟高效？前后工序的銜接好嗎？作業安全性如何？41第一步：觀察現場、解剖流程、分解作業搬送作業、機械作業、手作業全部項目明細化

動作及其項目盡可能細化，明細要具體、簡潔的書寫摘要難易輕重42五現主義現物原則原理現實遵循科學規律活用3大技術分析問題成因-工藝技術-產品技術-管理技術直面事實不掩耳盜鈴，自欺欺人做事情講原則、講方法避免歪門邪道確認實物眼見為實，耳聽為虛5G

現場深入現場發現問題在現場，分析問題在現場，解決問題在現場43第二步：遵循T型思維尋找問題、追根溯源思維廣度（4M1E）思維深度（5W2H）人員為什么這么做什么地方執行什么時間執行誰執行、操作做什么如何做花費多少錢設備物料方法環境ManWhyWhereWhenWhoWhatHowHowmuchEnvironmentMethodMaterialMachine44第三步：

遵循ECRS原則，構筑新方法、新流程

⒈消除不要的項目明細（Elimination)⒉盡可能合并項目明細（Combination）⒊將項目明細以更好的順序重編排組合（Rearrangement）⒋必要的項目明細簡單化（Simplification）C合并S簡化R重排E取消RCSE[半朵玫瑰]45第四步：新方法的實施⒈使上司理解新方法；⒉使部下理解新方法；⒊要征求到安全、品質、產量、價格的相關者的認可；⒋推進新方法工作，比較改善前后效果，一直使用到下一次的改善；⒌承認他人的功績。46第三章價值流—認知過程4748什么是價值流？一個產品的主要流程所需要經過的所有行動（包括增加價值的行動和不增加價值的行動）。1)從原材料到達顧客手中的生產流程2)從概念到正式發布的產品設計流程3)從下訂單到收款的服務流程制造加工工程設計行政管理什么是價值流分析?按照以顧客到供貨商的順序，根據產品的生產路徑，畫出材料流和信息流中的每一個工序。然后再針對這張圖，進行一系的列探討，找出問題及解決方案，再畫出一份理想狀態圖。流程圖僅僅是一種概念圖!主要變化在于我們作何選擇來將價值流作為決策和任務的一種完整系統來加以管理。49?材料流?信息流?客戶-供應商聯系?系統中存在的矛盾或不穩定?增值相對于非增值的時間分步進行的過程可確保系統中所有的重要關系均能浮上表面并為人所理解。我們找尋什么生產流信息材料50為什么價值流分析是進行LEAN的好開端?有助于您形象地觀察超出簡單過程層次，即組裝、包裝等的東西有助于您看到浪費之外的東西-它可幫助您發現您價值流中的浪費之源提供了一種談論生產過程的公用語言使有關價值流的決策透明化，使您可以展開論述使精益概念與精益技術緊密結合-有助于您避免“丟三落四”構成了實施計劃的基礎展示了信息流與材料流之間的聯系51價值流圖析的對象價值流圖能顯示產品或服務隨著價值流程的轉移，是讓人更容易理解信息和資產流動情況的正確文件。信息流實物流從銷售部接到客戶訂單或銷售部預測客戶的需求開始，到使之變成采購計劃和生產計劃的過程。從原材料入庫開始，到出庫制造、成品入庫、產品出庫，再到產品送達客戶手中的過程，包括產品的檢驗和停放。基本結構供應商關鍵:前后一致信息控制

顧客53繪圖圖標物流圖標內部工藝工程Weekly卡車運貨數據筐庫存或隊列時間I300pieces1Day推式箭頭物流流向/來自外部資源max20piecesFIFO先進現出順序流超市回收通用圖標緩沖區或安全庫存Uptime1-pcflow改進方案信息流圖標手工信息流電子信息流提取看板生產看板分批地看板到達WeeklySchedule信息OXOX載荷等級信號看板看板架順序推動的球“現場了解”

進度安排外部資源XYZCorporation操作工5455有關物流的管理信息：DOR（DropOfRate）脫離率，此有助于計算產能，并控制加工速度，并使產品質量穩定。CT（CycleTime）指加工一件產品所需時間。CO（ChangeOvertime）表示換線所需時間。OEE（OverallEquipmentEfficiency）表示設備綜合效率FTT（FirstTimeThrough）表示一次合格率繪制價值流圖的步驟產品族工作計劃及實施當前狀態圖未來狀態圖將注意力集中在單個的產品族上了解工藝工程當前是如何運作的設計一個精益價值流研制實現“未來狀態”的計劃并且實施561.選擇產品系列

