怎樣制訂關鍵績效考評指標體系作者：吳春波績效管理是現代人力資源管理關鍵組成部分，而績效考評又是績效管理最關鍵一環，這一點已形成共識。不過中國企業卻面臨著一個尷尬現實：首先企業認識到績效考評關鍵價值；其次又不清楚怎樣實施正確績效考評。首先深知傳統人事考評弊病，其次又不得不繼續操作以“德政勤績”為特征人事考評。問題關鍵和企業迷惑在于：我們不能設計出一套可行績效考評指標體系。

一．將績效考評回歸真正績效

績效考評是對職員績效評價，那么什么是職員績效？

績效是一個含義廣泛概念，在不一樣情況下，績效有不一樣含義。從其字面上來看：“績”是指業績，即職員工作結果；“效”是指效率，即職員工作過程。也就是講：

績效=結果+過程（取得未來優異績效行為和素質）

績效=做了什么（實際結果）+能做什么（預期結果）

需要說明是，績效考評無疑是績效導向式。但績效導向并不意味著只關注結果，在關注結果同時，它同時關注取得這些結果過程，即職員在未來取得優異績效行為和素質，所以講，這里績效是過去績效和未來取得優異績效行為和素質總和。

對于職員來講，她對于企業最大貢獻是績效，也唯有績效是支撐企業生存和發展關鍵要素。而傳統人事考評著眼點是“工作中人”，其價值判定在于人是成本；而現代績效考評著眼點則是“人工作”，其價值判定人是資源。所以績效考評要素和指標必需聚焦于真正意義上績效。

當然和職員績效相關要素是多樣，績效考評并不是要對全部績效要素做出全方面評價，有些要素只能經過其它價值評價體系（如素質評價，任職資格評價等）來完成。在此適用標準是：在把握績效考評基礎理念前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么。而關鍵績效指標就是實施這一標準成功思緒。

二．關鍵績效指標體系

關鍵績效指標（KPI）是對企業及組織運作過程中關鍵成功要素提煉和歸納。所以，關鍵績效指標含有以下特征：

1．將職員工作和企業遠景、戰略和部門和相連接，層層分解，層層支持，使每一職員個人績效和部門績效，和企業整體效益直接掛鉤。

2．確保職員績效和內外部用戶價值相連接，共同為實現用戶價值服務。

3．職員績效考評指標設計是基于企業發展戰略和步驟，而非崗位功效。

所以，關鍵績效指標和通常績效指標相比，把個人和部門目標和企業整個成敗聯絡起來，就更含有長遠戰略意義。因為關鍵績效指標體系集中測量我們需要行為，而且，因為其簡單明了，少而精，就變得可控和可管理。對于職員而言，關鍵績效指標體系使得職員根據績效測量標準和獎勵標準去做，真正發揮績效考評指標牽引和導向作用。

在設計關鍵績效指標時候，必需符合明智(SMART)標準：

第一，關鍵績效指標必需是具體(Specific)，以確保其明確牽引性；

第二，關鍵績效指標必需是可衡量(Measurable)，必需有明確衡量指標。

第三，關鍵績效指標必需是能夠達成(Attainable)，不能因指標無法達成而使職員產生挫折感，但這并不否定其應具挑戰性；

第四，關鍵績效指標必需是相關(Relevant)，它必需和企業戰略目標、部門任務及職位職責相聯絡。

第五，關鍵績效指標必需是以時間為基礎(Time-based)，即必需有明確時間要求。

三．關鍵績效指標設計思緒

關鍵績效指標體系建立，通常使用方法是“魚骨圖”分析法，其關鍵步驟包含：

1．確定個人或部門業務關鍵，確定哪些個體原因或組織原因和企業相互影響；

2．確定每一職位業務標準，定義成功關鍵原因，即滿足業務關鍵所需要策略手段；

3．確定關鍵績效指標，判定一項績效標準是否達成實際原因。

4、關鍵績效指標分解和落實

以市場營銷人員為例，要確定其關鍵績效，首先必需依據企業戰略目標，確定營銷部門實現企業戰略目標職責和關鍵成功要素，然后經過層層分解，確定市場營銷部門內部各職能部門和業務部門及相關步驟關鍵績效指標體系，進而分解為營銷人員績效考評指標。

比如，假如將企業戰略目標定在世界領先企業，那么，市場營銷部關鍵績效目標必需定在市場領先，而要實現這一目標，必需在以下方面處于世界領先地位：市場形象、營銷網絡和市場份額。而營銷人員職責決定了其關鍵績效指標應圍繞著“市場份額”展開。

由此我們能夠確定，市場營銷人員某一考評周期關鍵績效考評指標體系為：

1．用戶滿意度（如用戶滿意度提升率或用戶投訴量）

2．銷售訂貨額（如銷售訂貨額或銷售訂貨額增加率）

3．貨款回收（如貨款回收額或貨款回收目標完成率）

4．銷售費用（如直接銷售費用率或直接銷售費用降低率）

5．協議錯誤率降低率

除外，依據市場營銷人員業務現實狀況，還可加入團體合作、市場分析、用戶關系等定性關鍵績效指標。

需要補充說明是，在以上市場營銷人員關鍵績效指標體系基礎上，加入“營銷系統人均毛利”指標，就能夠將個人關鍵績效指標體系擴展為組織關鍵績效指標體系，即能夠形成面向營銷部門組織績效考評關鍵績效指標體系。

對于關鍵績效指標難以量化職員，如人力資源管理者、行政事務人員、財務人員，其關鍵績效指標確實定難度相對大部分，但也并不是無法實現。這類人員關鍵績效考評指標體系起源于：

第一，職位職責中關鍵責任。

第二，對上級績效目標貢獻（經過對企業目標或部門目標自上而下分解確定）。

第三，對相關部門績效目標貢獻（從橫向步驟分析，確定其對相關步驟輸出）。

依據這一標準，這類人員關鍵績效指標能夠經過對其考評周期內工作任務或工作要求界定來實現，至于其衡量指標，能夠經過時間來界定，從實質上講，被時間所界定工作任務或工作目標也是定量指標。只要我們能夠對職員工作任務或工作目標做出明確說明，同時提出明確時間要求，這些關鍵績效考評指標就含有了可操作性。

四．關鍵績效指標考評支持體系

關鍵績效考評指標確定以后，這些指標能否利用于績效考評，進而績效考評能否產生預期效果，還取決于企業是否建立一套完善支持體系。

第一，以績效為導向企業文化支持。經過企業文化來形成追求優異績效關鍵價值觀，經過企業文化來約束職員行為，建立績效導向組織氣氛，同時經過企業文化化解績效考評過程中矛盾和沖突。正如GE韋爾奇所講那樣：“我們活力曲線之所以能有效發揮作用，是因為我們花了十年時間在我們企業里建立起一個績效文化。”

第二，各級管理者負擔起績效管理任務。各級管理者應該也必需負擔績效考評責任，由管理者來分解和制訂關鍵績效指標，而人力資源部在這一過程中則提供專業咨詢和服務功效。

第三，確保績效溝通制度化。在關鍵績效指標分解和制訂過過程中，制度化溝通是關鍵一環，因為關鍵績效指標和其說是自上而下下達，倒不如說是自下而上承諾，只有如此才能確保關鍵績效指標含有挑戰性。第四，設計對績效考評激勵和約束體系。激勵體系關鍵表現在績效考評結果和價值分配掛鉤，實踐表明，二者掛鉤程度越緊，績效考評效果越顯著。約束體系關鍵包含職員績效考評投訴機制，考評檔次百分比控制，上級審核和主管負責二級考評體制等。只有這些激勵體系和約束體系建立并有效發揮作用，以關鍵績效指標為關鍵績效考評才能真正發揮作用。*********************************************************************績效考評步驟圖無無是否有績效評價標準是否有績效評價標準和受評定人溝通以決定是否需要調整標準制訂/調整標準和標準進行比較（包含業績、技能、行為評定）和職員進行面談分析對職員進行計劃、培訓、激勵等改善指導有有否否