產品系列是在下游過程中通過類似加工步驟/通用設備制造而成的產品群我們必須確定庫存單元名錄和過程步驟目錄我們使用部件數量/過程路徑分析來確定產品系列57小練習58產量產品作業順序20000Wrccmdodgi12000Rrccdodi10000Ycmdi3600Irccmdodgi3300Pcdgi3100Arccmodi2600Drccmdodi2300Grccmdodi2100Jcmdi1000Lrccmdodi請分別按部件數量PQ和過程路徑PR分析，確定改進目標。注：rc=初步切割，c=切割，m=碾磨，d=鉆孔，od=外部直徑，g=精確計量，i=檢查。確定你需要的價值流程圖的過程系列!需要明確并記錄的重要信息：產品系列名稱和介紹各系列的產品數量對每種產品的需求-數量與頻率接下來干什么?592.繪制當前狀態圖在一天內完成由負責實施新概念的中層管理人員組成的跨部門小組執行形成一幅對產品進行跟蹤時我們可以“看到”什么的圖像（和小組的觀察意見）務必親自行走流程路徑從發運端開始，向上游展開工作不要依賴并非親自獲得的信息應該親自繪制整個價值流程圖務必用鉛筆手工繪制務必注意單位…應酌情拆分至更小的單位（如秒）。60逆向作業實地觀測鉛筆繪圖全程參與1)向客戶展示使用“BartSimpson”圖標表明其運行參數表明其運行要求2)展示發運過程不要對此考慮過多使用過程模塊圖標說明發運過程只顯示內部發運過程繪制現狀圖-過程3)繪制基本生產過程圖使用過程塊圖標按序表明過程不要切斷內含的過程同時顯示分支過程4)記錄過程要求在過程模塊下方記錄重要信息注意使用適當的記量單位61過程測量循環時間(C/T)–3種不同類型轉換時間(C/O)機器可靠性(正常運行時間)質量/廢品率批量包裝規格操作員人數存貨數量(以現有存貨記量)62循環時間機器循環時間是指部件穿過機器所需的時間量。---這與操作員無任何關系!操作員循環時間是指操作員完成規定工作任務的一次循環所需的時間，有時也稱為脫離率（DOR）。---用于平衡操作員的負荷。過程循環時間系指機器循環時間加上安裝、折卸和循環起動該過程所需的手工時間。---過程循環時間代表部件完成其穿越過程模塊之行程所需的平均時間。63小練習在一個Alloyd6站上，如果托盤每5秒移動一次，則在機器循環一次需要4個托盤位*5秒/位=20秒。如果操作員能夠在機器每次發出指示時從彈出口拔出插件并將其將入一個內盒，則操作員循環時間為六秒。64其它定義機器可靠性OEE：機器一般正常工作的時間百分比。質量FTT：在初次驗收時達到質量標準的產品量。轉換時間CO：更換機器所需的時間量。65

Rusty扳手工廠

案例分析66“Rusty扳手工廠”--數據設定背景Rusty扳手工廠生產幾種類型的扳手,是國家工業界最大的工具供應者巨人工具供應公司唯一的供應商,Rusty生產公制和SAE尺寸的開口扳手.工作時間一個月工作20天.所有部門都按兩班制工作每班工作8小時.每一班休息兩個10分鐘．每一班允許抽10分鐘進行清潔.自費午餐.客戶需求:3,200套每月,其中2,200套SAE尺寸和1,000套公制.客戶的工作是一班制.扳手的包裝一件是25套.客戶按套下單.扳手廠每天用卡車交貨67“Rusty扳手工廠”--數據設定生產工藝Rusty的工藝是先熱鍛出扳手,接著機加工,拋光,電鍍,最后包裝成套.成套的扳手以天為單位發貨給巨人工具供應公司.SAE和公制的轉換在熱鍛處需要1小時,機加工處需要20分鐘.鋼棒料由精益鋼材公司提供,周一和周四每周兩次交貨.RUSTY生產控制部門收到巨人90/60/30天的訂單預測并輸入MRP.通MRP發出一個8周的預測訂單給精益鋼材公司.每周傳真棒料切斷的訂單給精益鋼材公司.每天收到巨人公司確定的訂單.每周建立以MRP為基礎的生產計劃發放給所有生產部門.發放每日出貨計劃給出貨部門68“Rusty扳手工廠”--數據設定手操作鍛造機切邊.工藝包括鍛造后的切邊工序.(6名操作工)手工操作連續運轉的機器.共需要經過六臺機器.(15名操作工)手工操作拋光.操作者靠目視來檢驗(11名操作工)手工將堆件上掛并經過所有的電鍍工序(5名操作工)操作者手工將扳手打包成套(12名操作工)每天將產品從卡車送貨給客戶.12秒12秒10秒16秒200秒每套不適用I小時從SAE轉為公制20分鐘(整個單元)無無無不適用100%98%99%99%不適用不適用95%,所有不合格品報廢.98%一次通過,多數不合格品可以返工.94%一次通過,多數不合格品可以返工.98%一次通過,多數不合格品可以返工.99.5%一次通過.不適用6000件已切好沒鍛造的棒料.鍛造好的18000(12kSAE,6k公制)25000件:18kSAE,7k公制55000件:35kSAE,20k公制6000件全部是SAE75000件50kSAE25k公制無–每天出貨的數量.鍛造機加工拋光電鍍包裝出貨操作描述觀察到的有效操作時間轉換時間設備可靠性質量庫存69Rusty扳手廠工具:Rusty扳手數據價值流程圖圖標現狀圖例示鉛筆和紙說明:用時30分查看Rusty扳手現狀過程的介紹和數據要點。繪出現狀過程圖（不必費心做到盡善盡美）。準備就您的現狀圖展開討論。70GiantTool3200套/月2200SAE1000米制1班套=25件1X每日鍛造機器磨光電鍍包裝發運=6=15=11=5=12I6000切割條材I1800012kSAE6kMetricI2500018kSAE7kMetricI5500035kSAE20kMetricI60006kSAE0kMetricI7500050kSAE25kMetric周一和周四DOR=12”C/O=1小時可用時間100%質量95%DOR=12”C/O=20分可用時間98%質量98%DOR=10”C/O=無可用時間99%質量94%DOR=16”C/O=無可用時間99%質量98%DOR=200”C/O=無可用時間無質量99.5%精益鋼鐵切割條材庫存生產控制材料需求計劃90/60/30預測每日訂貨8周預測每周傳真每周制造計劃安排每日發運安排1.5天4.5天6.3天13.8天1.5天18.9天12秒12秒10秒90分8秒生產