七個很經典實用績效考評工具1、swot分析法：

strengths：優勢

weaknesses：劣勢

opportunities：機會

threats：威脅

意義：幫您清楚地把握全局，分析自己在資源方面優勢和劣勢，把握環境提供機會，防范可能存在風險和威脅，對我們成功有很關鍵意義。

2、pdca循環規則

plan：制訂目標和計劃

do：任務展開，組織實施

check：對過程中關鍵點和最終止果進行檢驗

action：糾正偏差，對結果進行標準化，并確定新目

標，制訂下一輪計劃。

意義：每一項工作，全部是一個pdca循環，全部需要計劃、實施、檢驗結果，并深入進行改善，同時進入下一個循環，只有在日積月累漸進改善中，才可能會有質飛躍，才可能取得完善每一項工作，完善自己人生

3、5w2h法

what：工作內容和達成目標

why：做這項工作原因

who：參與這項工作具體人員，和責任人

when：在什么時間、什么時間段進行工作

where：工作發生地點

how：用什么方法進行

how

much：需要多少成本

意義：做任何工作全部應該從5w2h來思索，這有利于我們思緒條理化，杜絕盲目性。我們匯報也應該用5w2h，能節省寫匯報及看匯報時間。

4、smart標準

s：specific

具體

m：measurable

可測量

a：attainable

可達成

r：relevant

相關

t：time

based

時間

大家在制訂工作目標或任務目標時，考慮一下目標和計劃是不是smart化。只有含有smart化計劃才是含有良好可實施性，也才能指導確保計劃得以實現。

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【尤其注明：有又如此解釋此標準】

——s代表具體(specific)，指績效考評要切中特定工作指標，不能籠統；

——m代表可度量(measurable)，指績效指標是數量化或行為化，驗證這些績效指標數據或信息是能夠取得；

——a代表可實現(attainable)，指績效指標在付出努力情況下能夠實現，避免設置過高或過低目標；

——r代表現實性(realistic)，指績效指標是實實在在，能夠證實和觀察；

——t代表有時限(time

bound)，重視完成績效指標特定時限。

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5、時間管理-關鍵和緊急

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緊迫

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不緊迫

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ⅰ

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ⅱ

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緊急情況

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準備工作

關鍵|

迫切問題

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預防方法

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限期完成工作

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價值觀澄清

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你不做其它人也不能做

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計劃

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人際關系建立

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真正再發明

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促進自己能力

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ⅲ

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ⅳ

不

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造成干擾事、電話

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忙碌瑣碎事

關鍵|

信件、匯報

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廣告函件

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會議

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電話

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很多迫在眉捷急事

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逃避性活動

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符合她人期望事

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等候時間

優先次序=關鍵性*緊迫性

在進行時間安排時，應權衡多種事情優先次序，要學會“彈鋼琴”。

對工作要有前瞻能力，防患于未然，假如總是在忙于救火，那將使我們工作永遠處理被動之中。

6、任務分解法【wbs】

wbs：任務分解法（work

breakdown

structure）

怎樣進行wbs分解：目標→任務→工作→活動

wbs分解標準：

將主體目標逐步細化分解，最底層任務活動可直接分配到個人去完成

每個任務標準上要求分解到不能再細分為止

wbs分解方法：

至上而下和至下而上充足溝通

一對一部分交流

小組討論

wbs分解標準：

分解后活動結構清楚

邏輯上形成一個大活動

集成了全部關鍵原因包含臨時里程碑和監控點

全部活動全部定義清楚

學會分解任務，只有將任務分解得足夠細，您才能心里有數，您才能有條不紊地工作，您才能統籌

安排您時間表

7、二八標準

巴列特定律：“總結果80%是由總消耗時間中20%所形成。”

按事情“關鍵程度”編排事務優先次序準則是建立在“關鍵少數和瑣碎多數”原理基礎上。舉例說明：

80%銷售額是源自20%用戶；

80%電話是來自20%好友；

80%總產量來自20%產品；

80%財富集中在20%人手中；

這啟示我們在工作中要善于抓關鍵矛盾，善于從紛繁復雜工作中理出頭緒，把資源用在最關鍵、最緊迫事情上。

績效考評1.

考評目標

（1）

作為晉升、解聘和調整崗位依據。著重在能力和能力發揮、工作表現上進行考評。

（2）

作為確定工資、獎勵依據。著重在績效考評上。

（3）

作為潛能開發和教育培訓依據。著重在工作能力和能力適應程度考評上。

（4）

作為調整人事政策、激勵方法依據，促進上下級溝通。

（5）

考評結果供生產、采購、營銷、研發、財務等部門制訂工作計劃和決議時參考。

2.

考評標準

（1）

對企業高、中、低層職員均應進行考評。當然，不一樣等級職員考評要求和關鍵不一樣。

（2）

程序上通常自下而上，層層逐層考評，也可單項進行。

（3）

制訂考評方案要有可操作性，是客觀、可靠和公平，不能摻入考評主辦個人好惡。

（4）

考評要有一定透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、擔心感。

（5）

提倡考評結果用不一樣方法和被評者見面，使之心服口服、誠心接收，并許可其申訴或解釋。

（6）

大部分考評活動應屬于日常工作中，不要過于繁復地沖擊正常工作秩序，更反對無實效走過場、搞形式主義。3.

考評時間

（1）

分為定時考評（每七天、旬、月度、季度、六個月、年度）、不定時考評。

（2）

基層人員考評可周期短、頻繁些；中高層考評周期可長些，甚至3～4年。

4.

考評指標體系

企業考評指標體系

對不一樣考評對象：

職務、崗位不一樣，選擇考評指標有所區分和側重。

對不一樣考評目標：

獎金、晉升工資等級，選擇考評指標權重不一樣。

5.

考評人和考評形式

（1）

直接上級考評。由直接上級對其部下進行全方面考評和評價，其缺點是日常接觸頻繁，可能會摻雜個人感情色彩（常見于對一線工人。

（2）

間接上級考評。由間接上級越級對下級部門進行全方面考評和評

價。

（3）

同事評議。同級或同崗位職員之間相互考評和評價，須確保同事關系是融洽，用于專業性組織（研發部門）和中層職員。

（4）

自我判定。職員對自己進行評價，抵觸情緒少，但往往不客觀，會出現自夸現象。

（5）

下級對上級評議。下級職員（部門）對上級領導（部門）評價。弊病較多：下級怕被記恨、穿小鞋，故光說好話，或缺點一語帶過；上級怕失去威信，工作中充當老好人。可改善用無記名評價表或問卷。

（6）

外部意見和評議。由外協單位、供給商、中間商、消費者（或傳媒），對和之有業務關系企業職員進行評價。

（7）

外聘績效教授或顧問。通常較為公允，避開人際矛盾，結論較為客觀；但成本較高，且對一些職位工作不內行。

（8）

現場考評或測評。企業專門召開考評會對相關人員進行現場答辯和考評，或經過相對正式人事測評程序和方法對侯選人考評。

多種形式各有優缺點，適適用于不一樣考評對象和目標，也可在考評中綜合應用。

6.

考評措施

（1）

查詢統計。對生產統計、職員工作統計、檔案、文件、出勤情況整理統計。

（2）

定時考評。企業視情況進行每七天、月、季度、六個月、年度定時考評，以此為基礎積累考評資料。

（3）

書面匯報。部門、個人總結匯報或其它專案匯報。

（4）

考評表。設計單項考評專題或綜合性表單，為方便應用可使用多項式選擇、評語、圖表、標度或評分標準。

（5）

重大事件法。為每一職員或部分建立考績日志，專門統計其關鍵工作事件，均包含好和壞。

（6）

比較排序法。經過在考評群體中，對考評對象兩兩相互比較，優中選劣或劣中選優，逐步將職員從優到劣排隊。

現在績效考評方法很多，企業可依據考評目標、考評對象等原因選擇；或綜合多種措施，歸納出考評結果。

7.

考評結果反饋

（1）

考績應和本人見面，具體方法有：

--通知和說服法

主管如實將考評結果優缺點告訴被評人，并用實例說明考績正確性，最終激勵其發揚優點、改善缺點、再創佳績。

--通知和傾聽法

主管如實將考評結果（優缺點）告訴被評人，然后傾聽對方意見，相互討論。

--處理問題法

主管通常不將考評結果告訴被評人，而是幫助其自我評價，關鍵放在尋求處理問題路徑上，協商出有針對性更正計劃，激勵、督促其實施。

（2）

為避免引發被評人反感、抑制，應注意：

--不要責備和追究被評人責任和過失；

--不要帶有威脅性，教訓下級；

--不作泛泛而談，多援引數據，用事實說話；

--對事不對人；

--保持雙向溝通，不能上級單方面說了算；

--發明輕松、融洽談話氣氛。

（3）

經典考評后面談技巧：

--對考評優異下級

●

繼續激勵下級上進心，為其參謀計劃

●

無須對下級許愿誘惑

--對考評差下級

●

幫助具體分析差距，診療出原因

●

幫助制訂改善方法

●

切忌不問青紅皂白、興師問罪

--對連續績差、未顯進步下級

●

開誠布公，讓其意識到自己不足

●

揭示其是否職位不適，需換崗位

--對老資格下級

●

尤其地尊重，不使其自尊心受傷害

●

充足肯定其過去貢獻，表示了解其未來出路或退休焦慮

●

耐心并關心下級，并為她出些主意

--對雄心勃勃下級

●

不要潑涼水、打擊其上進主動性

●

耐心開導，說明企業獎懲政策，用事實說明愿望和現實差距

●

激勵其努力，說明水到渠成道理績效考評技巧實施績效考評體制之前，應先對企業管理層做一個調整，做一個考評，這個考評分工作態度、工作技能、工作效率、工作成績、團體意識、溝通能力、配合能力、職員印象幾方面，只有先將管理層考評清了，調整到位了，職員才會相信您績效考評體制，才會配合您工作，也才會再次調動起主動性。

企業需要依據自己企業特點建立有效績效考評體系，但最關鍵一點是將績效考評建立在量化基礎上，而不能是模糊主觀評價。假如企業業務是銷售性質，則可依據職員銷售額和銷售利潤來建立量化考評體系；假如企業性質是生產型，則需要依據不一樣崗位所負擔不一樣生產任務和合格率等設計考評體系。通常情況下標準評分體系效果并不理想（對于記件工作等輕易量化情況除外）。即使建立了標準評分表格，最終仍然要經過人來評分。提議依據工作性質分成較小小組，由領導部門對不一樣小組進行評定，以此為基礎由組長對小組組員評分。領導部門對組長充足放權，讓更了解每一個小組組員組長負擔更多責任。

一項好考評制度一定期望達成這么目標：被考評人員認為是可接收，考評人認為是可操作，企業認為能夠激勵職員努力工作。實際上同時達成上述目標是極難。最常見結果，是誰全部不滿意。所以績效考評做不好還不如不做好。一個100多人企業，想要建立一套考評制度一定要考慮好準備達成目標。主管主觀判定會挫傷職員主動性，那是她管理水平問題，需要更多培訓。

完善考評體系最少應包含：

1、具體崗位職責描述及對職職員資合理培訓；

2、盡可能將工作量化；

3、人員崗位合理安排；

4、考評內容分類；

5、企業文化建立，怎樣讓人成為“財”而非人“材”是考評前須要考慮關鍵問題。

6、明確工作目標；

7、明確工作職責；

8、從工作態度（主動性、合作、團體、敬業等）、工作結果、工作效率等多個方面進行評價；

9、給每項內容細化出部分具體檔次，每個檔次對應一個分數，每個檔次要給文字描述以統一標準（比如優異這個檔次一定是該職員在相頭同類職員中表現顯著突出，而且需要用具體事例來證實）；

10、給職員申訴機會。

績效管理18點關鍵提醒提醒一：從完成工作結果出發來制訂績效指標和標準。

這里有一個關鍵分歧，即對績效評定到底是針對最終結果表明還是過程中行為。因為對行為進行監控需要花費大量時間，而且對于到底什么樣行為是好行為往往存在著爭議，所以評定完成工作結果要輕易得多，而且對于一項工作而言什么是好結果也比較輕易取得一致見解。所以，我們主張從完成工作結果出發來制訂績效指標和標準。

提醒二：假如想將績效和薪酬聯絡起來，即依據績效評定結果做出和薪酬相關決議，那么必需確保績效管理系統可靠。

這里面臨是一個兩難問題。當不把績效評定和薪酬聯絡在一起時，職員就不會尤其注意績效評定，這么就會有一部分職員對績效評定沒有持很嚴厲認真態度。而一旦將績效和薪酬聯絡起來，績效評定將變成一個格外敏感問題，職員也會很認真地對這件事情。那么，假如績效評定結果不夠可靠，輕易引發爭議話，由此而做出和薪酬相關決議勢必帶來更大矛盾沖突。

提醒三：現場績效管理技術指導者將有利于績效管理計劃實施。

當一套新績效管理系統付諸實施時，往往需要了解這一系統技術教授深入到各個部門中幫助主管人員和職員使用該系統。因為新績效管理系統實施需要切合企業文化，而且管理者和職員全部需要在界定那些難以衡量工作上得到指導，同時也需要在怎樣進行績效溝通方面指導，所以現場指導將有利于處理這些問題。

提醒四：不到萬不得已情形，不要直接改變績效管理系統。

直接改變績效管理系統會帶來較多埋怨和抵觸，因為使用者可能已經習慣了原有管理方法。能夠經過共她方法進行逐步改變。比如，能夠經過培訓方法教管理者怎樣經過衡量職員績效和給反饋來改善溝通，在培訓中揉進新管理方法。一旦主管人員認為新管理方法有優勢時候，她們就會問人力資源專業人員這種新方法是否能夠利用到現有績效管理系統中。這么，績效管理系統自然而然地就得到了轉變，而且這個轉變過程不會帶來震蕩。

提醒五：為了成功地實施績效管理，主管人員需要一系列技能。

盡管主管人員能夠請績效管理技術教授幫助進行績效計劃、設計評定和建立反饋體系，但因為她們需要直接和下屬職員進行溝通，所以最少需要一系列和人際相關技能，例子如教導、激勵、解釋、傾聽、提問、說服等。假如不含有這些基礎人際溝通技能，績效管理就無法進行。

提醒六：通常，讓職員自己搜集相關她們績效數據是可行，而且也應該這么做。

在績效管理中，搜集和被評定者績效標準相關數據是一項浩大工程，由主管人員進行搜集往往會花費大量時間和精力，而且數據正確性常常會引發爭議。假如讓職員自己來搜集和績效標準相關數據，首先會節省管理人員時間和精力，其次因為職員參與數據搜集過程，她們也不會懷疑數據正確性。這么對績效結果反饋也會愈加及地，效果也愈加好。當然，由職員自行搜集績效數據還需要對應監控機制，而且對做假行為設定嚴厲處罰方法，以確保大多數職員能夠老實地提供績效數據。

提醒七：組織內部透明和公開化有利于績效管理系統實施。

在實施績效管理時，職員最大擔心就是自己被蒙在鼓里。所以，經過多種多樣方法向職員公開相關績效管理事宜十分必需。這種溝通既能夠經過主管人員和職員直接交流，也能夠經過信件、內部網頁、會議等多種媒體。經過這么溝通，使職員了解將要進行是怎樣一件事情、為何要做這件事情、做這件事情對自己會有什么樣影響等。

提醒八：自上而下實施績效管理系統有利于這一系統實施，但也有一定風險。

自上而下實施績效管理系統也就意味著首先要培訓企業高層領導，使她們學會幫助下屬建立績效標準，并對下屬績效進行評定。這么作為她們下屬管理人員就會以她們做法為楷模，根據上司做法去建立績效標準。根據這種自上而下方法，績效管理系統比較輕易落實實施。不過，假如高層領導對績效管理系統不夠認同或有抵觸情緒，這個系統就極難向下推行。

提醒九：只有當絕對需要完美無缺績效標按時，才使用這么標準。

有些工作要求不出任何差錯，比如飛機駕駛，不過使用這些“零錯誤”績效標準就意味著沒有了超越期望空間，所以也就無法區分好績效者和優異績效者。實際上，對于大多數工作來說，“零缺點”幾乎是不可能，不過犯錯誤百分比能夠越來越小。所以，能夠首先設定一個切合實際目標，比如70%正確率標準；當70%標準達成時，再將標準提升至75%-80%；當這個標準再一次達成時，就再一次提升標準。這種不停提升標準比一次性設定“零錯誤”標準要愈加實際和含有激勵作用。