前置時間=46.5天加工時間=90’42”10.建立時限:71第3步:繪制未來狀態圖與同一小組一起在一天內完成重點在于:創建一種可以迅速適應客戶不斷變化的需求的靈活反應體系消除浪費創建流按需生產創建統一的改進規劃72設計實施未來狀態圖準則準則1：按顧客節拍生產

使得生產過程的節拍與交付顧客節拍保持一致，實現準時化生產。準則2：盡可能地實現連續流動

盡量消除和減少庫存和等待，這樣生產過程就可以連續進行。準則3：在無法實現連續流動的地方采用看板拉動管理

對與節拍相差懸殊，種類繁多的過程,如沖壓和焊接這樣的無法流動過程，采用看板管理。準則4：努力使得顧客的訂單只發到一個過程保證信息的一致性。準則5：實現均衡生產。準則6：在價值流啟動過程通過啟動一個單位的工作來實現初始拉動，這個拉動的“動力源”一定要來自顧客。準則7：在價值流啟動過程上游工序形成每天能夠制造各種零件的能力

多品種、小批量的混流均衡生產，要求上游過程通過減少換型時間和生產批量來提高對下游過程變化的反應速度，這樣可以盡可能地減小庫存的在制品。節拍時間（Takt）可用的生產時間除以顧客需求量可用時間是工作總時數減去工休時間和計劃停機時間(定期維修、清潔)。轉換時間包括在內。使用節拍時間的目的在于把生產與需求相匹配節拍時間就是生產頻率以滿足客戶要求提供了精益生產的“心跳節奏”它與我們的工序能力或過程速率無關。74可利用時間可利用時間為可用于制造產品或提供服務的生產時間。增加其可通過減少生產或提供服務可用時間的事件，譬如：員工休息時間團隊會議時間清洗時間操作員TPM（全面設備保全管理）時間75顧客需求量由客戶需求帶動,強調僅生產所需產品數,不過量生產。可通過以下途徑獲得：下個工位看板信號客戶訂單銷售預測顧客需求要有意義:員工可能是按‘件’生產，但成品一般要裝箱，封箱并貼上標簽“顧客需求”以“箱”或“盒”為單位可能比‘件’更合適箱與員工的工序/活動關系更緊密76售出單位數計劃：通常是基于一個未來時段的平均值示例:每日平均需求量,可用接下來4周的總需求除以這段時間的工作(生產或服務)天數.未計劃售出單位如果此區域有‘未計劃單位’的歷史記錄，可以從過去的未計劃單位實況預估未來未計劃需求，并加上計劃單位和未結訂單需求.客戶需求=計劃單位日均需求+未結訂單日均需求+未計劃單位日均需求顧客需求量77計算生產節拍，使我們得到滿足客戶需求的生產速度生產節拍與生產周期（一個人完成任務花費的實際時間)不同比較生產節拍與生產周期節拍時間（Takt）78計算節拍時間并且保持計算記錄周期時間利用標準工具比較節拍時間和周期時間目標：周期時間=節拍時間當可用時間或客戶需求改變時，需重新計算節拍時間必須不間斷地監控周期時間，以確保能到達我們的節拍時間要求79流生產“盡可能連續流動”將分離的流程結合起來注意:

合并過程的前置時間和停機時間對于初學者而言:應將連續流與拉動式生產/先進先出系統結合起來隨著擁有更大的能力、可用性和足夠的設備，可進而實現連續流80拉動式生產“在你無法流動的地方采取拉動式生產”運營循環時限不可靠的過程前置時間較長的過程以批處理方式運作的上游過程注意:產品差異可能是個復雜因素拉動式生產系統815SSUSTAIN5S系統化1S分類4S標準化理順2S擦凈3S82記錄現狀制訂應對措施找出浪費檢查現狀加以改變查證變化評估結果將此確立為標準慶賀再來一次持續改進事件步驟開始83未來狀態圖–例示84Rusty扳手廠工具:Rusty扳手數據價值流程圖圖標未來狀態圖例示鉛筆和紙說明:查看Rusty扳手的現狀過程利用所討論的工具來標示現狀圖，以找出改進完善的機會，幫助構建未來狀態圖準備呈報你的建議，包括：你認為哪些是增值的行動，哪些是不增值的行動你將如何確定改進完善機會的優先順序以及原因何在你將如何開始制訂行動計劃來實現你的未來狀態85第4步:創建工作計劃實現未來狀態所需制訂統一詳盡的改進計劃將改進拆分為多個步驟確定活動的優先順序規定改進的時限范圍最好為大約6個月，不超過1年可以衡量的作用，將要接受審議的改進表現864.執行改善活動以達到理想狀態然后使用以下工具對圈進行改善:各工序布局不合理怎么辦？---U型生產線連續流內各工步任務不平衡怎么辦？---平衡生產線各生產單元生產能力不一致怎么辦？---標準WIP生產設備不穩定怎么辦？---全面生產維護TPM換線時間過長怎么辦？---快速換線SMED/QCO各工序合格率過低怎么辦？---TQM/SixSigma/防錯生產如何安排？---拉式生產/均衡生產如何規范操作人員？---標準化操作如何進行績效考核？---全新的考核體系……874.執行改善活動以達到理想狀態有一個統一及有時間性的計劃以進行改善將改善分步完成使改善活動能檢討及量度88一些圖析的要點顧客要求著手：包括訂單數量與包裝大小當沿著物料流和信息流的路線走過并觀察時，不斷地收集當前的狀態信息首先沿著整個門對門的價值流快速地走一圈，了解整個流程和各個工序，然后回過頭來，收集每個工序的詳細數據由發貨端開始，朝價值流的上游追溯，而不是以收貨端開始朝下游推進帶著秒表，不要依賴“書面的標準時間或信息”獨立完成整個價值流圖的繪制使用標準圖標（用鉛筆）開始繪制當前狀態圖89第四章5S——精益生產的基礎905S的起源和發展日本歐美地區香港地區基本含義5S項目5S項目5C項目五常的項目整理SEIRISort分類Clearout清除常組織將物品區分有用的與無用的，并將無用之物清除掉整頓SEITONStraighten定位Configure安置常整頓合理安排物品放置的位置和方法，并進行必要的標識清掃SEISOScrub刷洗Clear&Check清除和檢查常清潔徹底清除工作場所的垃圾、灰塵和污跡清潔SEIKETSUSystematize制度化Conform遵守常規范持續推行3S工作，并使之規范化、制度化，保持工作場所的干凈整潔、舒適合理素養SHITSUKEStandardize標準化Custom&practice習慣和實踐常自律要求工作人員建立自律和養成從事5S工作的習慣，使5S的要求成為日常工作中的自覺行為915S能提升“人的品質”！