提醒十：績效管理系統和職員職業生涯計劃緊密相連。

當一個績效管理系統忽略了職員職業生涯計劃時候，這個績效管理系統就不是一個完好績效管理系統。當一個職員不能達成期望績效標準時候，她需要知道自己下一步該怎樣做，怎樣能提升自己績效，甚至懷疑是否現在工作不適合自己，自己需要改變職業發展計劃。假如一個職員績效很好，她可能要知道自己接下去該向什么方向發展。所以績效管理系統有必需提供職員職業生涯計劃部分基礎成份。

提醒十一：職員需要在績效管理系統中負擔起主動角色。

績效管理是主管人員和職員雙方責任。往往有些人錯誤地認為績效管理僅僅是主管人員對職員應該做事情，職員在這一行動中完全是被動被評定者。假如持有這么態度，那么在具體操作中就會表現為主管人員將設定好績效標準強加給職員，職員對這些強加績效標準設定和績效管理過程中，這么才能愈加好地實現績效管理目標，即使職員績效得到提升并使主管人員對職員期望和職員本身愿望得到充足溝通。

提醒十二：在很多職員心目當中，績效管理系統和薪酬系統是一樣東西。

在很多職員心目中，績效管理永遠和薪酬改變聯絡在一起，所以在她們看來，績效管理和薪酬改變是同一件事情。這么對我們一個啟示就是，當薪酬系統存在某種問題時候，就會使績效管理系統受到影響。即使績效管理系統本身很好，職員也會感到不愉快和不滿意。提升職員工作滿意度是遠遠不夠，還必需考慮薪酬體系問題。不過在職員心目中往往存在一個誤區，即她們認為依據績效付薪酬往往是指薪酬提升；假如告訴她們當她們績效下降或績效不足時，薪酬也會隨之下降，她們對績效管理就遠遠沒有那么熱衷了。

提醒十三：經過引入部分以用戶為中心或強調團體精神績效指標，影響和改變組織氣氛。

假如在某個企業當中，強調是個人績效指標而忽略團體績效指標，那么常常會造成組織中缺乏合作氣氛，每個人全部習慣于從自己角度出發考慮問題，不能將相關人員或團體當做用戶來對待。比如，在一個廣告企業中，績效評定是根據每個員工接到用戶數量和廣告費用來評定，這么就出現了業務人員紛紛“圈地”，相互之間戒備、保密等傾向，反而使部分大用戶丟失。在這種情況下，這個廣告企業對績效管理進行了改變，增加了團體績效指標，并把將用戶資料提供給她人作為在績效評定中所激勵一個行為，這么團體合作精神就有了好轉，整個企業組織氣氛也得到改善。

提醒十四：一個經理人員工作結果等于她下屬工作結果總和加上她個人工作結果。

因為經理人員要經過領導一個團體來實現工作目標，所以我們常常說判定一個經理人員工作完成得怎么樣很大程度上是經過判定她下屬工作完成得怎么樣來表現。對于經理人員來說，特有工作產出包含提供指導、資源，下屬人員管理、發展，為團體做出決議等。

提醒十五：績效管理系統提供益處需要一實際上時間才能表現出來。

在實施一套績效管理系統時候，往往剛開始，大家需要花費很多精力去做績效計劃并設定績效指標和標準，這些工作既讓人認為枯燥費力，又不會立即帶來效益，所以輕易讓人感到厭煩和氣餒喪氣。而只有當第一次或第二次績效反饋面談結束后，職員親身體會到了績效管理系統為自己帶來好處，才會逐步地喜愛上績效管理，對績效管理滿意度就會逐步提升。

提醒十六：“量化”并不是設定績效指標目標，“可驗證”才是真正目標。

大家常常埋怨績效管理中不能將績效指標進行量化，從而造成績效管理主觀性。于是大家總是期望能經過某種方法將績效指標進行量化，將全部績效表現全部用數字來衡量既不可能，也沒必需。在很多情況下，有意義績效指標能夠是描述性，但這些描述必需是經過某種路徑可能進行驗證。所以，量化并不能針對全部績效指標，但全部績效指標必需做到能夠驗證則是必需和可行。

提醒十七：用戶關系圖方法是幫助我們識別工作產出有效方法。

對于績效管理來說，確定一個被評定對象工作產出是一項關鍵基礎性工作。假如定義了錯誤工作產出或片面工作產出，將會使績效管理效果受到不良影響。用戶關系示圖方法能夠被評定對象為關鍵，列出該個體或團體對那些組織內部和外部用戶提供工作產出分別是什么。這種方法有利于全方面、正確地得到被評定對象工作產出。同時，客民用工業關系示圖方法還有利于提升用戶服務意識，使組織中工作能夠以用戶為中心，以用戶滿意為目標。另外，經過內部用戶關系將組織中各個工作步驟聯絡起來，有利于審閱和得高各個環境工作質量，真正實現全方面質量管理。

提醒十八：進行階段性績效回顧和溝通十分必需。

假如說十二個月進行一次績效回顧和溝通，并對被評定者績效進行評定，那么有相當一部分被評定者會對評定結果感到詫異和生氣，她們可能會埋怨管理者為何不早一點將自己績效問題通知本人。因為在十二個月過程當中，職員可能會存在績效問題，同時也會有租金改善績效機會，所以應該讓她們立即地了解自己績效并改善自己績效。可能有經理人員會埋怨，十二個月之中自己哪有那么多時間和下屬職員進行幾次溝通，但正是因為缺乏立即溝通，她們可能每十二個月會花費大量時間來處理因為下屬職員績效問題所帶來問題，而且花在這些事情上時間可能比和職員進行幾次績效溝通時間多得多。

基于績效工資制度設計

上傳日期：-11-28

作者：張建國起源：《經理人》對于真正為企業做貢獻職員給合理回報，而且必需充足拉開差距，在企業內形成一個有效激勵機制。

以績效為導向工資制度強調職員工資調整取決于職員個人、部門及企業績效，以結果和貢獻度為評價標準，其關鍵特征是：

重視對個人績效差異評定，認為績效差異反應了個人在能力和工作態度上差異；

個人工資增加和個人績效直接掛鉤；

強調以目標達成為關鍵評價依據，重視結果。

不管是管理者還是通常職員全部認為工資應該和績效掛鉤，經過對企業研究發覺，假如工資基于個人績效，低績效者離職率就高；假如個人績效不和工資掛鉤，則高績效者離職率就高。

以績效為導向工資制度，經過績效結果和工資評定有機結合，其目標為：

有效促進企業戰略目標傳輸和分解；

強化職員直接貢獻和不停地改善績效；

使工資分配愈加客觀和公平；

使工資分配含有更大可變性，強化激勵效果。

基于績效工資評定

10、11級工資等級區間劃分為S1、S2、S3三段，假定某企業職員年底績效評定等級為A、B、C、D四個等級，其中A為最高等級，則職員個人績效等級和工資調整關系為圖2。

假設兩位職員Y1，Y2績效評價全部為A，而Y1原工資區段在S1，而Y2在S3，盡管她們兩人績效全部是A，但Y1調薪幅度為+P3，大于Y2調薪幅度+P2。因為Y2工資已高于Y1，既然兩人績效全部是A，就應給Y1較大部分增幅，以降低二者工資不公平性。這種調薪公式思想要充足激勵職員產生杰出業績。假如新職員業績優異，在調薪時給她一個加速度，激勵新人以愈加快速度發展，同時鞭策老人要不停進步，不然工資只能原地踏步。

以績效為導向工資有顯著優點：

評價比較客觀，以事實為依據；

強化績效管理，使職員更關注本身對企業貢獻。

當然它也可能會產生部分問題：

1

職員更關注短期業績；

2

職員可能抵制企業管理變革和技術改造，因為這需要職員學習更多知識，而且還會擔心變革可能會給本身帶來利益損失；

3

職員愈加關注個人績效，而不太關心團體合作和部門配合；

4

職員因為害怕會提升生產標準而更不愿意提議采取新生產方法；

5

有經驗職員不愿意對新職員進行在職培訓，造成新職員離職率增加；

6

因為績效評價中產生誤差也會影響工資評價公平性。

做好績效管理循環

要使績效為導向工資制度發揮作用，必需首先做好績效評價工作，確保績效評價客觀性和正確性，對于真正為企業做貢獻職員給合理回報，必需充足拉開差距，在企業內形成有效激勵機制。應該注意是，績效評價不是孤立考評工作，它是績效管理循環中一個步驟。所以要做好績效評價工作，必需做好績效管理循環(圖3所表示)。