5S能改變環境，而這種環境不僅僅是干凈了，更重要的是現場規范化及一目了然了。

什么東西在哪里、數量應該是多少都有規定及標識，工作的對錯能一目了然。

使得每個人必須約束自己按規定去做。

久而久之，就能養成遵守規定的習慣，認真對待每一件小事。

人的品質得以提升。92企業推進5S活動的目標1.創造一個

的工場2.創造一個

的工場3.創造能夠

的工場931S——整理含義：將工作場所的任何物品區分為有必要與沒有必要的，除了有必要的留下來以外，其它的都清除或放置在其它地方。它往往是5S的第一步。目的：94需要和不要基準制定“要”和“不要”的基準表，并召集相關部門開會討論和決議基準表，同時反省不要品產生的根源。類別基準分類要1在用的機器設備、電氣裝置；2工作臺、材料架、板凳；3使用的工裝、模具、夾具等；4原材料、半成品、成品等；5棧板、周轉箱、防塵用具；6辦公用品、文具等；7使用中的看板、海報等；8各種清潔工具、用品等；9文件和資料、圖紙、表單、記錄、檔案等；10作業指導書、作業標準書、檢驗用的樣品等。不要A、地板上1雜物、灰塵、紙屑、油污等；2不再使用的工裝、模具、夾具等；3不再使用的辦公用品；4破爛的垃圾筒、周轉箱、紙箱等；5呆滯物料等。B、工作臺1過時的報表、資料；2損壞的工具、樣品等；3多余的材料等；4私人用品。C、墻上1蜘蛛網；2老舊無用的標準書；3老舊的海報標語；D、空中1不再使用的各種掛具；3無用的各種管線；4無效的標牌、指示牌等。95不要品處理流程不要物的清除不要物的判定分類整理有使用價值無使用價值涉及機密、專利普通廢棄物影響人身安全、污染環境物折價變賣轉移為其他用途特別處理分類后出售特別處理另作他用作為訓練工具展示教育965S管理工具1、定義：紅牌作戰指的是在工廠內找到問題點并懸掛紅牌，讓大家都明白并積極去改善，從而達到整理、整頓的目的。2、作用：①、必需品和非必需品一目了然，提高每個員工的自覺性和改進意識；②、紅牌上有改善期限，一目了然；③、引起責任部門人員注意，及時清除非必需品。紅牌作戰例971.所有的工作場所（范圍）進行全面檢查，包括看的到和看不到的；2.制定“需要”和“不需要”的判別基準；3.清除不需要的物品；4.調查需要物品的使用頻度，決定日常用量；5.制訂廢棄物處理方法；6.每日自我檢查整理推行要領982S——整頓含義：把留下來的必要用的物品定點定位放置，并放置整齊，必要時加以標識。目的：99放置場所

物品的放置場所原則上要100%設定

物品的保管要定點、定容、定量

生產線附近只能放真正需要的物品放置方法

易取

不超出所規定的范圍

在放置方法上多下工夫標識方法

放置場所和物品原則上一對一表示

現物的表示和放置場所的表示

某些表示方法全公司要統一

在表示方法上多下工夫整頓—3要素100各種顏色的含義紅色:表示禁止,停止,消防和危險黃色:表示注意和警告藍色:表示指令和必須遵守的規定綠色:表示通行,安全黃黑條紋:表示需特別注意

注意：以上為較為通用的顏色要求，不同的公司或制造廠可以有其自身的規范，但就一個公司、或一個廠而言，必須注意統一。101進行工藝研究對人、物結合的狀態分析

開展對信息流的分析

定置管理設計

定置實施

定置檢查與考核

定置管理是對生產現場中的人、物、場所三者之間的關系進行科學地分析研究，使之達到最佳結合狀態的一門科學管理方法，

定置管理學科1021．對現場進行調查，詳細記錄現行方法通過查閱資料、現場觀察，對現行方法進行詳細記錄，是為工藝研究提供基礎資料，所以，要求記錄詳盡準確。由于現代工業生產工序繁多，操作復雜，如用文字記錄現行方法和工藝流程，勢必顯得冗長繁瑣。在調查過程中可運用工業工程中的一些標準符號和圖表來記錄，則可一目了然。2．分析記錄的事實，尋找存在的問題 對經過調查記錄下來的事實，運用工業工程中的方法研究和時間研究的方法，對現有的工藝流程及搬運路線等進行分析，找出存在的問題及其影響因素，提出改進方向。定置管理—工藝研究103分析方法與技巧1043．擬定改進方案提出改進方向后，定置管理人員要對新的改進方案作具體的技術經濟分析，并和舊的工作方法、工藝流程和搬運線路作對比。在確認是比較理想的方案后，才可作為標準化的方法實施。定置管理—工藝研究105工藝分析與改善本例是一般人常有的活動，從早晨起床到跨出大門上班的動作。次頁的表是某君的實例。改善前從起床到出門人有15個活動（工程），須要33分鐘，而某君總是無法應付而常上班遲到

，早晨一刻值千金哩！例1061.要落實前面整理工作；2.布置流程，確定放置場所；3.規定放置方法；4.劃線定位；5.標識場所物品（可視化管理的重點）整頓推行要領1073S——清掃含義：將工作場所及工作用的設備清掃干凈。保持工作場所干凈、亮麗。

目的：1081.建立清掃責任區（室內外）2.執行例行掃除，清理臟污3.調查污染源，予以杜絕4.建立清掃基準，作為規范清掃推行要領1091.臟污源頭的對策①杜絕式針對污染源進行管理，并從技術層面省略產生臟污的工序。②收集式在無法杜絕污染發生時，應在污染產生后進行有效的收集。2.建立清掃基準臟污的對策1101.建立清掃責任區2.執行例行清掃1確定例行清掃時間（每天，每周）2確定清掃內容（如機器日保養項目）3清掃應用心，細心.4清掃用品就保持清潔與歸位3.建立清掃標準1清掃標準（重點）2清掃對象3清掃方法（重點）4清掃要求標準5周期6時機7使用清掃工具8責任人4.確定驗收標準如看機器是否干凈，用新的白手套檢查機器是否有灰塵等1114S——清潔含義：將整理、整頓、清掃進行到底，并且標準化、制度化，維持上面3S成果。目的：1121.落實前3S工作；2.制訂可視化管理、顏色管理的基準；3.制訂稽核方法；4.制訂獎懲制度，加強執行；5.維持5S意識；6.部門主管經常帶頭巡查，帶動重視；清潔推行要領1135S——素養含義：每位成員養成良好習慣，并遵守規則做事培養主動積極的精神。目的：114素養形式化行事化習慣化115素養的實施方法整理，整頓，清掃，清潔做一兩次并不難，難的是員工要經常做到，所以持之以恒才是最重要的。不斷的教育訓練

,使觀念深入員工及干部

建立5S各項點檢表，優點群起效法，缺點共同改善；

以教育訓練為起點

,以習慣化為依據；

干部身體力行

,以身作則

,以愛心﹑關心

與耐心創造一個有規律的高水準工廠。1165S是成果內在相互關聯的有力工具

第五章目視化管理118什么是目視管理？目視管理是利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現場生產活動，達到提高勞動生產率目的的一種管理手法，也是一種利用人的視覺進行“一目了然”管理的科學方法。目視管理的對象：構成工場的全部要素119目視管理的基本要求120統一簡明醒目實用嚴格目視管理的著眼點

1.透明化；

2.狀態的視覺化；

3.狀態的標準化；121目視管理的三級水準無水準初級水準中級水準高級水準狀態不明確，容易造成混用和錯誤。排列整齊，便于對物品進行必要的確認。通過一般標識使物品的數目一目了然。通過標識和提示，使物品的數目和數目不足時應該怎么做都一目了然。安全庫存用完后請與XX聯系異常處理程序122目視管理的管理效果①、無論是誰都能判斷是好是壞（正常還是異常）；②、能迅速判斷，精度高；③、判斷結果不會因人而異。123物料安燈拉動系統當貨架或貨盤上用剩最后X個零件時,操作工將按動按鈕1234567891011121314151617181920212212物料索取燈啟動物料工從信號板上取走物料卡并按動按鈕向操作工確認物料的發送3物料工從臨時倉庫中拿來物料。4物料工送回空的物料架或貨盤并將看板卡放回物料索取板上物料工沿生產線發送新物料并取走空箱65124序號管理目的目

視

管

理

形

式1在制品管理

紅、白、黃、綠色線區，立型看板，標簽

2進度管理

進度管理、看板3作業順序規范

標準組合作業組合圖板

4部品供應情況

圖表、看板5效率管理

圖表、看板6消除作業錯誤

不良品樣板、優等品樣板

7品質管理

控制圖、檢驗狀態標記

8設備、工具管理

標簽、儀表、完好牌、警示牌、工具影印板9異常狀態顯示

報警燈10安全管理

警示牌、燈示、指示牌

11新員工教育

技能顯示圖、部件組合顯示板

12對顧客的宣傳

立型看板目視管理形式125改善標準作業徹底執行發現問題追查要因

實際的生產活動中，將標準作業使全員徹底執行。 仔細觀察作業，針對沒有遵守作業標準的人確實實施指導和訓導。 如果有無法遵守作業標準之因素，應立即尋找真正的原因并立項對策。如果作業條件有所變更，或找出更好的作業方式時，應適時修訂現狀之作業標準。實踐出真知最具價值的監督者行為PDACPDACPDACPDAC現實目標設定標準作業沒有標準作業的地方就沒有改善可言！徹底的標準化126工作的標準化與標準作業工作標準化業務經營的標準化作業的標準化

技術管理的標準化質量管理的標準化設備管理的標準化其它的標準化管理工程圖檢查規格等工作教導的3階段作業要件一覽表安全基準書等標準作業書工程作業表標準工時等設備處理基準書檢查基準書等ES〈技術標準規格〉EM〈技術基準書〉MS〈制造規格書〉等業務處理基準書等127標準作業設定的種類標準作業書-分解手順編程組合流程

標準作業書（分解）適用于一定的周期內，重復相同動作的作業，細致的動作以分、秒單位來管理的作業。

改善工具：動作經濟原則、IE動作分析法

注意：細致的動作若不能標準化，即很難指導作業。

猶如指揮般雙手韻律82第六章流動生產技術—單元生產129區域布置得優缺點沖壓區攻絲區裝配區包裝區項目區域布置方式相同功能的加工設備集中擺放在同一區域適用大批量生產特點集中生產、集中搬運、減少搬運次數缺點在制品搬運浪費大等待時間長生產周期長空間占用大造成“亂流”130項目單元布置方式根據產品類別按照加工順序依此排列適用柔性生產特點前后各工序緊密相連（流線化生產）優點搬運距離短在制品數量低生產周期短生產空間小單向“流”沖壓攻絲裝配包裝設備單元布置得優點131流線化生產的八個條件制造技術（固有技術）管理技術（連接技術）+=生產技術加工工藝技術管理績效技術