目標：依據企業發展戰略和經營計劃，制訂績效目標；

教導：在實現績效目標過程中，管理者作為教練員負擔指導、教育和培養下屬責任；

評價：以績效目標為基準，經過正確搜集數據和了解情況，對職員績效完成結果做出客觀評價；

酬勞：依據績效評價結果給職員合理回報，以激勵職員發明更高績效。

XX企業工資管理制度

目標

1

明確企業以結果和貢獻度為導向責任評價體系。

2

經過分配體系，把企業目標層層傳輸下去，使各級部門主動負擔起責任。

3

強化職員目標責任意識，促進企業和部門總體績效提升。

4

促進連續不停創業和創新機制，牽引職員不停努力，主動進取。

標準

1

結果導向標準：職員薪酬決定于企業績效、組織績效、個人績效，和職員任職資格情況。

2

公平標準：遵照效率優先公平標準，以促進關鍵競爭力提升。

工資分配

1

依據企業當年經營效益決定企業工資浮動系數，即企業調薪系數M。

2

依據各部門組織績效，確定各部門上浮或下浮系數Q，在企業調薪系數M基礎上進行上下浮動，確定本部門調薪水平，即組織調薪系數P=M×Q。

3

依據本部門組織調薪系數P確定本部門職員薪酬調幅范圍，并依據職員個人績效考評成績，確定職員薪酬調整數額。

任職能力、績效評價和工資分配關系

任職能力評價：對職員適應職位資格能力評價，確定職員薪酬等級。

績效評價：對職員實際工作績效評價，決定職員薪酬調整幅度。

薪酬等級：是對職員在本職位上對企業總目標價值評價，明確各項工作在企業中價值位置。

圖4所表示，這說明職員所擔任職位、工作能力和實際工作績效三者之間關系。職位等級給職員工資等級一個假設定位。如某職員所擔任職位經過價值評定后確定為12級，那么職員實際工資等級要看職員在職位上任職能力，假如合格，那么該職員工資等級為12級；假如不合格，那么該職員實際工資等級可能為11級或10級。績效評價結果用來確定職員在本身對應工資等級中，工資調整百分比為多少。只有三者結合起來，才能有效實施工資調整。

532績效考評模型作者：譚定雄上傳日期：-09-02

績效考評是現代人力資源管理一項關鍵內容。幾乎全部企業全部有自己績效考評方案，不過很多曾經比較適用方案伴隨時間推移逐步失卻往日效用，不僅起不到激勵職員作用，甚至在某種程度上正阻礙著企業發展。調查發覺，很多企業績效考評方案還停留在僅限于個人業績考評上，極少將個人利益和團體精神一起表現在績效考評方案中。

我們知道：1+1>2協同效應起源于團體組員默契配合。在現在新經濟時代．要想使企業快速發展卻沒有一支默契配合團體是難以想象。所以，怎樣建立一個既能充足調動個人主動性，又能增強團體(包含部門小團體和企業大團體)向心力績效考評模型便顯得十分關鍵。

532績效考評模型和足球比賽中532陣型沒有任何聯絡。該模型之所以命名為“532”是因為最初實施該方案企業在個人、小團體、大團體利益調整上更適適用“5”、“3”、“2”百分比進行分配。該模型實施前經過了約六個月時間醞釀、補充和完善；在實施進程中，該模型得到了包含企業總經理在內全部職員贊同和支持；企業上下主動配合使實施效果超出了預期設想。下面就和實施該模型相關部分材料作簡明介紹。

1．企業概況。最初實施該模型企業是1家外地駐寧軟件銷售分企業，雖不含有獨立法人資格，但獨立經營，自計盈虧。該企業下設兩個銷售部，1個財務部和1個辦公室。企業總計20人，每個銷售部各有6人。整個團體表面看上去還算穩定，上下級、平級之間沒有什么大沖突，“團體精神”、“以人為本”這么詞語在大大小小會議上總能聽到。在和職員單獨交談后發覺，這個團體并不像表面看上去那么友好，75％職員認為目前計件付酬方法不公平或欠公平，但也想不出愈加好措施；60％職員認為在企業缺乏安全感、歸屬感，政策制訂隨意性太強并缺乏延續性。

2．配套方案。針對上述情況，在和總企業充足溝通后，分企業對原薪酬制度作了部分調整和明確。

新薪酬制度包含7個子方案，它們之間現有聯絡又相互獨立，但相互之間并不重合，是一個遞進式加法關系：底薪制+532績效考評制+福利制+加薪機會制+晉升制+尤其嘉獎制+股權分配制。一名職員不管是剛剛招聘進來，還是已工作多年，全部適適用于該薪酬制度，只是試用期職員只適適用于前兩種子方案，已正式錄用職員可適適用于全部7種子方案。532績效考評制，不僅對完成計劃指標職員適用，而且對未完成計劃指標職員一樣適用，從而消除了部分職員因擔心完不成指標而拿不到已付出辛勞那部分薪水后顧主憂，提升了競爭公平性。

532績效考評模型中“532’’’是指將單件商品銷售分成假設為“10"，其中個人獲益部分為“5”，小團體(個人所在部門或小組)獲益部分為“3”，大團體(整個企業或事業部)獲益部分為“2”；532績效考評模型就是根據個人“5”，小團體“3”，大團體“2”百分比對個人、部門、分企業進行考評一個利益捆綁方案。有傳統計件考評方案影子，但新模型更多地從共同利益基礎上表現團體合作精神。下面按用戶起源就模型整個內容介紹以下：

1．主動爭取用戶。指營銷人員經過個人主觀努力而爭取到用戶，和用戶合作期為1年，以年后業務量適適用于自找上門用戶。

第一，通常銷售532模型。指根據企業要求價格底線進行銷售；通常銷售532指銷售1件產品按個人“5”、部門“3”，企業“2”百分比對事先要求分成額進行分配。

比如，這家分企業要求銷售1件軟件產品業務分成為10元，那么職員A(假設A在銷售一部)銷售了10件產品后收益為：

個人直接利益：10(元)×[5／(5+3+2)]×10(件)=50(元)；

銷售一部分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／3(人)=10元；

整個企業分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／20(人)=1元

這么，A因銷售了10件產品總收益應為50+10+1=61元，這里不包含因她人銷售產品而轉移給A收益，也不包含可能取得完成計劃獎和適適用于整個薪酬制度其它子方案。

第二，計劃獎勵532模型。這是以月為周期，按部門為單位進行考評。完成計劃部門，以“5”、“3”、“2”百分比對個人、部門、企業進行獎勵；未完成計劃部門，不管個人業績多么突出，全部不享受計劃獎勵(但不影響適適用于個人其它考評條款)。計劃獎勵資金起源和義務分成資金無關。

比如，假設企業要求完成計劃后單位產品獎勵額為1元，銷售一部5月份計劃定額是300件；現在，銷售一部實際總銷售量為360件，其中A完成了150件，則A可取得獎勵為：75+36牛3.6=114.6元(這里還不包含因其它部門完成任務而轉移獎勵額)，具體計算方法以下：

個人直接獎勵：1(元)×[5／(5+3+2)]×150(件)=75(元)；

部門間接獎勵：1(元)×[3／(5+3+2)]×360(件)／3(人)=36元；

企業間接獎勵：1(元)×[2／(5+3+2)]×360(件)／20(人)=3.6元

若銷售一部當月實際銷售量為290件，A即使完成了150件，但因所在銷售一部未能完成當月計劃而不能取得直接計劃獎勵，只有可能取得得其它部門因完成任務而轉移獎勵。是否取得計劃獎和個人業績不掛鉤。

第三，超價銷售532模型。指超出要求價格底線而進行銷售。因為各人談判能力和技巧不一樣，銷售價格往往有所差異；本著能力強多收益標準，對超出價格底線以上部分所得，以30％百分比參考“通常銷售532模型”實施。這里30％百分比和整個企業策略相關，若企業以擴大市場份額為關鍵目標，不妨將百分比定得低些，若以賺取利潤為關鍵目標，而且產品價格彈性較小時，不妨將百分比提升。