在流線化生產中，連接技術是最重要的技術，也可以說，連接技術是如何有效運用固有技術的技術，它決定了制造技術發揮多大的經濟效益。132流線化生產的8個條件（1）單件流動（2）按工藝流程布置設備（3）生產速度同步化（4）多工序操作（5）員工多能化（6）走動作業（7）設備小型化（8）生產線U形化設備設備作業作業作業作業人員設備相關性133設備布置的“三不”政策彈性人員配置彈性化生產品種彈性化生產數量彈性化通過彈性適應變化三不政策不落地生根不寄人籬下不離群索居將定員定量的布置方式改為非定員定量的布置方式134135流線生產的布置要點保證標準作業避免物流浪費考慮信息流動少人化生產確保全數檢查便于設備維護確保作業安全整體布置協調一筆畫的工廠布置工廠整體布置一筆畫

從提高整體效率的目的出發，將前后關聯的生產線集中布置。136Step1由水平布置改為垂直布置ABCABCABCABCABCAAAAABBCCC水平布置（離島式、鳥籠式“粗流而慢”）垂直布置（“細流而快”，滿足多樣少量）137Step2采用U字型生產線1413121110712348569材料成品（1）以U字型，依逆時針方向按工藝流程排列生產。（2）入口和出口由同一作業者負責，能夠以產距時間按標準數量進行生產及管理，也便于補充生產。（3）便于作業者相互協作，異常時能停線，及時暴露問題并改善之。（4）步行最短，可單件流動，人員可增可減。138Step3將長屋型改為大通鋪式大通鋪式

布置

大通鋪式布置能有效利用空間，便于線與線之間相互協作，根據各生產線產距時間調整作業分配和人員安排，達到少人化目的。同時，大通鋪式布置容易暴露整體上的問題，促進問題解決，從而提高整體效率。（1）減少各生產線的在制品數量，以減少堆積空間。（2）物料供應采用逐組逐套的方式，避免物料過多造成空間狹小、作業者行動不便。139Step4整體上呈一筆畫布置一筆畫布置140第七章拉動系統—看板141拉動系統的原理

拉動系統通過最終過程的驅動，取出從前一過程中的所需量，以與前道程序的順序相反的方向進行重復操作。拉動系統：防止過量生產，只按時按量地生產所需要的產品。控制庫存的波動并不是對所有形勢都有效。142“看板”的使用規則作用使用規則1.取貨指令或運貨指令后一道工序按照“看板”到前一道工序去領產品2.生產指令前一道工序根據“看板”的種類和數量生產3.防止過量生產和過量運送沒有“看板”時不運送、不制造4.說明必要作業的事項“看板”一定掛在作業的相關實物上5.防止生產次品必須生產100%的合格品6.指出問題、管理庫存逐步減少“看板”的數量143KANBAN（看板）或“超市拉動系統”供應過程A產品產品超市顧客過程B它對以下項目有重大影響：及時交貨和庫存周轉，這意味著提高了顧客滿意度和利潤。144Kanban是一種被定義的庫存，其最大庫存是受規定的。有些過程設計得具有很快的或很慢的生產節拍時間，需要根據多品種的生產而進行快速切換(如沖壓或注塑)。根據實際的需求，Kanban提供必要的生產控制信息。它是一種自控的系統，不需要象大規模生產制造/MRP環境那樣制定生產計劃。它可以在操作者一級上控制生產。高額報酬的工程師不必去制定“假設性”的進度和加速工件生產速度。他們可以進行持續改進的工作。

什么是Kanban看板？1451.提供取貨或發運信息

2.提供生產信息3.防止生產過剩信息

4.作為附加在產品上的工作指令

5.通過識別出產生缺陷的工序/工藝來防止產生缺陷產品

6.揭示現存的問題，保持庫存控制

Kanban的基本功能

146VSM中的Kanban圖標

超市提取Kanban柱生產Kanban提取Kanban信號KanbanKanban

看板批量到達147Kanban的種類2種Kanban生產指導Kanban零件提取Kanban生產指導Kanban可分為：過程中Kanban和信號Kanban零件提取Kanban可分為：過程間Kanban,用于在不同工廠之間零件傳遞，以及供應商Kanban,用于本廠與供應商之間

148生產指導Kanban(例子)零件號：17345-7486-12過程注塑機40號機器零件名稱：加熱管嘴包裝箱類型：S10C數量/包裝箱：

200Kanban識別號2/5用于工種切換時間近于零的裝配或其它區域。149信號Kanban(例子)用于需要進行批量生產的地方(如沖壓、注塑等等)。經常與簡單的材料看板結合在一起來確定原材料的計劃。S10CQuantity/Container批量大小500件A2Quantity/Container記錄點200件零件號：17345-7486-12過程：40號機器150運輸Kanban(例子)儲藏區域：顧客零件名稱：托架包裝箱類型：