2．尋求上門用戶。尋求上門用戶包含主動找上門來用戶和合作期已超出1年用戶。對于這類業務績效考評措施，按“主動爭取用戶”50％百分比實施。當然，這一百分比也要因產品種類、市場本身情況作權衡。

四532績效考評模型有以下特點。

1．避免了職員之間因為過分競爭而影響團體合作。在按職員個人績效付酬績效工資制下，職員個人勞動結果和其勞動酬勞之間聯絡十分緊密，這種對以自我為中心個人努力進行獎勵做法很輕易造成在需要職員們進行團體合作時候出現職員之間過分競爭，從而影響組織整個目標實現。532績效考評模型克服了上述缺點，在尊重個人價值前提下，兼顧了團體利益。2．努力和績效相聯接操作性更強。因為組織所面臨外部環境越來越復雜，組織先期針對職員制訂有些目標任務在職員努力下未必就能實現。當職員預期自己任務無法完成，而酬勞很大百分比又和任務是否完成相關時候，很輕易造成職員消極怠工；而532績效考評模型不管職員是否完成任務全部可取得因自己努力而應得酬勞，使努力和績效貼得更近，而不是任務和績效聯絡得更緊。

3．愈加好地表現了公平性。封閉式工資制是現在不少企業采取一個工資方法，但這種工資制最大弊端就是增加了職員間猜疑和因術公平降低了對企業忠誠。讓全部職員對所給付酬勞心服口服也是532績效考評模型設計意圖之一。

532績效考評模型更多地表現是1種思緒、1種方法。在設計考評方案時，必需綜合考慮職員所做工作性質，包含工作獨立性和結構性。假如該工作是高獨立性、低結構性，那么應多考慮個人價值，不妨采取721百分比進行分配；假如該工作是低獨立性、高結構性，那么應多考慮團體合作所表現價值，不妨采取442或433，等等。

企業中行政人員怎樣考評作者：王強企業中業務人員可考查其“業績”，然而企業中部分非業務部門，比如行政部門，甚至業務部門中有些非業務人員，她們“業績”怎樣考評？行政管理人員工作步驟基礎上屬于企業關鍵業務步驟以外輔助步驟，其工作關鍵屬支持、服務性質，其產出特點是：均勻性、穩定性、間接性。每個月工作內容很類似，按基礎作業程序操作，工作結果難以量化，對企業貢獻影響很間接。

“業績”量化

“業績”并不只是那些能夠用經濟指標衡量業務實績，而是包含企業中全部崗位上工作人員所取得工作進展或完成業務情況；其中有些“業績”是無法用經濟指標來衡量。那么，怎樣考評這些無法直接用經濟指標來衡量“業績”？從實踐來看，考評制度和計劃管理緊密結合，能夠比很好地處理這個問題。

1、計劃管理以一定質量要求下“工作量”和“進度量”為指標，把非業務人員工作轉換成能夠用比較正確數字來加以衡量東西。這里要素有三：“一定質量要求下”、“工作量”、“工作進度”。

2、計劃管理并不是一個單一計劃，而是有著多維正確刻度一個計劃體系、一個計劃網絡，它命名整個企業工作，從長久、中期到短期，從整個企業、各個部門到每一個人，從生產經營到各方面工作，全部成為能夠把握、能夠衡量東西。

這么一來，實際上已經把非業務人員“業務”考評“計劃管理”和業務人員“業績”考評和統一起來了。

“素質”考評考什么？

企業不僅對業務人員和非業務人員要求不一樣，而且對非業務人員中各個崗位要求也不一樣，考評制度必需表現出這種差異。

1、“素質”考評必需表現主動價值導向。

通常做法是，在職員素質考評表中羅列一大堆指標，往往有十項，其中有“勞動紀律”、“尊重同事”、“言談舉止”、“知識廣度”等，全則全矣，不過毫無關鍵。且不說有些指標是否適合考評，也不說對全部些人全部作統一要求是否適宜，單說如此求全責備，四平八穩，就是以使人畏首畏尾趑趄不前。

對企業職員，包含業務和管理人員，應該依據各個崗位不一樣要求作不一樣考評；而且要突出抓住少數多個表現企業主動價值導向“關鍵指標”，不宜如此面面俱到。

2、“素質”考評中到底應該考查什么？

在對企業管理人員素質考評中，應作三個層次要求：對其“廉潔奉公”、“遵章守紀”、“尊重同事”、“關心下屬”等素質考查，是對于部基礎要求，處于基礎地位，分數能夠占一定百分比。不過應該側重考查其管理素質，即關鍵從其計劃、組織、用人、指揮和控制等方面能力來考查，其關鍵是協調能力；這是對干部關鍵要求，居主干地位，分數應占最大百分比。“能否經過自己創新能力而對企業經濟效益、企業文化和社會形象做出較貢獻”，則對管理者最高要求，占頂峰地位，分數百分比雖不大，便表現了企業價值導向，是極為關鍵。

對于管理人員，還有應該依據企業領導（高層）、部門領導（中層）和主管（基層）三級分別作不一樣要求。比如，在對各層管理者上述三層次素質考查中，不僅具體要示應該不一樣，而且在三層次中側關鍵和分數百分比也應不一樣。再者，在對各層干部能力結構要求中，側關鍵應有所不一樣。

如對高層領導干部要尤其重視其思想能力、協調能力，對中層干部應強調其具體操作技能，而其思想能力、協調能力、技術能力則應大致均衡。從實踐來看，對于高層，應是50:40:10；對于中層，應是30:40:30；對于基層，則是10:30:60。另外，在對干部管理能力考察中，高層干部計劃能力權重應占25%，組織能力應占20%，用人能力占30%，指揮能力占10%，控制能力占15%；中層干部這個百分比分配應該是20%，15%，20%，35%，10%；基層干部則是：15%，10%，15%，55%，5%。同時，對高、中、基層干部這五個方面管理能力所要求具體內容也應不一樣。

對于一般職員，尤其是對于業務人員素質考評，則關鍵考查其工作素質、操作能力，兼顧對其管理潛力考查，為其上升留下空間。

先分后合

“素質考評”和“業績考評”要先分后合。在部分企業現行考評制度中，“業績”考評和“素質”考評分工不明，往往是將二者混在一起，結果造成很多混亂。

有企業每個月全部評一次“業績”和“素質”，年底又來一次，不免形成重合和沖突：到底是以每個月考評為準呢，還是以年底考評為準？但不管選擇何者為準，全部會使另一個考評成為多出。

再者，“業績”本是客觀東西，只適合“考評”；而有企業也將其交付“考評”，結果就使原來能夠客觀正確衡量東西變成眾說紛紜東西了。對確實找不到直接量化指標崗位或個人，能夠選擇以下方法：滿意度調查、內部服務投訴次數、月度工作計劃/任務考評等等。

其三，“業績”應該是短線考查項目，“一月事一月畢”；年底再來籠統考查一次，有不少弊病：干部職員每個月工作情況事過境遷，工作表現逐月不一樣，到年底籠統打分，在很大程度上取決于打分者當初主觀印象；假如中途發生主管人變更，年底評分就很輕易脫離干部職員十二個月來工作實際；干部職員每個月得和年底得分輕易發生沖突，同時評分者也很為難：年底重新給下屬打一次分呢，還是根據各月平均分打分？根據前者，就使每個月評分愛到了否定，根據后者，則使年底評分成為毫無意義多出行為。而“素質”本就是長線考查項目，往往要數月甚至數年才能做出評判，卻把它放到每個月去考查，讓人怎樣能說得清楚？

其四，“業績”考評和“素質”考評混于一處，也使被考評者無法了解自己得分、失分于何處，從而不利其改善工作、更正缺點。

業績是短線考查項目，素質是長線考查項目，應該明確分工、先分后合。應該每個月查業績，年底評素質，最終綜合形成干部職員整年得分。

還有一個往往存在于實際操作中情況是，當下屬完成甚至超額完成了工作任務后，主和害進行業績評分時又加進對下屬綜合素質或主觀印象評議，挑出職員非業績方面實際存在或想象中缺點扣分，使下屬有苦難言。這就要求我們不僅要在考評制度中將業績考評和素質考評嚴格分開，而且要求全部主管和領導在具體評時將被考評者“做事”和“為人”二者嚴格分析，避免使被評議者遭不公正待遇，主動性遭到挫傷。這一點至為關鍵。

考評和獎懲、任用掛鉤

最終要指出是，業績考評主在和工資、獎金掛鉤，即和利益分配掛鉤。行政管理人職員資中固定部分百分比應相對高部分，月度不做和績效工資掛鉤正式考評，即使月度考評了，結果也最好只作為職員改善工作意見。六個月或十二個月做一次和年底獎、工資調整相聯絡考評。在一樣職位上，廣義“業績”應是決定分配唯一標準。而素質考證關鍵和人員任用、干部提拔掛鉤；人員任用、干部提拔不僅要看相關人員“業績”，而且要以素質考評為依據，正如軍隊中不以戰功為選拔將領唯一依據、員工不因其業績好就能當經理一樣。

績效薪酬評定指標研究上傳日期：-10-30

作者：劉大衛通常說來，績效薪酬評定指標大致上分為二類：一是財務指標；二是非財務指標。

財務指標通常說來包含下列內容：利潤、收入成本、投資收益率（ＲＯＩ）、每股收益（ＥＰＳ）、資產權益率（ＲＯＡ）等等。這類指標好處是輕易計算，也輕易了解溝通，而且這些財務指標定時計算，無需任何調整。不過，只有當財務績效評定指標和股東價值最大化相關時，財務指標才是適宜績效評定標準。

然而，在現在市場環境中，財務指標并不是完整，企業往往還有產品質量、配送、誠信、售后服務和用戶滿意度等諸方面競爭，所以，多種非財務定量或定性指標就應運而生了。這些指標包含：質量等級、用戶投訴率、配送時間、生產小時、系統停工時間等。再如市場份額、次品率、投訴響應時間等一樣也可評定績效。績效評定指標不停被發明、被更新。

在上述各項指標中，有部分屬于關鍵原因，包含盈利性、市場份額、生產率、產品領先、職員發展、職員態度、社會責任、長短期目標平衡等，而平衡計分卡則能經過四大系列指標體系來對這些原因加以剖析。這四大系列指標體系分別是：

關鍵財務評定指標。包含資本回投率、經濟增加值和市場增加值比較；盈利能力；收入增加和綜合收入比較；成本降低和生產率比較；現金流等。

關鍵用戶評定指標。包含市場份額；用戶盈利能力；爭取新用戶；留住老用戶；用戶滿意度；配送立即性。

企業內部步驟評定指標。包含協議完成率；生產周期；整修工作水平。

關鍵學習和創新評定指標。包含新產品收入占總收入百分比；開發新產品時間；職員生產率，職員滿意度；職員人均收入等。

經過上述四個指標來進行薪酬績效評定基礎上能起到全方面考察績效作用。

另一個值得研究是標桿評定法。理查德·Ｊ·費希爾稱其為“將你所在機構績效和其它含有杰出績效機構相比較，從中找出新方法和理念。”通常說來標桿評定法有七大步驟：

１、在一個組織中，確定哪些職能范圍是最有必需實施標桿管理；

２、確定多個衡量績效關鍵指標，來檢驗所選職能成本、工作質量和效率；

３、為行使職能選擇一流水平組織。所謂一流水平組織，就是能用最低成本或最高質量或效率來行使某種職能

４、對一流水平企業每一項實施過標桿管理職能績效情況加以評定；

５、對組織內實施標桿管理每項職能績效進行評定，并確定它和最好績效之間差距

６、具體說明為填補差距而采取具體行為和實施具體計劃；

７、實施議程并監察結果。

而太平洋貝爾企業則更清楚地用下列６個簡單步驟來完成標桿管理。

１、決定項目標目標和范圍；

２、選擇合作伙伴；

３、統計下自己工作程序和績效；

４、統計下合作伙伴工作程序和績效；

５、確定績效差距

６、制訂并實施計劃。標桿管理一樣能達成績效薪酬評定作用。績效薪酬設定關鍵在考評指標選擇，正因為如此，研究指標已成為目前ＨＲ經理人熱門話題。

360°績效考評應用誤區及推行提議近日來，360°績效考評被炒得沸沸揚揚、神乎其神，仿佛成了職員考評金手指。但從實際情況來看，并非全部實施企業全部取得了預期效果，反而仍然有一大部分企業職員考評仍然在原地停滯不前，有甚至還較以前落后。

一、360°績效考評綜述360°績效考評關鍵是對一個組織組員進行自上而下、自下而上、本人、平級和來自企業外部用戶全方位考評。這種考評和傳統考評評價方法不一樣，它不僅把上級評價最為職員績效考評唯一起源，而是將在組織內、外部和職員相關主體（其中也包含職員本人）信息業作為績效考評信息起源。

360°考評通常采取問卷法。問卷形式分為兩種，一個是給評價者提供分值等級（稱之為等級量表），讓評價者選擇對應分值；另一個是讓評價這些出自己評價意見（稱之為開放式問題）。二者也能夠綜合采取。從問卷內容來看，能夠是和被評者工作情景親密相關行為，也能夠是比較共性行為，或是二者綜合。

二、實施360°績效考評常見誤區

在中國很多企業力圖經過這種創新考評措施取得績效考評所可能帶來收益時候，卻往往存在部分理念上和實際操作方面誤區，從而妨礙了這種新績效考評工具對于企業管理所能夠發生作用。據一項針對600余家企業進行調查結果表明，只有1/3企業認為經過實施這一考評方法取得了績效改善效果，另外1/3認為績效考評沒有什么改善，而最終1/3則說知性這種新考評方法法反而效果還不如以前考評，造成了負面影響。

經過分析，企業造成360°績效考評在實施過程中失敗最關鍵原因有以3個方面：

1、將360°績效考評等同于傳統績效考評。很多企業在實踐過程中只是經過360°績效考評搜集到信息和職員獎懲或晉升聯絡在一起，而不是將未來績效改善作為她一個關注點，結果造成了提供績效考評人為了影響考評結果而有意提供虛假信息。另外，職員們可能會消極地對待甚至抵制這一計劃。

2、考評以后沒有能夠將考評結果反饋給被考評者。很多企業在進行完成考評后不僅部隊職員進行反饋，反而極力將其結果隱瞞，或束之高閣，僅僅將其看成管理層一個單方面方法來進行，結果造成了管理人員和一般職員對這種管理方法誤解。有企業認為職員知道了自己考評結果影響工作態度，然而大多職員全部還是期望知道自己結果。有位職員在離開了自己工作了近7年企業后，說了別有一番意味話：我來企業7年了，原來進行考評是針對集體，我還能少許知道自己十二個月情況。結果實施了針對個人360°績效考評后，連這一點信息全部沒有了。自己干了十二個月，既沒有些人告訴我取得了哪些成績更沒有些人告訴存在哪些不足。

3、360°績效考評在實施時候沒有清楚界定目標及實施細節。很多企業在沒有完全了解這種考評和本企業結合時就急忙啟用，結果造成了取得績效反饋職員往往在沒有得到正確培訓和指導情況下，不得不自己去處理個人所取得績效反饋結果，從而造成在該過程結束以后并沒有制訂出績效改善目標和行動方案。

三、推行360°績效考評提議

360°績效考評假如能夠真正落實，勢必對企業發展帶來好效果。

1、制訂正確實施方法，落實考評精髓。在實施360°績效考評過程當中，應和企業發展戰略、文化等內容有機結合起來，而不能是因為流行就模擬。因為這種考評本身就是一把雙刃劍，它對企業文化、價值觀管理理念有著對應要求。假如企業職員有著高度參與感，內部上下級和同級之間高度信任，那么推行這種考評制度就能取得良好極小，反而會對企業造成殺傷。同時對評價者進行有效培訓和指導，讓評價者對被評價者職位角色有所了解，從而做出正確評價。

2、主動反饋考評結果。在進行完成考評后，企業應主動地將考評結果反饋給職員，指導其改善工作中不足之處，從而提升考評效率。

3、明確預期目標并利用對應評價指標來對其實際效果進行評價。企業在采取360°績效考評時候必需首先界定出自己到底準備從這種績效考評中取得哪些收益或達成某種目標，然后在實施以后還要設定一個具體時間表來對這該計劃達成目標情況進行評價，從而明確考評目標。