S10C數量/包裝箱：200Kanban識別號2/5供應商TIAutomotiveSystemsEttlingenTIAutomotiveSystemsRastattC-2-3零件號：17345-7486-12存放區域：G-4-1151實施Kanban的前提條件每一個零件都必須有其自己的儲存區。必須按零件規定標準周轉箱

必須確定周轉箱的容量且精確地加料。必須規定上道工序的訂貨-交貨周期（時間節拍）。按預定的時間對Kanban看板進行提取和發送。152 1. 后道工序提取由前道工序kanban看板所指示數量的物件。 2. 前道工序按kanban看板所指示的數量和順序進行生產。 3. 若無kanban看板，則一律不得生產或運輸任何的物件。 4. 產品總是有一個與之相對應的kanban看板。 5. 缺陷產品不得流入下道工序，應是100%無缺陷產品。

6. 減少kanban看板的數目可增加其靈敏度。Kanban看板的基本原理153Kanban看板工作方式解釋供應商成品庫存裝配成品庫存A1246735810911Kanban看板流Material材料流開始：平均2天的數量提取（交付）Kanban(表示消耗)生產Kanban(表示生產)顧客供應商Kanban(表示消耗)每日交貨計劃

OP1在制品COP2在制品B在制品A154基本的實施規劃確定一個試運行單元定義A級零件從生產區域移走所有多余材料

只在該單元中留下一天所需要的物件數量；根據零件號指定專用儲放區；只提供一天需求量的儲放區域；儲放位置應該盡量靠近實際使用場地。為每一個零部件規定一個標準的包裝箱

確定每個包裝箱的標準存放數量在材料消耗者與倉庫之間建立包裝箱補給系統

工序之間的Kanban數量=日平均交貨量x訂貨交貨周期(天)工序之間的每個包裝箱的存放數量（單位容量）

155均衡生產原理

均衡生產是指在一個周期中的每一天只生產相同數量的某項物品。如果我們正在使用來自顧客的拉動信號，顧客也必須進行均衡生產最后裝配區域可以按任何次序來混合產品均衡生產的物流相對于大批量生產而言更平滑相對于批量生產而言，每天生產各種零件可顯著地減少成品的庫存務必減少轉換/設定時間，使之減少到能保持有效的最少的水平在生產線上隨時都需要各種各樣的零部件；必須使用拉動信號來形成有效的物流156獲得平滑的均衡生產的5個步驟巨大批量生產ABC100200300100第一步減少批量規模ABC1002003005010015050100150第二步每月生產兩次以上

ABC10020030051015月月1月天1月不規則的產量ABC51015天1天第三步天1天51015200300157ABC51015天1天555555定量生產第四步ABC51015天1天1同步、平穩生產

第五步11111111111111111111111111111獲得平滑的均衡生產的5個步驟158第八章快速換線(QCO/SMED)159SMED的定義和基本原理1、什么是SMED？◆SingleMinuteExchangeofDies

◆是一種能有效縮短切換時間的理論和方法

160簡介SMED在20世紀50年代初期起源于日本由ShigeoShingo在豐田企業發展起來Single的意思是小于10分鐘(Minutes)最初使用在汽車制作廠，以達到快速的模具切換(ExchangeofDies)它幫助豐田企業產品切換時間由4小時縮短為3分鐘1616個月的改進3個月的改進4小時3分鐘1.5小時SMED的定義和基本原理為什么要進行SMED？A產品：大批量生產換模B產品：大批量生產A轉B轉D轉EC轉ABDEC過去：現在：目標：

162SMED的定義和基本原理切換過程中的時間損失上定單下定單換摸換件調修尋找其它時間時間損失SMED的重點最大程度的去壓縮163典型的換模活動裝卸模具與工具工模調整與對中多次檢查與調整準備物料

/

工夾具5%15%50%30%164換模活動之定義內部活動–

必須在停機時進行:安全外部活動–

可以在開機時進行165縮短換模時間之流程確定目標進行觀察與記錄分開內部、外部活動分析所有的內外部動作將觀察到的內部活動轉化為外部活動:換模準備理順內部活動:用快捷而安全的方法理順外部活動:用快捷而安全的方法166典型目標100%安全換模減少半成品縮小批量大小增加產量減少走動距離縮短每次換模時間:至少50%

搞好換模中的5S 制定換模新程序測量及維持新的換模時間

1678步實踐方法行動---檢查---實施---計劃---1提供當前轉變工作單元的文件資料2將內部和外部準備分開3將內部準備轉變為外部準備4找到相同類似的準備5使內部/外部準備流水線作業6試驗短期計劃7驗證程序和結果8提供新程序的文件資料改進措施168第九章全員生產性維護TPM169TPM的起源

1-BM事后保全

2-CM改良保全

3-PM預防保全

4-MP保全預防