四、案例：廈門信達360°績效考評

廈門信達股份從1994年就開始實施360°績效考評，每十二個月做一定改善，至今已經形成十分完善一套制度。每十二個月10—11月期間對企業中層干部、骨干人員進行考評。具體方案是：考評對象為子企業負總以上人員、職能部門經理或實際一把手及部分骨干人員。具體做法是首先個人述職，向考評小組提交一份個人述職匯報，然后是民主測評，經過360°測評進行考評。具體內容包含：工作業績占50%，領導能力占25%，品行收操占13%，領導素質占12%。其中領導能力包含：計劃、組織能力、開拓業務能力、正確識才用人能力、自我學習提升能力、對下屬績效管理能力、溝通協調能力、事件處理能力；領導素質能力包含法律政策水平、崗位相關知識（技能）、崗位責任負擔、崗位適應性；品行手冊包含敬業精神和工作作風、對企業忠誠、廉潔自律、個人道德修養等。考評小組由黨辦、總辦、人事培訓部相關人員組成。

MBO導向績效管理上傳日期：-01-23

作者：慕鳳麗MBO導向績效管理成功實施，需要企業從理念、制度、組織環境營造到職員努力各方面確保。

經營和管理是企業發展過程中相互影響、相互作用、對立而統一兩個方面。經營是面向企業外部，以對外擴張為手段和以提升經濟效益為目標，它往往只是由企業內一部分人負擔，如營銷人員；管理則是面向企業內部，以控制為手段和以提升運行效率為目標，它是對企業內全部些人要求。

企業內不一樣功效性質業務組織對經營和管理有著不一樣程度要求。負擔經營責任營銷組織，更多是要求保持經營活力。管理過多、控制過嚴就會使營銷組織失去經營活力，但疏于管理又會使營銷人員處于無效率失控狀態。很多營銷組織在處理這種兩難境地時“時松時收”、“管理過嚴、失去活力了就放一放，管理過松、出現失控了就收一收”，造成政策延續性和穩定性很差，不利于營銷組織長久建設。

MBO導向績效管理四個階段

目標管理（MBO）導向績效管理經過對實現企業目標關鍵性指標選擇，將考評過程和管理過程相統一，在對關鍵步驟實施管理和控制基礎上，利用績效管理機制充足調動營銷人員主動性和發明力，激發營銷組織經營活力，從而實現營銷組織內管理和經營統一。

計劃、指導、考評和激勵是MBO導向績效管理相互緊密聯絡四個階段，分別和目標管理計劃、實施、檢驗和反饋四個階段相結合，不停地激勵營銷隊伍在實現企業目標方向上努力，促進個人能力成長，并使過程中管理更多地成為促進目標實現手段，而不僅僅是控制手段。

計劃階段是MBO導向績效管理第一個步驟，是以目標管理計劃階段為基礎目標分解過程。目標分解要求在確保企業目標實現前提下層層分解（詳見圖一），并在分解過程中上下溝通，達成共識。目標設置要遵照SMART標準，即具體（special）、可衡量（measurable）、可達成（attainable）、相關（relevant）和有時限（time-based）。圖一是某銷售分企業目標分解過程示意。

分解到各部門、各個員工工作計劃指標，包含銷售計劃、回款計劃、費用計劃、宣傳促銷計劃和人員培訓計劃等指標即為當月考評指標。這么將企業總目標層層分解，并以當月分解目標作為考評指標，能夠牽引營銷人員在完成目標方向上努力，從而將每個營銷人員目標和整個企業目標相統一。

目標分解在溝通中完成后，就能夠完成考評用表設計了。

考評指標能夠設固定指標，和年度銷售目標直接相關，如銷售收入、回款率、費用率、職員滿意度（對各級營銷管理人員）和用戶滿意度（對員工）等；另外還能夠依據每個月具體情況設變動指標，如在大型促銷期間設置促銷效果評定指標，在大規模職員培訓或用戶培訓期間設置培訓效果評定等等。

考評指標選擇要符合分層分類考評要求。分層考評能夠經過對同一指標設定不一樣采分標準來表現，因為對不一樣層次營銷人員有不一樣要求，層次越高，要求越高，如上表一級員工月銷售收入達成200萬就能夠得10分，而三級員工月銷售收入達成300萬才能夠得10分；分等考評是指對不一樣性質職位選擇不一樣考評指標。如主管業務營銷經理考評指標可能以銷售收入、回款率、費用率和用戶滿意度等為主，而主管配送配送經理考評指標可能以發貨正確率、費用率、車輛保養等為主。表二是某銷售分企業某月考評用表示意圖。

目標分解僅僅是MBO導向績效管理開始，在目標實現過程中，適時跟蹤進展情況，并進行合適地指導是確保企業目標實現關鍵步驟。首先是目標分解過程中指導，在將目標任務層層分解同時，上下級之間需要對完成目標路徑和方案進行探討，充足估量可能出現問題。經過對問題分析，上級能夠進行針對性地指導，幫助營銷人員抓住關鍵，增強信心。

其次是在計劃實施過程中，對關鍵步驟加強控制和指導，隨時發覺問題并加以糾正，以確保目標實現。關鍵步驟控制和指導能夠經過每日、每七天例會定時進行，也能夠依據對特殊事件關鍵跟蹤進行，如在關鍵用戶開發過程中關鍵關注。

所以說，指導是MBO導向績效管理關鍵一環，對營銷人員來說，對關鍵步驟跟蹤和指導，能夠幫助個人目標實現，并使個人在過程中成長；對企業來說，對關鍵步驟跟蹤和指導，能夠實現有效管理和控制，立即發覺問題并給予糾正，避免因小失大，從而真正實現組織有效管理和控制和提升企業經營業績統一。

考評步驟不是僅僅對照考評用表進行打分過程，應結合月度計劃會議、述職會議，對各項考評結果進行討論，總結經驗和不足，并提出推廣和改善方法。考評結果完全公開，以在業務人員之間形成充足而公開信息交流。

考評指標盡可能采取量化指標，對不能量化指標考評應盡可能吸納相關部門意見，采取最少360度考評方法，努力爭取考評客觀公正性。如對部門主管團體建設指標考評，能夠吸納本部門職員、主管本人、部門上級、和該部門有協作部門主管等相關方面不一樣權重打分。表三是某銷售分企業考評示意公布圖。

考評結果能夠直接和職員經濟激勵方法如工資、獎金、福利津貼等掛鉤，也能夠直接和非經濟激勵方法如榮譽、工作條件改善、提供發展機會等相聯絡。

將職員考評結果和工資、獎金等經濟獎勵方法相結合。首先是要依據營銷人員不一樣層次和性質設計企業營銷組織薪等、薪級分布。即依據企業分層分類考評示意圖設計工資薪等、薪級分布。表四是某銷售分企業薪等、薪級分布圖。

在科學設計薪等、薪級分布基礎上，將考評結果和職員工資、獎金等掛鉤，以實現經濟激勵目標。不一樣層次營銷人員其薪級分布不一樣，工資組成也有差異，如業務人員薪酬組成包含基礎工資、績效工資和年度獎金，績效獎金關鍵決定于銷售計劃完成率；區域經理薪酬組成包含基礎工資、月度獎金、季度獎金和年度獎金，月度獎金和銷售計劃完成率等經營業績直接相關，而季度獎金則更多地和團體氣氛、和相關部門協作等組織建設相關。

除了經濟激勵方法外，企業還能夠依據考評結果采取非經濟激勵方法。如連續兩個月考評成績達成S或連續三個月考評成績超出A，除能夠提升薪級外，還能夠給榮譽上獎勵、提供更有挑戰性職位機會等。

成功實施基礎

MBO導向績效管理成功實施，需要企業從理念、制度、組織環境營造到職員努力各方面確保。首先，企業需要在價值評價上得到全員認同，職員有為實現企業目標作貢獻意愿，在此基礎上建立制度性規范和程序，從政策上確保MBO導向績效管理制度連續性和規范性，并在此基礎上不停優化。另外，考評指標設置要依據具體情況客觀、靈活地選擇，如對銷售業績采取固定性指標，對特殊階段或特殊市場采取臨時促銷活動、用戶開發等評價指標；對不一樣性質、不一樣層次